1、SWOT 分析中國的市場隨著加入WTO 以后日趨國際化，一些大型的國際飲料廠商也已在1979 年之后紛紛登陸中國大陸這個(gè)龐大的消費(fèi)市場。首先有可口可樂和百事可樂在中國的飲料大戰(zhàn)，隨后是臺灣兩大飲料集團(tuán)統(tǒng)一和康師傅的兄弟之爭，再有法國達(dá)能和全球第四大飲料品牌立頓的悄然而至，整個(gè)飲料市場正孕育著一場新的品牌競爭和市場瓜分。這些跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經(jīng)驗(yàn)，對中國大陸本土飲料企業(yè)構(gòu)成合圍之勢，使其陷入“四面楚歌”的尷尬境地。劣勢/威脅點(diǎn)我國本土飲料企業(yè)大都實(shí)行分散經(jīng)營，規(guī)模一般比較小；區(qū)域性飲料品牌比較多，真正在全國飲料市場上有影響的名牌產(chǎn)品屈指可數(shù)；同時(shí)

2、企業(yè)資金不足、融資渠道單一、技術(shù)含量低以及自身實(shí)力不強(qiáng)等因素也制約著其市場空間的拓展。目前企業(yè)面臨的最大威脅和挑戰(zhàn)主要是來自跨國飲料品牌的鯨吞蠶食和本土飲料品牌之間的同質(zhì)化競爭，同質(zhì)化競爭態(tài)勢不僅表現(xiàn)在產(chǎn)品的同質(zhì)化，更重要的則是表現(xiàn)為廣告塑造品牌形象的同質(zhì)化，從而無法有效形成品牌個(gè)性和實(shí)現(xiàn)市場區(qū)隔。再則品牌競爭的白熱化、品牌消費(fèi)的集中化以及經(jīng)營理念的滯后性等因素更是成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。是品牌競爭的白熱化中國軟飲料分類標(biāo)準(zhǔn)列出十大類型飲料，近年來還有一些新型飲料不斷涌現(xiàn)。隨著產(chǎn)品的極度豐富、 媒體和廣告信息的劇烈爆炸以及大眾消費(fèi)市場裂變?yōu)榇罅糠直娛袌?，飲料產(chǎn)品的市場環(huán)境變得更加變幻莫測。

3、市場競爭的加劇也使得本來就缺乏品牌忠誠的飲料消費(fèi)者呈現(xiàn)出多元品牌購買的消費(fèi)態(tài)勢，飲料產(chǎn)品的品牌知名度和市場占有率此消彼長，更迭較快。研究中我們發(fā)現(xiàn)，中國的飲料行業(yè)大致經(jīng)歷四個(gè)階段：從 1979-1995 年為第一階段，這一時(shí)期是可口可樂和百事可樂碳酸飲料的天下，歷時(shí)近17 年；從1996-2000 年為第二階段，重要的標(biāo)志是娃哈哈、樂百氏和農(nóng)夫山泉包裝水在中國的熱銷，打破“兩樂”在飲料市場一統(tǒng)天下的格局，歷時(shí)近 5 年； 2001 年最重要的景觀就是康師傅茶飲料倍受青睞，可以視為中國飲料發(fā)展的第三階段，2002 年最引人注目的是以統(tǒng)一鮮橙多為代表的果汁飲料在市場上的火爆銷售視為第四階段。飲料產(chǎn)

4、品的生命周期明顯縮短，消費(fèi)者口味的變化明顯加快，無形中增加飲料企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。二是品牌消費(fèi)的集中化中國飲料市場集中化程度的加劇可以1999 年為一個(gè)分水嶺。據(jù)央視調(diào)查咨詢中心1999 年全國城市消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告的數(shù)據(jù)顯示，1999 年果汁飲料市場占有率前4 名品牌的占有率總和為38.1%， 而前十名品牌的占有率總和也僅為57.5%。 以果汁飲料不同品牌市場占有率為例，1999年排名第一位的匯源15.7%， 位于其次的分別是露露12.6%， 椰樹 5.7%， 榮氏4.6%， 茹夢4.4%， 新奇士 3.4%， 大湖3.2%，統(tǒng)一3.0%，此時(shí)市場的集中化程度還不是很高。1999 年果汁飲

5、料和茶飲料都還屬于新興成長階段，國內(nèi)老牌的飲料企業(yè)仍然占據(jù)市場競爭的主動。而后國內(nèi)飲料品牌卻是紛紛落馬，果汁飲料由1999年匯源果汁的一枝獨(dú)秀，到2002 年統(tǒng)一鮮橙多迅速崛起，大有席卷寰宇之勢，而統(tǒng)一品牌在1999 年果汁市場的占有率僅為3%； 茶飲料市場旭日升冰茶在1999 年之前占據(jù)冰茶領(lǐng)域的第一把交椅，之后也拱手讓給康師傅和統(tǒng)一，目前這兩個(gè)品牌已經(jīng)占據(jù)了茶飲料70%左右的市場份額。碳酸飲料就更不用說一直是百事可樂和可口可樂唱“雙簧”，可口可樂和百事可樂在中國碳酸飲料市場的占有率分別達(dá)到57.6%和 21.3%，二者之和接近80%。瓶裝水市場的CR4 也超過了50%，飲料市場的品牌集中與

6、壟斷可見一斑。三是品牌理念的滯后性中國加入世界貿(mào)易組織之后，市場呈現(xiàn)出從單一走向復(fù)雜多元化的競爭態(tài)勢，未來飲料企業(yè)的生存取決于其品牌力的強(qiáng)弱。然而本土飲料企業(yè)的運(yùn)作模式及經(jīng)營法則在新的國際化、市場化和信息化大背景下顯得“水土不服”，特別是目前尚還缺乏先進(jìn)的品牌經(jīng)營理念和規(guī)范的運(yùn)作模式。2002 年樂百氏被法國達(dá)能兼并為本土飲料企業(yè)敲響了警鐘，它使本土飲料企業(yè)感受到背水之戰(zhàn)近在咫尺的同時(shí)，也給我們提供品牌運(yùn)營的全新模式，即資本運(yùn)營?，F(xiàn)代企業(yè)可以通過參股、收購、兼并和重組等方式 在短時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本和品牌資產(chǎn)的迅速增值。與此同時(shí)，大型跨國飲料集團(tuán)則通過一系列的品牌營銷活動，如可口可樂廣告中國元素

7、的運(yùn)用、十二生肖罐裝以及對中國教育、科技、文化和體育事業(yè)的大力支持等等，塑造其國際化、親和力和青。對跨國集團(tuán)中國品牌攻略春時(shí)尚的品牌個(gè)性，使得本土品牌在與國際品牌的競爭中日益“邊緣化” 戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用，我們歸結(jié)為成功經(jīng)營的八法：1、產(chǎn)品延伸迅速隨著市場的國際化和社會信息化的加劇以及消費(fèi)者購買力的明顯增強(qiáng)，現(xiàn)代社會市場競爭的格局也變得更加紛繁復(fù)雜，很難有一個(gè)產(chǎn)品能夠保持長久的市場競爭強(qiáng)勢，企業(yè)在原有品牌基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品線延伸，以期在細(xì)分市場上提高市場占有率，成為眾多跨國公司的經(jīng)營共識。其產(chǎn)品延伸表現(xiàn)出這樣兩個(gè)特點(diǎn)：一是注重新產(chǎn)品的研究與開發(fā)。相比較其它市場而言，飲料市場呈現(xiàn)明顯的口味多樣性與差異化特點(diǎn)，

8、即要求飲料企業(yè)針對不同地域消費(fèi)者口味開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品，特別是在產(chǎn)品成長期。如統(tǒng)一和康師傅兩大品牌就一直投入大量的費(fèi)用進(jìn)行消費(fèi)者研究與專利產(chǎn)品開發(fā)，其紅茶、綠茶和烏龍茶等使旭日升冰茶陷入十分被動的境地。二是利用原有品牌資源，并結(jié)合市場需求及時(shí)跟進(jìn)。各種不同類型的飲料產(chǎn)品表現(xiàn)出很強(qiáng)的可替代性，如可口可樂公司看到中國新興成長起來的茶飲料廣闊的市場空間，1998 年在上海、杭州繼“天與地”烏龍茶、茉莉花茶之后，又推出帶有日本風(fēng)情的蜂蜜綠茶“嵐風(fēng)”茶、苦丁茶、梅子茶等甘味、酸味的特色茶等。特別值得關(guān)注的應(yīng)該是 2002 年統(tǒng)一鑒于果汁飲料市場的巨大潛力，傾力打造統(tǒng)一鮮橙多品牌，進(jìn)而在市場上掀起了繼“

9、碳酸飲料礦 泉水茶飲料”之后的第四波飲料行業(yè)浪潮。2、目標(biāo)對象明確現(xiàn)代市場營銷理念已經(jīng)從無差別市場營銷戰(zhàn)略向目標(biāo)市場、細(xì)分市場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在目標(biāo)市場營銷中表現(xiàn)出眾的無疑是統(tǒng)一鮮橙多和可口可樂公司新推出的“酷兒”，統(tǒng)一鮮橙多的目標(biāo)對象定位在新女性群體，其廣告語“滿足每天所需的維他命C,多喝多漂亮”，不僅傳達(dá)出產(chǎn)品的營養(yǎng)成分及性能，并且與新女性追求健康美麗的心理需求絲絲入扣、緊密結(jié)合。而“酷兒”的目標(biāo)對象則定位在兒童，正是因?yàn)橹袊薮蟮膬和袌鰸摿窟€有待開發(fā)，可口可樂公司在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上將目標(biāo)消費(fèi)者鎖定在3-15歲的兒童群體。電視廣告中搖頭晃腦的卡通人物酷兒，唱著廣告歌“Q-o-o有種果汁真好喝”

10、可愛、 有趣的卡通人物形象給小孩子留下了深刻的印象。統(tǒng)一鮮橙多和酷兒定位的成功之處在于新女性和兒童市場的巨大潛力，同時(shí)兩大群體具有很強(qiáng)的延展性，即針對新女性和兒童的廣告促銷活動也很容易感染其它消費(fèi)群體。如對酷兒Qoo 廣告效果調(diào)查結(jié)果顯示，有一半以上的成人也喜歡這些廣告，65%的人認(rèn)為酷兒Qoo很可愛，其中更有 47%的人表示因?yàn)橄矚g酷兒廣告而有購買的意愿。3、區(qū)域生產(chǎn)行銷在這個(gè)有著960 萬平方公里，人口超過13 億的中國市場上，不同地域的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)形態(tài)和價(jià)值觀念各異，企業(yè)只有因地制宜地結(jié)合當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、廣告促銷和渠道終端建設(shè)等，才能真正贏得區(qū)域銷售的成功。跨國飲料

11、企業(yè)在中國市場的拓展特別注重區(qū)域生產(chǎn)行銷，如統(tǒng)一在數(shù)十年內(nèi)建立鞏固和完善的銷售通路系統(tǒng)，目前統(tǒng)一擁有昆山統(tǒng)一、北京統(tǒng)一、廣州統(tǒng)一、武漢統(tǒng)一、沈陽統(tǒng)一、成都統(tǒng)一和成都統(tǒng)一西安分公司等一系列大型的生產(chǎn)分銷基地。同時(shí)它們也投入大量的人力、物力和財(cái)力進(jìn)行渠道的拓展，據(jù)稱 2002 年統(tǒng)一在華南四省就配備了近2000 名業(yè)務(wù)員?？煽诳蓸饭究芍^最早進(jìn)入中國市場的跨國飲料企業(yè)，目前可口可樂公司在中國建立了23 個(gè)瓶裝廠和27 個(gè)生產(chǎn)點(diǎn)，還在上海建立了一個(gè)濃縮液生產(chǎn)廠，除少量香精需要從國外進(jìn)口外，98%的產(chǎn)品原料和包裝原材料已經(jīng)實(shí)現(xiàn)本地化，這種生產(chǎn)行銷的本地化無疑大大降低產(chǎn)品的成本，增強(qiáng)企業(yè)廣告促銷的針對性

12、，使得跨國公司在市場競爭處于更加主動的強(qiáng)勢地位。相比較而言，農(nóng)夫山泉的“水荒危機(jī)”則是企業(yè)的戰(zhàn)略性問題：農(nóng)夫山泉只有一個(gè)灌裝廠，其瓶裝飲用水的運(yùn)輸成本占總成本的3/19，從而嚴(yán)重限制了企業(yè)在瓶裝飲用水領(lǐng)域的競爭力。4、包裝不斷翻新越來越多的產(chǎn)品在超級市場以自助的形式出售，在一個(gè)通常的超市中儲存著15000 種商品品目，典型的購買者每分鐘經(jīng)過300 個(gè)品目，產(chǎn)品包裝就有如“5 秒鐘商業(yè)廣告”，企業(yè)通過有特色的包裝吸引消費(fèi)者的注意力和激發(fā)他們的購買欲望，因而包裝和廣告促銷一樣執(zhí)行著推銷任務(wù)。統(tǒng)一公司初期飲料產(chǎn)品采用鐵罐包裝市場效果不佳，加之面臨本土飲料企業(yè)的競爭，曾經(jīng)歷幾年的虧損，后來統(tǒng)一調(diào)整策略推出鋁箔包裝，率先在大陸市場推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶等飲料，逐漸受到消費(fèi)者的青睞，尤其在1995 年推出的375 毫升冰紅茶霸王包，迅速席卷華東市場，成為家喻戶曉的第一品牌。PET 瓶茶飲料系列產(chǎn)2000 年推出寶特瓶茶飲料，使統(tǒng)一在大陸飲料市場再下一城，尤其在華東地區(qū)品出現(xiàn)“脫銷”的熱賣場面。又如統(tǒng)一在 1