1、To protect the confidential and proprietary information included in this material, it may not be disclosed or provided to any third parties without the approval of Hewitt Associates LLC.人力資源管理趨勢研究培訓(xùn)材人力資源管理趨勢研究培訓(xùn)材料料翰威特咨詢（上海）有限公司翰威特咨詢（上海）有限公司2010年年2月月2自我介紹自我介紹翰威特咨詢顧問翰威特咨詢顧問 王曉燕王曉燕Email:Tel:6587 58103本

2、次培訓(xùn)后本次培訓(xùn)后您將對未來人力資源管理趨勢有基本理解您將對未來人力資源管理趨勢有基本理解您將了解人力資源管理的工作側(cè)重與過去存在哪些不同您將了解人力資源管理的工作側(cè)重與過去存在哪些不同您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享服務(wù)模式和流程管理模式的您將了解人力資源管理的常見組織形式，尤其是共享服務(wù)模式和流程管理模式的管理理念及應(yīng)用案例管理理念及應(yīng)用案例您將了解未來人力資源管理趨勢下對人力資源從業(yè)人員的能力提出哪些新要求您將了解未來人力資源管理趨勢下對人力資源從業(yè)人員的能力提出哪些新要求您將了解如何對人力資源效能和工作有效性進(jìn)行監(jiān)測您將了解如何對人力資源效能和工作有效性進(jìn)行監(jiān)測4人力資源

3、管理趨勢培訓(xùn)日程安排人力資源管理趨勢培訓(xùn)日程安排時間時間培訓(xùn)日培訓(xùn)日程安排程安排10:00-10:10翰威特顧問講解：人力資源的價值和角色10:10-12:00翰威特顧問講解：未來人力資源發(fā)展趨勢12:00-13:00午餐13:00-14:30翰威特顧問講解：未來人力資源發(fā)展趨勢（續(xù)）14:30-14:45休息14:45-16:15翰威特顧問講解：未來人力資源管理組織模式16:15-16:30翰威特顧問講解：未來人力資源能力要求16:30-16:45翰威特顧問講解：人力資源監(jiān)測和審核16:45-17:00問題與回答5目錄目錄人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢 人力資源

4、的價值和角色 未來人力資源發(fā)展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測和審核人力資源監(jiān)測和審核 人力資源效能監(jiān)測體系 人力資源有效性審核6目錄目錄人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢 人力資源的價值和角色 未來人力資源發(fā)展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測和審核人力資源監(jiān)測和審核 人力資源效能監(jiān)測體系 人力資源有效性審核7翰威特對人力資源管理的觀察結(jié)果翰威特對人力資源管理的觀察結(jié)果通過對全球頂尖公司的人力資源工作進(jìn)行觀察，我們發(fā)現(xiàn)通過對全球頂尖公司的人力資源工作進(jìn)行觀察，我們發(fā)現(xiàn)HR需要從創(chuàng)造供應(yīng)轉(zhuǎn)移到創(chuàng)造需求隨著越

5、來越多的成果通過信息技術(shù)、呼叫中心、或者人力資源外包來進(jìn)行交付，人力資源管理正越來越脫離實際一個沒有落地方案的人力資源戰(zhàn)略只是一個愿望；一個缺乏人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)的方案則是浪費時間技術(shù)雖然很重要，但不能過分迷信它HR人員需要更多的分析能力、談判技巧、多元化思想、個人影響力和勇氣。8人力資源管理的核心命題人力資源管理的核心命題人力資源管理的核心命題是：人力資源管理的核心命題是： 什么是價值？ 我們?nèi)绾蝿?chuàng)造價值？ 誰對價值創(chuàng)造負(fù)責(zé)？ 如何評價創(chuàng)造的價值？9人力資源的價值人力資源的價值價值的判斷標(biāo)準(zhǔn)是價值的判斷標(biāo)準(zhǔn)是：能夠為企業(yè)帶來增值，使得企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)可并愿意不斷接受滿足期望僅僅是需要的服務(wù)，而非被

6、經(jīng)營者渴望的價值產(chǎn)出價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造滿足期望滿足期望人力資源活動人力資源活動聚焦贏利的價值創(chuàng)造活動聚焦贏利的價值創(chuàng)造活動關(guān)注點是應(yīng)變式的服務(wù)關(guān)注點是應(yīng)變式的服務(wù)101970s1980s1990s當(dāng)今及未來當(dāng)今及未來對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的增值對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的增值傳統(tǒng)人事傳統(tǒng)人事人力資源事務(wù)操人力資源事務(wù)操作與管理作與管理業(yè)務(wù)支持業(yè)務(wù)支持為業(yè)務(wù)部門提供為業(yè)務(wù)部門提供人力資源管理的人力資源管理的專業(yè)資源和建議專業(yè)資源和建議業(yè)務(wù)合作業(yè)務(wù)合作與業(yè)務(wù)部門緊密與業(yè)務(wù)部門緊密合作以支持公司合作以支持公司戰(zhàn)略實現(xiàn)戰(zhàn)略實現(xiàn)成本管理成本管理價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造人力資源的發(fā)展方向人力資源的發(fā)展方向業(yè)務(wù)驅(qū)動業(yè)務(wù)驅(qū)動與公司領(lǐng)導(dǎo)一同

7、與公司領(lǐng)導(dǎo)一同引導(dǎo)企業(yè)變革和引導(dǎo)企業(yè)變革和戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施11人力資源管理人員面臨的挑戰(zhàn)人力資源管理人員面臨的挑戰(zhàn)什么是價值？什么是價值？ 為經(jīng)營業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)更多的價值 構(gòu)建合適的人才和組織能力 驅(qū)動市場競爭優(yōu)勢12基于戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的人力資源方向基于戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的人力資源方向未來的人力資源管理方向未來的人力資源管理方向人力資本研發(fā)人力資本研發(fā)未來的HR將負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的事先分析并建立人力資本流程的預(yù)測模型，以確認(rèn)新的商業(yè)洞察。人才引擎人才引擎未來的HR將重新定義和擴(kuò)展其在人才領(lǐng)域的關(guān)注點，通過管理無縫的“人力資本供應(yīng)鏈”來確保組織關(guān)鍵人才的及時供應(yīng)。高績效文化高績效文化未來的HR將負(fù)責(zé)全面驅(qū)動組織、團(tuán)隊

8、和個人三個層面的績效水平。組織管理組織管理未來的HR將在建立員工敬業(yè)、信任和忠誠甚至組織的精神內(nèi)涵等方面承擔(dān)新的角色。13目錄目錄人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢人力資源價值定位及未來發(fā)展趨勢 人力資源的價值和角色 未來人力資源發(fā)展趨勢 未來人力資源管理組織模式 未來人力資源能力要求人力資源監(jiān)測和審核人力資源監(jiān)測和審核 人力資源效能監(jiān)測體系 人力資源有效性審核14數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃業(yè)務(wù)能力要求業(yè)務(wù)能力要求人力資源要求人力資源要求人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才供應(yīng)人才供應(yīng)能力能力高績效高績效員工關(guān)系員工關(guān)系我們的人力資源戰(zhàn)略成效如何？我們的人力資源戰(zhàn)略成效如何？人員和人力資源戰(zhàn)略建立框

9、架人員和人力資源戰(zhàn)略建立框架15未來人力資源管理如何創(chuàng)造價值未來人力資源管理如何創(chuàng)造價值人才供應(yīng)鏈人才供應(yīng)鏈員工關(guān)系員工關(guān)系高績效組織高績效組織 降低離職率降低離職率擴(kuò)大人才庫擴(kuò)大人才庫領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)/管理人管理人員有效性員有效性提升敬業(yè)度提升敬業(yè)度領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展與激勵領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展與激勵資料來源：翰威特下一代人力資源調(diào)研人力資本人力資本的效能的效能16成本成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程人力資源管理流程人員產(chǎn)出人員產(chǎn)出業(yè)務(wù)績效業(yè)務(wù)績效領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值價值增長增長收益收益回報回報創(chuàng)新創(chuàng)新高潛力人才供應(yīng)高績效文化運營高效及有效關(guān)鍵技能提升敬業(yè)的員工流程組成部分流程組成部分人才規(guī)

10、劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標(biāo)設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標(biāo)未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程未來的人力資源管理：有利于提升人力資本價值產(chǎn)出的核心流程17成本成本人才供應(yīng)鏈人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值價值流程組成部分流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、人才規(guī)劃

11、、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵目標(biāo)設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標(biāo)人才供應(yīng)鏈人才供應(yīng)鏈18具有價值產(chǎn)出的人才供應(yīng)鏈管理流程包括具有價值產(chǎn)出的人才供應(yīng)鏈管理流程包括由單一機(jī)構(gòu)或人員負(fù)責(zé)整體流程由單一機(jī)構(gòu)或人員負(fù)責(zé)整體流程人才規(guī)劃人才規(guī)劃候選人搜尋候選人搜尋人才甄選人才甄選錄用與錄用與新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)首年業(yè)績管理首年業(yè)績管理 圍繞長短期的企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)

12、 以能力儲備為出發(fā)點，開展全面的在職者能力評估，明確未來需求與現(xiàn)有能力狀況的差距 員工總量規(guī)劃 針對性的核心職位序列員工總量/結(jié)構(gòu)規(guī)劃 核心人才的長期跟蹤與發(fā)掘 與多種人才供應(yīng)渠道保持深入合作關(guān)系 運用內(nèi)部人員推薦，組織里的每個人都是招聘人員 掌握目標(biāo)人才市場的薪酬狀況 針對應(yīng)聘角色，選取差異化評估工具 實施培訓(xùn)，提升各級管理者的招聘技巧 構(gòu)建完整的候選人背景調(diào)查體系 一旦候選人接受，立刻開展錄用程序 通過有效的入職培訓(xùn)，幫助員工了解公司業(yè)務(wù)和工作流程 其他輔助手段幫助員工理解工作和個人角色 清晰規(guī)定的業(yè)績目標(biāo)期望 定期的考核評估與業(yè)績反饋 評估新員工的敬業(yè)度清晰的人才需求/供給規(guī)劃對企業(yè)戰(zhàn)略

13、實施的影響經(jīng)過研究分析制定有針對性的人才搜尋戰(zhàn)略基于任職資格的甄選程序確保雇傭決策的成功性正規(guī)的錄用及培訓(xùn)計劃，引領(lǐng)新員工走上成功的軌道對業(yè)績產(chǎn)生切實的、積極的影響領(lǐng)先實踐領(lǐng)先實踐19人才供應(yīng)過程：從基礎(chǔ)到價值驅(qū)動人才供應(yīng)過程：從基礎(chǔ)到價值驅(qū)動招聘管理系統(tǒng)/自動過程定義資源渠道和招聘信息流程人才供給和人才需求預(yù)測鏈接到業(yè)務(wù)目標(biāo)差異化資源和評價策略人才供應(yīng)結(jié)果和過程度量新員工入職過程設(shè)計以提高首年績效招聘人員與業(yè)務(wù)部門之間職責(zé)分工明確規(guī)定入職流程價值價值基礎(chǔ)基礎(chǔ)20傳統(tǒng)人才供應(yīng)鏈與基于價值的人才供應(yīng)鏈的主要差異關(guān)鍵點傳統(tǒng)人才供應(yīng)鏈與基于價值的人才供應(yīng)鏈的主要差異關(guān)鍵點基于業(yè)務(wù)領(lǐng)域需求/職能部門要

14、求的人員需求審批與管理機(jī)制，缺乏基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性思考與判斷。缺乏對于人才結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性考慮，未充分關(guān)注各專業(yè)層級人才的分布，可能導(dǎo)致人才的培養(yǎng)和晉升關(guān)注不均。對于人才管理結(jié)構(gòu)的管理更多依靠公司管理職級限制和高層管理人員的個人意志。公司對人才的獲取計劃是分散的、基于個別崗位和部門需求實施的。公司對人才的篩選基于傳統(tǒng)的甄選手段，在不同人才群體的測評方式未體現(xiàn)顯著的差異性基于公司戰(zhàn)略的系統(tǒng)性人才規(guī)劃和需求管理機(jī)制，確定核心人才及相應(yīng)需求規(guī)劃與年度計劃，充分考慮公司整體需求。基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，構(gòu)建各人才序列群體的人員結(jié)構(gòu)要求，實現(xiàn)人員的梯次管理基于公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展需求，確定人員的管理結(jié)構(gòu)

15、要求，實施動態(tài)監(jiān)控與結(jié)構(gòu)性調(diào)整?；诠救瞬乓?guī)劃與結(jié)構(gòu)需求，分析現(xiàn)有人才群體狀況，制定人才獲取策略?；谌瞬判枨蟮牟煌瑯?biāo)準(zhǔn)的多樣化測評手段，且在不同招聘對象時采取個性化的方式傳統(tǒng)人才供應(yīng)鏈管理傳統(tǒng)人才供應(yīng)鏈管理基于價值的人才供應(yīng)鏈管理基于價值的人才供應(yīng)鏈管理21什么是人才規(guī)劃？什么是人才規(guī)劃？有效地配置人力資源有效地配置人力資源幾個核心工作：幾個核心工作：人才質(zhì)量規(guī)劃要什么樣的人？人才質(zhì)量規(guī)劃要什么樣的人？人才數(shù)量規(guī)劃要多少這樣的人？人才數(shù)量規(guī)劃要多少這樣的人？人才動態(tài)管理機(jī)制的建立如何找到、吸引并保留住這樣的人？人才動態(tài)管理機(jī)制的建立如何找到、吸引并保留住這樣的人？22為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略性人才

16、規(guī)劃（為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略性人才規(guī)劃（WFP）人才戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略人員盤點人員盤點培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展招聘管理招聘管理職位職位/能力體系能力體系分析人才隊伍的總量和分析人才隊伍的總量和利用率，評估人才隊伍利用率，評估人才隊伍對戰(zhàn)略的支撐性對戰(zhàn)略的支撐性根據(jù)人才戰(zhàn)略建立人根據(jù)人才戰(zhàn)略建立人員管理的基礎(chǔ)平臺員管理的基礎(chǔ)平臺理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，并落實為人才戰(zhàn)略并落實為人才戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)明晰戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要獲取什么樣的人需要獲取什么樣的人才，從哪里獲取才，從哪里獲取識別人才，培養(yǎng)人才，識別人才，培養(yǎng)人才，建立內(nèi)部人才庫以滿足建立內(nèi)部人才庫以滿足企業(yè)發(fā)展需求企業(yè)發(fā)展需求戰(zhàn)略性人才規(guī)劃戰(zhàn)略性

17、人才規(guī)劃23數(shù)據(jù)來源:翰威特調(diào)研經(jīng)營成績市場聲譽 員工滿意度010203040506070人才管理學(xué)習(xí)與發(fā)展計劃繼任計劃薪酬與福利政策設(shè)計員工的信息與咨詢管理變化管理內(nèi)部輪換員工組織構(gòu)架員工滿意度的評估支持公司的企業(yè)文化社會責(zé)任感多樣化政策和實踐的管理薪酬與福利管理能力的確認(rèn)支持公司的工作-生活平衡的計劃人力資源流程革新通過靈活的酬勞滿足員工的需求評估人力資源的績效個人績效與回報評估人才規(guī)劃是所有人力資源管理活動的基礎(chǔ)人才規(guī)劃是所有人力資源管理活動的基礎(chǔ)人人力力資源相關(guān)資源相關(guān)活動活動對對公司公司的的正面正面影響影響24思考與討論（思考與討論（5分鐘）分鐘）戰(zhàn)略性人才規(guī)劃等同于定崗定編嗎？戰(zhàn)略

18、性人才規(guī)劃等同于定崗定編嗎？25戰(zhàn)略性人才規(guī)劃與崗位定編的關(guān)系戰(zhàn)略性人才規(guī)劃與崗位定編的關(guān)系崗位編制標(biāo)準(zhǔn)崗位編制標(biāo)準(zhǔn)人才配置方式人才配置方式人才發(fā)展操作人才發(fā)展操作投入標(biāo)準(zhǔn)控制投入標(biāo)準(zhǔn)控制人均價值產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)人均價值產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)人均人工成本標(biāo)準(zhǔn)人均人工成本標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊健康性標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊健康性標(biāo)準(zhǔn)（此類標(biāo)準(zhǔn)通常均為范圍（此類標(biāo)準(zhǔn)通常均為范圍值，以防止人員配置過多值，以防止人員配置過多或過少）或過少）人才數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)人才數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)人才質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)人才質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)人才結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)人才結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)過程標(biāo)準(zhǔn)控制過程標(biāo)準(zhǔn)控制產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)控制產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)控制進(jìn)行全行整體及各專業(yè)進(jìn)行全行整體及各專業(yè)序列的人才規(guī)劃序列的人才規(guī)劃按照人才規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行按照人才

19、規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行落實到崗位的人才配置落實到崗位的人才配置對崗位人才配置結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，確對崗位人才配置結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控，確保合理配置保合理配置戰(zhàn)略性人才規(guī)劃戰(zhàn)略性人才規(guī)劃26翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點翰威特戰(zhàn)略性人才規(guī)劃的觀點業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置業(yè)務(wù)部門崗位設(shè)置、人員配置和人員、人員配置和人員管理管理人工成本預(yù)算人工成本預(yù)算人員總量規(guī)劃人員總量規(guī)劃人員效率人員效率人力資本回報人力資本回報人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃觀點三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動態(tài)觀點三：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃是建立動態(tài)的人才供應(yīng)和管理機(jī)制，滿足企業(yè)不的人才供應(yīng)和管理機(jī)制，滿足企業(yè)不同階段對人才的需求同階段對人才的需求觀點一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和觀點

20、一：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃需要數(shù)字和計算，但絕不僅僅是計算，更多的是計算，但絕不僅僅是計算，更多的是管理判斷；戰(zhàn)略性人才管理判斷；戰(zhàn)略性人才規(guī)劃首先是管規(guī)劃首先是管理問題，其次是數(shù)學(xué)問題。理問題，其次是數(shù)學(xué)問題。觀點二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗觀點二：戰(zhàn)略性人才規(guī)劃不等于定崗定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)定編，更不是替代業(yè)務(wù)部門做崗位設(shè)置和人員配置置和人員配置戰(zhàn)略對組織能力和戰(zhàn)略對組織能力和人才的需求人才的需求動態(tài)人才供應(yīng)和管理動態(tài)人才供應(yīng)和管理機(jī)制機(jī)制戰(zhàn)略性人才規(guī)劃戰(zhàn)略性人才規(guī)劃27 評估和分析預(yù)期的戰(zhàn)略規(guī)劃 理解戰(zhàn)略規(guī)劃對人才規(guī)劃的影響 評估競爭者的戰(zhàn)略定位 建立現(xiàn)有人才的人才庫 分析外部市場數(shù)

21、據(jù) 回顧現(xiàn)有關(guān)鍵指標(biāo) (如外聘人才數(shù)量, 招聘時間，招聘難度) 預(yù)測未來人才需要 確定人才缺口或重疊 進(jìn)行影響力分析 (人才一致性再分析) 回顧差距分析，評估其對戰(zhàn)略規(guī)劃的影響 決定對人才獲取和人才調(diào)配的市場策略的影響 確定人才來源渠道和各種備選方案最佳實踐最佳實踐: : 把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來 (3-5年期間) 開展以未來為導(dǎo)向的分析 分析最關(guān)鍵職位，制定行動方案來縮小差距 確定工作流程中最緊迫的需求 (最近3-6個月的) 從業(yè)務(wù)線到組織層面向上滾動預(yù)測整體需求與解決方案 把人才規(guī)劃與繼任人計劃和人才發(fā)展計劃相結(jié)合 明確人才獲取戰(zhàn)略的必要性和方案 運用技術(shù)手段來提高效率和速度

22、進(jìn)行定期的討論，以考量業(yè)務(wù)現(xiàn)實，調(diào)整人才預(yù)期，評估人才輸送線是否有效成功案例成功案例: :杜克能源運用預(yù)測工具綜合分析內(nèi)外部數(shù)據(jù)， 以更好了解對未來最關(guān)鍵的崗位族群和職位。 他們據(jù)此調(diào)整了招聘策略。同時，他們還重新定義了人才獲取戰(zhàn)略，從非傳統(tǒng)人才市場上來吸引一些關(guān)鍵人才。戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)與運營模式分析運營模式分析關(guān)鍵能力與關(guān)鍵能力與人才角色定位人才角色定位人才供應(yīng)人才供應(yīng)差距分析差距分析核心人才供應(yīng)策略核心人才供應(yīng)策略與人員配置規(guī)劃與人員配置規(guī)劃計劃評估計劃評估與修訂與修訂12345人才規(guī)劃幫助企業(yè)獲取未來需要的核心人才供應(yīng)，并進(jìn)行人員配置，一般人才規(guī)劃幫助企業(yè)獲取未來需要的核心人才供應(yīng)，并

23、進(jìn)行人員配置，一般依照如下步驟進(jìn)行依照如下步驟進(jìn)行28了解和確認(rèn)3-5年經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的人才需求戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的人才需求制定縮短差距的行動計劃制定縮短差距的行動計劃未來提高企業(yè)競爭力的未來提高企業(yè)競爭力的所需的所需的人員數(shù)量以及人員隊人員數(shù)量以及人員隊伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃伍結(jié)構(gòu)的規(guī)劃提出提出并并實施能縮短實施能縮短現(xiàn)有現(xiàn)有數(shù)量數(shù)量/能力差距的建議能力差距的建議人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃規(guī)劃人才招募計劃規(guī)劃人才培養(yǎng)和留用計劃階段一階段一階段二階段二階段三階段三人員數(shù)量規(guī)劃1 建立系統(tǒng)的動態(tài)人才管理體系23人才現(xiàn)狀盤點人才現(xiàn)狀盤點關(guān)鍵職位關(guān)鍵職位供給供給預(yù)測及預(yù)測及實際實際人員利用率人員利用率與與預(yù)期的差

24、距預(yù)期的差距分析分析123戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架戰(zhàn)略性人才規(guī)劃框架評估現(xiàn)有人員總量（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）評估現(xiàn)有人員利用率（效率與業(yè)績）12確定人才差距329我們現(xiàn)在在哪里我們現(xiàn)在在哪里?我們要向哪里去我們要向哪里去?我們?nèi)绾稳サ侥睦镂覀內(nèi)绾稳サ侥睦?n行業(yè)的機(jī)會n行業(yè)面臨的威脅和挑戰(zhàn)n和競爭對手相比我們的優(yōu)勢和劣勢在哪里n使命n核心價值觀n愿景n戰(zhàn)略目標(biāo)n業(yè)務(wù)領(lǐng)域n目標(biāo)客戶核心價值需求n企業(yè)價值鏈n核心經(jīng)營流程n現(xiàn)有和潛在競爭對手n競爭優(yōu)勢n關(guān)鍵成功因素n戰(zhàn)略地圖n公司核心競爭力n組織結(jié)構(gòu)圖n業(yè)績管理n獎酬機(jī)制什么是公司戰(zhàn)略什么是公司戰(zhàn)略30三種不同的戰(zhàn)略定位三種不同的戰(zhàn)略定位產(chǎn)品產(chǎn)品/技術(shù)領(lǐng)先型技術(shù)領(lǐng)

25、先型客戶親密型客戶親密型運營高效型運營高效型31組織的關(guān)鍵組織的關(guān)鍵能力能力公司的戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃從企業(yè)策略明確從企業(yè)策略明確 組織的核心業(yè)務(wù)組織的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)和關(guān)鍵能力指標(biāo)和關(guān)鍵能力從組織的關(guān)鍵能力明確人才從組織的關(guān)鍵能力明確人才規(guī)劃配置的關(guān)鍵職位規(guī)劃配置的關(guān)鍵職位高相關(guān)度崗位清高相關(guān)度崗位清單單核心業(yè)務(wù)指標(biāo)核心業(yè)務(wù)指標(biāo)業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員需求的相關(guān)性分需求的相關(guān)性分析析通過核心業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員數(shù)量通過核心業(yè)務(wù)指標(biāo)與人員數(shù)量相關(guān)性分析確定人員數(shù)量關(guān)鍵相關(guān)性分析確定人員數(shù)量關(guān)鍵決定因素決定因素人員規(guī)劃人員規(guī)劃（數(shù)量與結(jié)構(gòu)（數(shù)量與結(jié)構(gòu)）把人才規(guī)劃與公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來把人才規(guī)劃與

26、公司戰(zhàn)略規(guī)劃緊密結(jié)合起來 人員規(guī)劃人員規(guī)劃方法選擇方法選擇建立監(jiān)測指標(biāo)建立監(jiān)測指標(biāo)持續(xù)跟蹤修正持續(xù)跟蹤修正32市場營銷人員市場營銷人員項目商務(wù)人員項目商務(wù)人員工程項目管理人員工程項目管理人員研發(fā)和技術(shù)人員研發(fā)和技術(shù)人員資本運作人員資本運作人員組織和人力資源人員組織和人力資源人員研發(fā)管理人員研發(fā)管理人員至至20202020年年, ,成為以工程成為以工程承包為主體承包為主體，以國內(nèi)外，以國內(nèi)外貿(mào)易、高新貿(mào)易、高新技術(shù)產(chǎn)品開技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)為發(fā)與生產(chǎn)為兩翼，國內(nèi)兩翼，國內(nèi)最強(qiáng)、國際最強(qiáng)、國際著名工程承著名工程承包商包商戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素工程承包為主業(yè)的強(qiáng)勁增長

27、工程承包為主業(yè)的強(qiáng)勁增長完善核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條完善核心業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈條國內(nèi)外貿(mào)易國內(nèi)外貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)20062006年經(jīng)營額達(dá)到年經(jīng)營額達(dá)到335335億元億元20202020年經(jīng)營額達(dá)到年經(jīng)營額達(dá)到15001500億元億元產(chǎn)權(quán)與組織產(chǎn)權(quán)與組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)結(jié)構(gòu)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)多元化資本結(jié)構(gòu)多元化現(xiàn)代企業(yè)治理制度現(xiàn)代企業(yè)治理制度資源優(yōu)勢集中，組織扁平化資源優(yōu)勢集中，組織扁平化管理規(guī)劃目標(biāo)管理規(guī)劃目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品化技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品化核心人才的凝聚與市場化配置核心人才的凝聚與市場化配置打造集團(tuán)企業(yè)品牌打造集團(tuán)企業(yè)品牌完善的營銷網(wǎng)絡(luò)完善的營銷網(wǎng)絡(luò)卓越的市

28、場開拓能力卓越的市場開拓能力國際市場了解國際市場了解較強(qiáng)的工程承包與設(shè)備成較強(qiáng)的工程承包與設(shè)備成套能力套能力新產(chǎn)品開發(fā)能力新產(chǎn)品開發(fā)能力新產(chǎn)品的市場化能力新產(chǎn)品的市場化能力高相關(guān)度崗位高相關(guān)度崗位杰出的資本運作與經(jīng)營杰出的資本運作與經(jīng)營高效的組織診斷與發(fā)展高效的組織診斷與發(fā)展優(yōu)秀的管理優(yōu)秀的管理研發(fā)管理能力研發(fā)管理能力人力資源管理能力人力資源管理能力品牌推廣能力品牌推廣能力以未來為導(dǎo)向，以未來為導(dǎo)向，根據(jù)戰(zhàn)略分析關(guān)鍵職位根據(jù)戰(zhàn)略分析關(guān)鍵職位33人員數(shù)量規(guī)劃的信息準(zhǔn)備人員數(shù)量規(guī)劃的信息準(zhǔn)備人員數(shù)量規(guī)劃信息來源于兩個方面，一個是歷史、當(dāng)前及未來預(yù)測的數(shù)據(jù)信息，另一個是管理判斷；數(shù)據(jù)預(yù)測，所需數(shù)據(jù)信

29、息包括： 與員工數(shù)量有關(guān)的業(yè)務(wù)和人員的歷史數(shù)據(jù)； 對將來業(yè)務(wù)發(fā)展情況的預(yù)測數(shù)據(jù)； 基于數(shù)據(jù)的預(yù)測是建立在公司業(yè)務(wù)模式、人員效率、人員能力不會發(fā)生根本性變化的假設(shè)基礎(chǔ)上的；管理的判斷：管理判斷會對數(shù)據(jù)預(yù)測的假設(shè)條件進(jìn)行修正，從而使得人員數(shù)量規(guī)劃更符合企業(yè)的實際；數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測管理的判斷管理的判斷未來人員數(shù)量未來人員數(shù)量假設(shè)條件假設(shè)條件34市場上的人員數(shù)量規(guī)劃方法市場上的人員數(shù)量規(guī)劃方法非正規(guī)化的，靈活的非正規(guī)化的，靈活的注重定性化方法注重定性化方法注重內(nèi)部因素注重內(nèi)部因素 正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的正規(guī)化的，結(jié)構(gòu)化的注重定量化方法注重定量化方法注重外部因素注重外部因素 德爾菲德爾菲專家

30、法專家法 人員人員配比法配比法 標(biāo)桿標(biāo)桿對照法對照法 預(yù)算預(yù)算控制法控制法回歸回歸預(yù)測法預(yù)測法職責(zé)職責(zé)分析法分析法 流程流程分析法分析法 工作工作效率法效率法 注：各種方法之間沒有絕對的區(qū)隔，在實際操作中經(jīng)常共享核心操作理念或相互補(bǔ)充注：各種方法之間沒有絕對的區(qū)隔，在實際操作中經(jīng)常共享核心操作理念或相互補(bǔ)充35人才規(guī)劃最佳實踐：通過人員配比法，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)線到組織層面向人才規(guī)劃最佳實踐：通過人員配比法，實現(xiàn)從業(yè)務(wù)線到組織層面向上滾動預(yù)測上滾動預(yù)測人員配比法人員配比法是根據(jù)不同類型員工總量之間的比例關(guān)系確定人員數(shù)量的方法，比例關(guān)系的確定可以參照公司歷史數(shù)據(jù)或外部行業(yè)數(shù)據(jù)，一般先通過業(yè)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營類人

31、員數(shù)量，然后根據(jù)非經(jīng)營類與經(jīng)營類人員比例關(guān)系、管理人員與非管理人員比例等，逐一確定各類人員數(shù)量，并進(jìn)而確定總體人員數(shù)量。注注:1:1、這里的業(yè)務(wù)人員、職能人員包括業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理人員、這里的業(yè)務(wù)人員、職能人員包括業(yè)務(wù)部門和職能部門的管理人員 2 2、價值量指標(biāo)指的是與人員總量具有相關(guān)系的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)、價值量指標(biāo)指的是與人員總量具有相關(guān)系的核心業(yè)務(wù)指標(biāo) 3 3、不同序列人員配比關(guān)系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進(jìn)行確定、不同序列人員配比關(guān)系根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)、外部市場數(shù)據(jù)和公司管理要求進(jìn)行確定36業(yè)務(wù)人員數(shù)業(yè)務(wù)人員數(shù)職能人員數(shù)職能人員數(shù)員工總數(shù)員工總數(shù)業(yè)務(wù)管理人員數(shù)業(yè)務(wù)管理人

32、員數(shù) 管理人員比例（）管理人員比例（）非管理類職能人員數(shù)量非管理類職能人員數(shù)量職能管理人員數(shù)職能管理人員數(shù) 管理人員比例管理人員比例 （）（） 兩者之和兩者之和人員配比法人員配比法非管理類業(yè)務(wù)人員數(shù)量非管理類業(yè)務(wù)人員數(shù)量37方案方案人均年經(jīng)營利潤增長率人均年經(jīng)營利潤增長率1 112.212.22 210.610.63 36.3%6.3%貿(mào)易板塊預(yù)測貿(mào)易板塊預(yù)測方案一方案一方案二方案二方案三方案三方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二方式一方式一方式二方式二v 三種方案主要是基于對人均年經(jīng)營利潤增長率的不同預(yù)測，各項預(yù)測的依據(jù)在后面有詳細(xì)解釋；v 二種方式主要是基于對業(yè)務(wù)人員分流幅度的

33、不同預(yù)測。具體請參照后面的具體解釋。方式方式業(yè)務(wù)人員中不適用比例業(yè)務(wù)人員中不適用比例1 127272 210%10%案例：某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案案例：某集團(tuán)貿(mào)易類人員數(shù)量設(shè)計方案38假設(shè)條件假設(shè)條件 20052005年人均經(jīng)營利潤比年人均經(jīng)營利潤比20022002年提高年提高41%按照相同的年增長率按照相同的年增長率12.2%人員數(shù)量預(yù)測人員數(shù)量預(yù)測已知條件已知條件20022002年經(jīng)營利潤（萬元）年經(jīng)營利潤（萬元）52060 52060 20022002年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）年業(yè)務(wù)人員數(shù)（人）1189118920032003年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）64461 64461

34、 20042004年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）72525 72525 20052005年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）年預(yù)測經(jīng)營利潤（萬元）80063 80063 預(yù)測結(jié)果預(yù)測結(jié)果2002 2002 2003 2003 2004 2004 2005 2005 總經(jīng)營利潤總經(jīng)營利潤( (萬元萬元) )52060 52060 64461 64461 72525 72525 80063 80063 人均經(jīng)營利潤人均經(jīng)營利潤( (萬元萬元) )44 44 49 49 55 55 62 62 人數(shù)人數(shù)( (人人) )1183 1183 1315 1318 1291 貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測貿(mào)易類業(yè)務(wù)

35、人員數(shù)量預(yù)測39 （1 1）20052005年人均經(jīng)營利潤比年人均經(jīng)營利潤比20022002年提高百分比年提高百分比4141。這主要是基于以下兩個方面的原因：公司2002年業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤44萬元，市場上服務(wù)行業(yè)業(yè)務(wù)人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。這里沒有參照國內(nèi)同行業(yè)數(shù)據(jù)，主要原因在于國內(nèi)公司人員結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，各公司的業(yè)務(wù)人員數(shù)量難以確定，因此我們采用國外服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)作為參照。)，目標(biāo)是到2005年，達(dá)到二者的平均值62萬元。2002年數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)4444萬元萬元8080萬元萬元2005年目標(biāo)數(shù)據(jù)6

36、2萬元提高提高4141 （2 2）年平均增長率。）年平均增長率。是指相鄰年度按照同等比例的增長速度，如果 2005年人均經(jīng)營利潤比2002年提高41，20032005年，年平均增長率為12.2%。計算過程如下，設(shè)定年增長率為p,則： 44(1p)3 =44(141%)所以： p = 12.2% 假設(shè)條件解釋假設(shè)條件解釋40歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1 1：1.941.941:4.851:4.8520052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1:3.41:3.4歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1 1：4.24.21:71:720052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.6 （1 1）

37、職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85 (數(shù)據(jù)來自Saratoga Institute)，取二者的平均值，2005年職能人員與業(yè)務(wù)人員比例為1: 3.4。 （2 2）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。）業(yè)務(wù)人員中管理人員與非管理人員比例。我們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.6。這里管理人員指：二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理、副經(jīng)理。 （3 3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。）職能人員中管理人員與非管理人員比例。我

38、們采用同樣的方法，如右圖，2005年目標(biāo)比例為1:5.5。這里管理人員指：二級經(jīng)營機(jī)構(gòu)內(nèi)非業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理、副經(jīng)理。歷史數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)市場參照數(shù)據(jù)1 1：3.93.91:71:720052005年目標(biāo)數(shù)據(jù)年目標(biāo)數(shù)據(jù)1: 5.5注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠(yuǎn)目標(biāo)，注：市場數(shù)據(jù)是人員隊伍結(jié)構(gòu)規(guī)劃的長遠(yuǎn)目標(biāo)，20052005年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。年目標(biāo)是結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)狀后的折中目標(biāo)。員工數(shù)量預(yù)測解釋員工數(shù)量預(yù)測解釋41為假設(shè)條件為假設(shè)條件貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員總數(shù)：12911291貿(mào)易類職能人員總數(shù)：貿(mào)易類職能人員總數(shù)：380380非管理人員數(shù)量：非管理人員數(shù)量：1

39、095管理人員數(shù)量：管理人員數(shù)量：196196非管理人員數(shù)量：非管理人員數(shù)量：322322管理人員數(shù)量：管理人員數(shù)量：5858職能人員：業(yè)務(wù)人員職能人員：業(yè)務(wù)人員1：3.4管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員 1 1：5.6 5.6 管理人員管理人員: :非管理人員非管理人員 1 1：5.55.5共共1671人人員工數(shù)量預(yù)測員工數(shù)量預(yù)測42方法七：預(yù)算控制法方法七：預(yù)算控制法n 預(yù)算控制法預(yù)算控制法: :通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。

40、由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。$總公司預(yù)算總公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)崗位及人數(shù)43人工成本預(yù)算類型人工成本預(yù)算類型常見的預(yù)算制定方法常見的預(yù)算制定方法備注備注公司總體人工成本預(yù)算公司總體人工成本預(yù)算 費用倒擠法 投入產(chǎn)出法 費用倒擠法是指根據(jù)公司預(yù)算計劃將所有相關(guān)成本、費用扣除后將剩余的費用作為人工成本預(yù)算 投入產(chǎn)出法指公司預(yù)先設(shè)定收入（或利潤）與人工成本的比例關(guān)系，根據(jù)比例關(guān)系確定人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算 費

41、用倒擠法 投入產(chǎn)出法總部職能部門人工成本預(yù)算總部職能部門人工成本預(yù)算 =公司總體人工成本預(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通預(yù)算控制法主要通過對人工成本總量的控制來約束人員數(shù)量，一般會在人工成本預(yù)算既定基礎(chǔ)上通過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。過對人員平均工資設(shè)定指導(dǎo)意見（如人均工資不降低），確定人員數(shù)量的上下區(qū)間。預(yù)算控制法預(yù)算控制法44示例：示例：“投入產(chǎn)出法投入產(chǎn)出法” ” 確定人工成本預(yù)算確定人工成本預(yù)算部門部門A A、目標(biāo)利潤、目標(biāo)利潤B B、人力資源投入、人力資源投入

42、產(chǎn)出比產(chǎn)出比C C、人工成本預(yù)算、人工成本預(yù)算C=A/BC=A/BD D、平均年薪、平均年薪E E、員工總?cè)藬?shù)、員工總?cè)藬?shù)E=C/DE=C/D公司總體公司總體300,000,000 6 50,000,000 140,000150,000333357事業(yè)部事業(yè)部A A：成熟期業(yè)務(wù)成熟期業(yè)務(wù)200,000,000 8 25,000,000 140,000150,000166179事業(yè)部事業(yè)部B B：成長期業(yè)務(wù)成長期業(yè)務(wù)80,000,000 7 11,428,571 140,000150,0007682 事業(yè)部事業(yè)部C C：培育期業(yè)務(wù)培育期業(yè)務(wù)20,000,000 5 4,000,000 140,0

43、00150,0002629 職能部門職能部門- - -957,1429 140,000150,0006368 注：人力資源投入產(chǎn)出比注：人力資源投入產(chǎn)出比=收入收入/人工成本投入，根據(jù)內(nèi)外歷史數(shù)據(jù)或外部市場數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)定人工成本投入，根據(jù)內(nèi)外歷史數(shù)據(jù)或外部市場數(shù)據(jù)進(jìn)行設(shè)定 職能部門人工成本預(yù)算職能部門人工成本預(yù)算=公司總?cè)斯こ杀绢A(yù)算公司總?cè)斯こ杀绢A(yù)算-業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算45業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算與職能部門人工成本預(yù)算區(qū)別業(yè)務(wù)部門人工成本預(yù)算與職能部門人工成本預(yù)算區(qū)別對利潤中心的業(yè)務(wù)部門，人工成本預(yù)算一般是“彈性控制線”當(dāng)新增人員創(chuàng)造的收益大于新增人員的人工成本，增加人員對公司

44、是正向行為當(dāng)業(yè)務(wù)部門的人員邊際收益等于人員邊際成本，業(yè)務(wù)部門達(dá)到了人員數(shù)量的臨界點對成本中心的職能部門，人工成本預(yù)算一般是“剛性控制線”職能部門的預(yù)算控制的剛性線為該職能采取外包方式的總成本人員邊際收益人員邊際收益人員邊際成本人員邊際成本人員臨界點人員臨界點46基于公司戰(zhàn)略，建立人員規(guī)劃與關(guān)鍵人才需求后，進(jìn)一步分析各類基于公司戰(zhàn)略，建立人員規(guī)劃與關(guān)鍵人才需求后，進(jìn)一步分析各類人才結(jié)構(gòu)要求人才結(jié)構(gòu)要求管理人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃專業(yè)人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃專業(yè)人員的結(jié)構(gòu)規(guī)劃高層管高層管理人員理人員中層管理中層管理人員人員基層管理基層管理人員人員高級高級專業(yè)人員專業(yè)人員中級中級專業(yè)人員專業(yè)人員初級初

45、級專業(yè)員工專業(yè)員工47管理人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員結(jié)構(gòu)規(guī)劃管理人員結(jié)構(gòu)管理人員結(jié)構(gòu)特點特點影響影響高層管理人員高層管理人員 高層管理人員管理幅度一般宜寬高層管理人員管理幅度一般宜寬 高層管理人員數(shù)量不宜過多高層管理人員數(shù)量不宜過多 對大部分的國內(nèi)企業(yè)而言，高層人員過多會對大部分的國內(nèi)企業(yè)而言，高層人員過多會對高管團(tuán)隊的凝聚力會形成一定的挑戰(zhàn)，容對高管團(tuán)隊的凝聚力會形成一定的挑戰(zhàn)，容易加大組織的分化程度易加大組織的分化程度 對跨多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和管理體系成熟的企業(yè)，對跨多產(chǎn)業(yè)的企業(yè)和管理體系成熟的企業(yè)，高層管理人員數(shù)量會相對更多些高層管理人員數(shù)量會相對更多些中層管理人員中層管理人員 中層管理人員一般管理

46、幅度較寬，人員總量中層管理人員一般管理幅度較寬，人員總量控制從緊控制從緊 過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協(xié)過多的中層管理人員，會加大組織溝通和協(xié)調(diào)成本調(diào)成本 從緊的中層管理人員結(jié)構(gòu)可以為優(yōu)秀的基層從緊的中層管理人員結(jié)構(gòu)可以為優(yōu)秀的基層管理人員提供發(fā)展空間和提拔機(jī)會管理人員提供發(fā)展空間和提拔機(jī)會基層管理人員基層管理人員 基層管理人員的管理幅度通常為基層管理人員的管理幅度通常為8-108-10人，生人，生產(chǎn)型企業(yè)的基層管理人員的管理幅度通常大產(chǎn)型企業(yè)的基層管理人員的管理幅度通常大于非生產(chǎn)型企業(yè)于非生產(chǎn)型企業(yè) 基層人員的管理幅度可以適當(dāng)降低基層人員的管理幅度可以適當(dāng)降低 基層管理人員數(shù)量的適當(dāng)

47、放寬，有利于組織基層管理人員數(shù)量的適當(dāng)放寬，有利于組織更好的選拔優(yōu)秀管理人員更好的選拔優(yōu)秀管理人員48專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型專業(yè)人員結(jié)構(gòu)的典型類型專業(yè)人員結(jié)構(gòu)專業(yè)人員結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)特點結(jié)構(gòu)特點適用環(huán)境適用環(huán)境 基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高基層員工人數(shù)最多，中層員工人數(shù)次之，高層員工人數(shù)極少層員工人數(shù)極少 中高層員工通常為生產(chǎn)性管理人員中高層員工通常為生產(chǎn)性管理人員 為生產(chǎn)型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于勞為生產(chǎn)型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于勞動密集型團(tuán)隊或以簡單操作為主要價值創(chuàng)造動密集型團(tuán)隊或以簡單操作為主要價值創(chuàng)造方式的團(tuán)隊，如生產(chǎn)車間、呼叫中心等方式的團(tuán)隊，如生產(chǎn)車間、呼叫中心等 中層員

48、工是員工團(tuán)隊主體，人數(shù)最多，基層中層員工是員工團(tuán)隊主體，人數(shù)最多，基層和高層員工人數(shù)相對較少和高層員工人數(shù)相對較少 中層員工通常為能獨立負(fù)責(zé)某一專業(yè)領(lǐng)域工中層員工通常為能獨立負(fù)責(zé)某一專業(yè)領(lǐng)域工作的中高級專業(yè)技術(shù)人員作的中高級專業(yè)技術(shù)人員 高層員工通常為技術(shù)型管理人員和技術(shù)規(guī)劃高層員工通常為技術(shù)型管理人員和技術(shù)規(guī)劃人員人員 為大部分知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適為大部分知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于知識密集型團(tuán)隊或以相對復(fù)雜勞動為主用于知識密集型團(tuán)隊或以相對復(fù)雜勞動為主要價值創(chuàng)造方式的團(tuán)隊，如研發(fā)中心，精密要價值創(chuàng)造方式的團(tuán)隊，如研發(fā)中心，精密儀器維修團(tuán)隊等儀器維修團(tuán)隊等 高層次專業(yè)人才是員

49、工團(tuán)隊的主體，中低層高層次專業(yè)人才是員工團(tuán)隊的主體，中低層員工人數(shù)相對較少員工人數(shù)相對較少 高層人員通常為專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜腋邔尤藛T通常為專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域?qū)＜?為某些特殊知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常為某些特殊知識型團(tuán)隊的代表性結(jié)構(gòu)，通常適用于提供獨立智力服務(wù)的團(tuán)隊，比如部分適用于提供獨立智力服務(wù)的團(tuán)隊，比如部分律師事務(wù)所、投資銀行等律師事務(wù)所、投資銀行等49現(xiàn)任人員盤點現(xiàn)任人員盤點人員總量盤點人員總量盤點人員利用率盤點人員利用率盤點數(shù)量盤點數(shù)量盤點結(jié)構(gòu)盤點結(jié)構(gòu)盤點效率盤點效率盤點業(yè)績盤點業(yè)績盤點人員基礎(chǔ)信息（職位序列、職位層級、職位描述、業(yè)績數(shù)據(jù)等）人員基礎(chǔ)信息（職位序列、職位層級、職位描述、業(yè)績數(shù)

50、據(jù)等）人員差距人員差距分析分析50人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)評估人員數(shù)量與結(jié)構(gòu)評估收集崗位任職者的信息，并進(jìn)行分類統(tǒng)計，評估與目標(biāo)人員數(shù)量的差距：按部門按地區(qū)按序列按等級樣例樣例部門部門職位序列職位序列職位等級職位等級區(qū)域區(qū)域?qū)嶋H數(shù)量實際數(shù)量目標(biāo)數(shù)量目標(biāo)數(shù)量數(shù)量差距數(shù)量差距銷售代表2A12153銷售代表3A891銷售代表2B16182銷售代表2C18246客戶經(jīng)理4A1210-2客戶經(jīng)理4B8102客戶經(jīng)理4B98-1客戶經(jīng)理5C7158組長5A341組長5B220組長6B220組長6C462匯總1011232251人員利用率盤點人員利用率盤點人員業(yè)績盤點人員業(yè)績盤點人員效率盤點人員效率盤點 人員利用率盤

51、點人員利用率盤點通過分析員工的工作時間分配，計算通過分析員工的工作時間分配，計算人員真正有效的工作投入，評估實際的人員真正有效的工作投入，評估實際的人員效率人員效率通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，評估通過分析員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，評估人員的業(yè)績質(zhì)量人員的業(yè)績質(zhì)量52人員效率盤點人員效率盤點01234231員工溝通員工溝通市場營銷與公共市場營銷與公共關(guān)系關(guān)系行政事務(wù)處理行政事務(wù)處理解決日常技術(shù)問題解決日常技術(shù)問題客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理項目管理項目管理員工培養(yǎng)與發(fā)展員工培養(yǎng)與發(fā)展運營監(jiān)控運營監(jiān)控實際時間分配目標(biāo)時間分配問卷調(diào)研問卷調(diào)研 一對一訪談一對一訪談對照小組訪談對照小組訪談 跟訪跟訪 標(biāo)桿對比標(biāo)

52、桿對比 人員效率盤點人員效率盤點方法方法 人員效率地圖人員效率地圖-做正確的事做正確的事樣例樣例53人員業(yè)績盤點人員業(yè)績盤點行業(yè)人均營業(yè)收入分位值行業(yè)人均營業(yè)收入分位值行業(yè)人均利潤分位值行業(yè)人均利潤分位值萬百萬內(nèi)部數(shù)據(jù)對比內(nèi)部數(shù)據(jù)對比 外部標(biāo)桿對比外部標(biāo)桿對比 人員業(yè)績盤點人員業(yè)績盤點方法方法 54確定人才需求和結(jié)構(gòu)需求后，可進(jìn)一步分析公司內(nèi)外部資源，確確定人才需求和結(jié)構(gòu)需求后，可進(jìn)一步分析公司內(nèi)外部資源，確定有效的人才供應(yīng)計劃定有效的人才供應(yīng)計劃評估目前和未來的人才需求評估目前和未來的人才需求挑選高潛能人員挑選高潛能人員關(guān)鍵職位的接任計劃分析人才流失趨勢分析人才流失趨勢哪些人才可能辭職？為什

53、么？什么時候最危險？薄弱環(huán)節(jié)在哪里？需要具備哪些發(fā)展方案？需要具備哪些發(fā)展方案？需要具備哪些政策？需要具備哪些政策？重新配置與輪崗調(diào)動？快速技能提升計劃？有效的有效的人才供應(yīng)計劃人才供應(yīng)計劃目前和未來的哪些方面將對目前和未來的哪些方面將對外部外部人才市場人才市場產(chǎn)生影響？產(chǎn)生影響？經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)業(yè)競爭環(huán)境社會情況政策情況技術(shù)更新步伐其它 55根據(jù)人才規(guī)劃與需求，明確各類人才的來源渠道，構(gòu)建合適的獲取方式根據(jù)人才規(guī)劃與需求，明確各類人才的來源渠道，構(gòu)建合適的獲取方式Talent Discovery Performance Metrics招聘績效評價招聘績效評價 Reduce Cycle Time

54、 Reduce Cost Per Hire Increase Offer Acceptance Increase Retention Increase Stakeholder Satisfaction Support Representation and Diversity 縮短招聘周期 縮減招聘成本 提高錄用成功率 提高人才保有 提高高層滿意度 良好的人才多元化結(jié)構(gòu)人才庫人才庫外部獲取策略外部獲取策略協(xié)會網(wǎng)絡(luò)廣告獵頭公司內(nèi)部推薦校園招聘全職/實習(xí)生職位內(nèi)部發(fā)布導(dǎo)師制/教練制繼任計劃關(guān)鍵人才規(guī)劃與需求關(guān)鍵人才規(guī)劃與需求內(nèi)部培養(yǎng)人才內(nèi)部培養(yǎng)人才選拔與入職引導(dǎo)選拔與入職引導(dǎo)簡歷篩選與面試簡歷篩選與

55、面試任用任用入職引導(dǎo)入職引導(dǎo)外部獲取人才外部獲取人才內(nèi)部獲取策略內(nèi)部獲取策略關(guān)鍵策略關(guān)鍵策略與專業(yè)獵頭公司建立良好合作關(guān)系倡導(dǎo)全員招聘實施對精英人才投放影響力的方案依據(jù)自身的用人標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造性評估候選人的經(jīng)驗建立網(wǎng)絡(luò)招聘渠道與技術(shù)關(guān)鍵策略關(guān)鍵策略關(guān)鍵內(nèi)部人才選拔體系開展公司內(nèi)人才流動優(yōu)化配置優(yōu)先發(fā)展支撐戰(zhàn)略的人才56對于不同招聘對象，選取不同的測量方法，確保甄選出符合企業(yè)需對于不同招聘對象，選取不同的測量方法，確保甄選出符合企業(yè)需求的優(yōu)秀人才求的優(yōu)秀人才職責(zé)職責(zé)績效績效能力能力知識與技能知識與技能職業(yè)資格職業(yè)資格 教育水平教育水平語言能力語言能力工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗應(yīng)屆畢業(yè)生應(yīng)屆畢業(yè)生不做要求不做要求

56、BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業(yè)考試案例分析小組分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試專業(yè)考試資料調(diào)查資料調(diào)查BEI一般員工一般員工不做要求不做要求BEI，小組討論，案例分析，心理測量專業(yè)考試案例分析小組分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試專業(yè)考試資料調(diào)查資料調(diào)查BEI中高級專業(yè)中高級專業(yè)人員人員BEI,案例分析資料調(diào)查BEI，案例分析，心理測量專業(yè)考試案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試資料調(diào)查BEI中層管理者中層管理者BEI,案例分析資料調(diào)查BEI，案例分析，心理測量案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試資料調(diào)查BEI高管高管BEI資料調(diào)查BEI，案例分析，心理測量，風(fēng)格測量案例分析資料調(diào)查資料調(diào)查現(xiàn)場測試資

57、料調(diào)查BEI57成本成本人才供應(yīng)鏈人力資源管理流程人力資源管理流程領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力關(guān)鍵人才能力高績效組織員工關(guān)系人事管理價值價值流程組成部分流程組成部分人才規(guī)劃、人才招募、人才評估和甄選、入職引導(dǎo)、全球調(diào)配人才人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、人才評估選拔、能力發(fā)展、繼任計劃、人才配置、高管及關(guān)鍵人才激勵高管及關(guān)鍵人才激勵目標(biāo)設(shè)定、績效評估和薪酬匯報、技能提升、管理人員能力、績效溝通雇主品牌/溝通、福利設(shè)計、員工關(guān)系、政策設(shè)計、員工敬業(yè)度調(diào)研事項處理、人事數(shù)據(jù)管理、合規(guī)性/風(fēng)險管理，報告、衡量指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力58成功的基礎(chǔ)成功的基礎(chǔ)高層領(lǐng)導(dǎo)主動

58、關(guān)注人員管理事務(wù)人力資源管理被放在重要位置始終保持公開，誠實和透明的員工溝通以結(jié)果考核領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任是自上而下承擔(dān)的在工作中學(xué)習(xí)關(guān)鍵人才是由實踐經(jīng)驗、培訓(xùn)、反饋和支持來打造而成的內(nèi)部培養(yǎng)多于外部招聘 75% : 25%翰威特的研究和經(jīng)驗表明在這樣的組織中人才培養(yǎng)最有效翰威特的研究和經(jīng)驗表明在這樣的組織中人才培養(yǎng)最有效59l自我認(rèn)知是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的關(guān)鍵：對自我發(fā)展保持開放而主動的態(tài)度，能夠有效加速發(fā)展的進(jìn)程。對自我發(fā)展保持開放而主動的態(tài)度，能夠有效加速發(fā)展的進(jìn)程。l領(lǐng)導(dǎo)力行為是可以可以塑造的塑造的，但個人性格特質(zhì)卻難以變化。，但個人性格特質(zhì)卻難以變化。通過發(fā)展情商情商，可以提高領(lǐng)導(dǎo)力效能。l領(lǐng)導(dǎo)力行為的

59、轉(zhuǎn)變不是一朝一夕可以促成的，它需要循序漸進(jìn)的過程。l揚長避短，比取長補(bǔ)短更有，比取長補(bǔ)短更有效益效益。l學(xué)習(xí)與成長的過程會遇到各種學(xué)習(xí)的障礙，只有克服這些障礙才能夠打造卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。翰威特關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基本觀點翰威特關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的基本觀點60具有價值產(chǎn)出的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理程序包括具有價值產(chǎn)出的領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力管理程序包括由單一機(jī)構(gòu)或人員負(fù)責(zé)整體流程。由單一機(jī)構(gòu)或人員負(fù)責(zé)整體流程。人才識別人才識別能力發(fā)展能力發(fā)展繼任計劃繼任計劃職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 識別組織內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)力、中層核心和不可替代的員工角色 識別高潛力員工 識別領(lǐng)導(dǎo)力潛力 識別關(guān)鍵人才 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃 高潛力人才培養(yǎng)計劃 跨部

60、門、跨地域的輪崗 員工潛力的認(rèn)可及激勵機(jī)制設(shè)計 基于人員潛力的項目分配 評估當(dāng)前的繼任者計劃 戰(zhàn)略人才及領(lǐng)導(dǎo)力規(guī)劃 繼任計劃過程的有效性評估 人才風(fēng)險評估 關(guān)鍵技能差距評估計劃 職業(yè)發(fā)展項目分配 輪崗機(jī)會分配 全球外派工作機(jī)會及薪酬機(jī)制設(shè)置清晰明確的人才細(xì)分及對于不同群體的管理方式針對未來的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動與項目規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實施時的人才風(fēng)險設(shè)置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位領(lǐng)先實踐領(lǐng)先實踐61優(yōu)秀公司有正確的人才開發(fā)實踐優(yōu)秀公司有正確的人才開發(fā)實踐人才規(guī)劃成為業(yè)務(wù)規(guī)劃過程中的一部分目標(biāo)設(shè)定，績效管理和薪酬策略與戰(zhàn)略規(guī)劃一致全球“長板凳”的深度良好的雇主品牌和清晰的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)承諾全球，