1、1績 效 管 理 2二級企業(yè)人力資源管理師二級企業(yè)人力資源管理師3比重比重一一相關(guān)知識相關(guān)知識 15%二二專業(yè)能力專業(yè)能力 15%4本課程包含的內(nèi)容本課程包含的內(nèi)容績效考評的方法與應(yīng)用績效考評的方法與應(yīng)用績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用360度考評方法度考評方法 績效管理案例績效管理案例5不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見作出人事安排，稍有不慎就會出現(xiàn)不公、不平，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率。所以，有作為的經(jīng)營者都會采用人事考核制度，努力對職工的能力和業(yè)績作

2、出客觀而公正的評價 _松下幸之助6績效管理基礎(chǔ)知識7績效管理發(fā)展趨勢績效管理發(fā)展趨勢u從目標(biāo)導(dǎo)向到過程監(jiān)控從目標(biāo)導(dǎo)向到過程監(jiān)控u從報酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向從報酬導(dǎo)向到發(fā)展導(dǎo)向u從單維評價模型（結(jié)果）到雙維評價模從單維評價模型（結(jié)果）到雙維評價模型（結(jié)果型（結(jié)果+行為）行為）u從單向評價到多向評價從單向評價到多向評價理論視野8績效的性質(zhì)績效的性質(zhì)多因性多因性激勵激勵技能技能環(huán)境環(huán)境機會機會內(nèi)因內(nèi)因外因外因績效績效9一、績效的性質(zhì)和特點 Y1、績效的多因性，績效的優(yōu)劣不取決于單個因素，績效的優(yōu)劣不取決于單個因素激勵激勵。取決于員工。取決于員工需要層次需要層次、個性、感知、學(xué)習(xí)、個性、感知、學(xué)習(xí)過程與價值

3、觀等個人特點。因材施教。過程與價值觀等個人特點。因材施教。技能。技能。是指員工工作技巧與能力水平，它也取決是指員工工作技巧與能力水平，它也取決于個人于個人天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)天賦、智力、經(jīng)歷、教育與培訓(xùn)等個人特等個人特點。點。環(huán)境因素環(huán)境因素。企業(yè)內(nèi)部的客觀條件，企業(yè)內(nèi)部的客觀條件，如物理條件、如物理條件、任務(wù)的性質(zhì)、公司的組織與規(guī)章制度、工資福利任務(wù)的性質(zhì)、公司的組織與規(guī)章制度、工資福利、培訓(xùn)機會以及企業(yè)文化、宗旨等。、培訓(xùn)機會以及企業(yè)文化、宗旨等。外部的客觀外部的客觀環(huán)境環(huán)境，如社會政治、經(jīng)濟狀況市場競爭等宏觀條如社會政治、經(jīng)濟狀況市場競爭等宏觀條件，但這些因素都是間接的。件，但這

4、些因素都是間接的。機會因素機會因素。偶然的偶然的，是完全不可控的。，是完全不可控的。102、績效的多維性績效的多維性。即需要用多種維。即需要用多種維 度分析與考核。度分析與考核。3、 動態(tài)性動態(tài)性，要求管理者以發(fā)展的眼，要求管理者以發(fā)展的眼 光而非用僵化的眼光看待員工。光而非用僵化的眼光看待員工。一、績效的性質(zhì)和特點（二） Y績效結(jié)果（做了什么）過程（如何做的）績效結(jié)果（做了什么）過程（如何做的）11二、績效管理與績效考核二、績效管理與績效考核Yv績效管理：為績效管理：為實現(xiàn)實現(xiàn)組織發(fā)展組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用采用科學(xué)的方法科學(xué)的方法，通過對員工或群體的，通過對員工或群體的行行為表現(xiàn)

5、、勞動態(tài)度和工作績效為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作績效以及以及綜合素綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，斷改善員工和組織的行為，提高員工和組提高員工和組織的素質(zhì)織的素質(zhì)，挖掘其潛力的，挖掘其潛力的過程過程。v績效管理的目標(biāo)績效管理的目標(biāo)是不斷改善組織的氛圍，是不斷改善組織的氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織效率。效率。12績效考核績效考核一一績效考核：是指一套績效考核：是指一套正式的結(jié)構(gòu)化正式的結(jié)構(gòu)化的制度的制度，用來衡量

6、、評價并影響與，用來衡量、評價并影響與工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)構(gòu)，考工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)構(gòu)，考察員工的實際績效，了解員工可能察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。的共同發(fā)展。二二績效考核作為績效管理的績效考核作為績效管理的重要支撐重要支撐點點，它從制度上明確地規(guī)定了員工，它從制度上明確地規(guī)定了員工和組織績效考核評價的和組織績效考核評價的具體程序、具體程序、步驟和方法，步驟和方法，從而為績效管理的運從而為績效管理的運行與實施提供了前提和依據(jù)。行與實施提供了前提和依據(jù)。13四、績效管理的功能四、績效管理的功能1、對企業(yè)而言對企業(yè)而

7、言，v診斷功能，診斷功能，v監(jiān)測功能，監(jiān)測功能，v導(dǎo)向功能導(dǎo)向功能競爭功能競爭功能u對員工而言對員工而言u激勵功能激勵功能u規(guī)范功能規(guī)范功能u發(fā)展功能發(fā)展功能u控制功能，控制功能，u溝通功能溝通功能14績效管理的其他功能績效管理的其他功能w有利于剖析人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上有利于剖析人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的優(yōu)劣勢，為建立人力資源的接替模型的優(yōu)劣勢，為建立人力資源的接替模型提供準(zhǔn)確的依據(jù)提供準(zhǔn)確的依據(jù)w便于主管為員工制定合適的職業(yè)生涯發(fā)便于主管為員工制定合適的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。展規(guī)劃。w績效管理的數(shù)據(jù)資料，為調(diào)整勞動關(guān)系績效管理的數(shù)據(jù)資料，為調(diào)整勞動關(guān)系提供支持。提供支持?？冃Ч芾砜冃Э荚u一個

8、完整的管理過程管理過程中的局部環(huán)節(jié)側(cè)重于信息的溝通與績效提高側(cè)重于判斷和評估伴隨管理活動的全過程只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估績效考評和績效管理的區(qū)別16績效管理的實施過程績效管理的實施過程w實施的前提實施的前提w有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)有可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)w組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定準(zhǔn)確的界定w內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求清楚的要求w崗位說明書對各崗位職責(zé)有明確的描述崗位說明書對各崗位職責(zé)有明確的描述17績效管理的實施過程（續(xù)）績效管理的實施過程（續(xù)）w基礎(chǔ)過程基礎(chǔ)過程

9、目標(biāo)設(shè)計目標(biāo)設(shè)計結(jié)果目標(biāo)行為目標(biāo)過程指導(dǎo)過程指導(dǎo)激勵、反饋和輔導(dǎo)考核反饋考核反饋結(jié)果考核行為評價績效面談激勵發(fā)展激勵發(fā)展薪酬調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成-績效管理的過程績效管理的過程績效計劃績效計劃 績效反饋面談績效反饋面談 績效實施與管理績效實施與管理 績效評估績效評估掌握績效考評的方法/各類人員考評要素掌握收集績效考評信息明確績效管理的參與者熟悉績效考評準(zhǔn)確性的原因了解績效反饋重要性/方法掌握績效診斷的內(nèi)容/程序/方法績效管理的過程績效管理的過程20第一節(jié) 績效考評的方法與應(yīng)用第一單元 績效考評的方法21一、績效考核的效標(biāo)一、績效考核的效標(biāo)w效標(biāo)的含義：效標(biāo)的含義：w 評價員工績效的指標(biāo)

10、及標(biāo)準(zhǔn)評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)w效標(biāo)的類別效標(biāo)的類別這個人怎這個人怎么樣？么樣？個性、態(tài)個性、態(tài)度、心理度、心理等等干出了什么？干出了什么？結(jié)果而非過程結(jié)果而非過程干什么？怎干什么？怎么干？重過么干？重過程而非結(jié)果程而非結(jié)果結(jié)果性效標(biāo)結(jié)果性效標(biāo)行為性效標(biāo)行為性效標(biāo)特征性效標(biāo)特征性效標(biāo)22一、績效考核的效標(biāo)一、績效考核的效標(biāo)w效標(biāo)的類別效標(biāo)的類別w特征性效標(biāo)特征性效標(biāo) （個性、態(tài)度、心理等）（個性、態(tài)度、心理等）w行為性效標(biāo)行為性效標(biāo) （重過程而非結(jié)果）（重過程而非結(jié)果）w結(jié)果性效標(biāo)結(jié)果性效標(biāo) （重結(jié)果而非過程）（重結(jié)果而非過程）23二、二、 績效考評方法的種類（績效考評方法的種類（1）行為導(dǎo)向

11、型行為導(dǎo)向型主觀考評主觀考評排列法排列法選擇排列法選擇排列法成對比較法成對比較法強制分布法強制分布法1.結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)式敘述法行為導(dǎo)向型行為導(dǎo)向型客觀考評客觀考評關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法強迫選擇法強迫選擇法行為定位法行為定位法行為觀察法行為觀察法6.加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法24二、二、 績效考評方法的種類績效考評方法的種類綜合型考評綜合型考評圖解式評價量表法圖解式評價量表法合成考評法合成考評法日輕日結(jié)法日輕日結(jié)法評價中心法評價中心法結(jié)果導(dǎo)向型考評結(jié)果導(dǎo)向型考評目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)法績效標(biāo)準(zhǔn)法短文法短文法直接指標(biāo)法直接指標(biāo)法成績記錄法成績記錄法11.勞動定額法勞動定額法25排列法排列法

12、也稱排序法、簡單排列法，是由上級也稱排序法、簡單排列法，是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進行排列。序依次進行排列。選擇排列法選擇排列法也稱為交替排列法：在需評價的也稱為交替排列法：在需評價的員工中先挑出最好的和最差的作為第員工中先挑出最好的和最差的作為第1名和最名和最后后1名，再繼續(xù)挑出最好的和最差的作為第名，再繼續(xù)挑出最好的和最差的作為第2名和倒數(shù)第名和倒數(shù)第2名，以此類推。名，以此類推。成對比較法成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法等亦稱配對比較法、兩兩比較法等優(yōu)點優(yōu)點：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些方面比較出色：能夠發(fā)現(xiàn)每個員工，在哪些

13、方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法。本方法。缺點缺點：如果員工的數(shù)目過多，不但費時費力，其：如果員工的數(shù)目過多，不但費時費力，其考評質(zhì)量也將受到制約和影響?？荚u質(zhì)量也將受到制約和影響。26成對比較法成對比較法ABCDEF排序排序A0+6B-0+-+5C-0-+4D-+0-+3E-+0+2F-01匯總匯總-5-1+3+1-3+5274、強制分布法強制分布法 也稱強迫分配法、硬性分布法也稱強迫分配法、硬性分布法優(yōu)點優(yōu)點：可避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況：可避免

14、考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā)生，克服平均主義。發(fā)生，克服平均主義。缺點缺點：只能把員工分為有限的幾個類別，難以具：只能把員工分為有限的幾個類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準(zhǔn)確可靠的信息。提供準(zhǔn)確可靠的信息。28 也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。這些有了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。這些有效或無效的工作行為稱之為效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件”。8.行為定位法行為定位

15、法 也稱行為錨定等級評價法也稱行為錨定等級評價法 、行為、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。決定性等級量表法或行為定位等級法。29關(guān)鍵事件法舉例關(guān)鍵事件法舉例1對一名保險公司的推銷員考評對一名保險公司的推銷員考評有利的關(guān)鍵事件有利的關(guān)鍵事件“以最快的速度和熱誠的以最快的速度和熱誠的方式反映客戶的不滿方式反映客戶的不滿”優(yōu)優(yōu)差差30行為行為錨定等級評價法舉例法舉例2當(dāng)組織發(fā)生危機時，可以當(dāng)組織發(fā)生危機時，可以依靠該員工依靠該員工在日常工作中，員工能達(dá)到在日常工作中，員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時，他不會向

16、工作中出現(xiàn)問題時，他不會向上匯報上匯報該員工以極高的熱情對待組織的工作，該員工以極高的熱情對待組織的工作，自覺地投入組織中的各項工作活動自覺地投入組織中的各項工作活動該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口生病而缺勤生病而缺勤員工有意地放慢工作，或者消極怠工員工有意地放慢工作，或者消極怠工1765234319、行為觀察法行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。量表法、行為觀察量表評價法。特點：較

17、為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的特點：較為費時費力，同時，完全從行為發(fā)生的頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方頻率考核員工，可能會使考核者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果。忽略行為過程的結(jié)果。10、加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法是行為量表法的另一表現(xiàn)形是行為量表法的另一表現(xiàn)形式，其具體的形式是用一系列的形容性或描式，其具體的形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列在量表中，作為考評者評定的依據(jù)。作為考評者評定的依據(jù)。32行為觀察量表法舉例行為觀察量表法舉例3評定管理者的

18、行為，用評定管理者的行為，用51和和NA代表下列各種行為代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)：5表示表示95%100%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為；4代表代表85%94%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為；3代表代表75%84%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為；2代表代表65%74%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為；1代表代表064%都能觀察到這一行為；都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為。表示從來沒有這一行為。3311、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)

19、的戰(zhàn)略目標(biāo)及人目標(biāo)，個人的目標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們盡可能一致；該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作致；該方法用可觀察、可測量的工作結(jié)果作為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)為衡量員工工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，以制定的目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人的作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人的努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者努力目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，減少管理者將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能將精力放到與組織目標(biāo)無關(guān)的工作上的可能性。性。12、績效標(biāo)準(zhǔn)法績效標(biāo)準(zhǔn)法是采用更直接的工作績效衡量的是采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)

20、，適用于非管理崗位的員工，衡量所采指標(biāo)，適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間、用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。致性。3414、直接指標(biāo)法：、直接指標(biāo)法：在員工的衡量方式上，采在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對非管理人員?？梢院獾闹饕罁?jù)。如對非管理人員?？梢院饬科?/p>

21、生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。對管理人員的工作太平評估可以通過對對管理人員的工作太平評估可以通過對其員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計來實現(xiàn)其員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計來實現(xiàn)。35三、合成考評法的含義和特點三、合成考評法的含義和特點含義：含義：將幾種比較有效的績效考評方法綜合將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評在一起，對組織或員工個人進行考評特點：特點：考評團隊而非個人，立足于團隊合作精神的考評團隊而非個人，立足于團隊合作精神的培養(yǎng)培養(yǎng)側(cè)重點具有雙重性，崗位任務(wù)及潛能分析側(cè)重點具有雙重性，崗位任務(wù)及潛能分析表格現(xiàn)實簡單便于填寫說明表格現(xiàn)實簡

22、單便于填寫說明三個評定等級：極好、滿意、不滿意三個評定等級：極好、滿意、不滿意示意：示意：P215-21836四、日清日結(jié)法的含義和特點四、日清日結(jié)法的含義和特點OEC（overall every control and clear)三個基本原則三個基本原則閉環(huán)原則閉環(huán)原則比較分析原則比較分析原則不斷優(yōu)化原則不斷優(yōu)化原則步驟：步驟：P219設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)控制控制考評與激勵考評與激勵37一、行為導(dǎo)向型考評方法一、行為導(dǎo)向型考評方法w結(jié)構(gòu)式敘述法結(jié)構(gòu)式敘述法q該方法采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表格該方法采用一種預(yù)先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表格，按照各自項目的要求，以文字對員工，按照各自項目的要求，以文字對員工的

23、行為做出描述的行為做出描述q見見P207表表w強迫選擇法強迫選擇法 特點、優(yōu)點、缺點特點、優(yōu)點、缺點q見見P208表表38二、結(jié)果導(dǎo)向型考評二、結(jié)果導(dǎo)向型考評w短文法短文法q兩種短文法的表述兩種短文法的表述q兩種短文法的利弊分析兩種短文法的利弊分析w成績記錄法：成績記錄法：成績記錄法是新開發(fā)出來的一成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師、工程技術(shù)人員等。員，如對教師、工程技術(shù)人員等。39勞動定額法勞動定額法一一進行工作研究：方法和動作進行工作研究：方法和動作二二進行時間研究：進行時間研究： 工時定額和產(chǎn)量定額工時定額和

24、產(chǎn)量定額三三試行和運行試行和運行四四幾種定額幾種定額40圖解式評價量表法圖解式評價量表法q含義及別稱含義及別稱q操作的三個步驟：操作的三個步驟：w選擇評價要素選擇評價要素w確定考核項目（指標(biāo)）確定考核項目（指標(biāo)）w制成專用的考評量表制成專用的考評量表q優(yōu)點與缺點優(yōu)點與缺點q示例：示例：P211-21541評價中心技術(shù)評價中心技術(shù)w實務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)實務(wù)作業(yè)或套餐式練習(xí)w自主式小組討論自主式小組討論w個人測驗個人測驗w面談評價面談評價w管理游戲管理游戲w個人報告?zhèn)€人報告42第二單元第二單元 績效考核方法的應(yīng)用績效考核方法的應(yīng)用w分布誤差分布誤差w寬厚誤差寬厚誤差w苛嚴(yán)誤差苛嚴(yán)誤差w集中趨勢和中

25、間集中趨勢和中間傾向傾向w暈輪誤差暈輪誤差w個人偏見個人偏見w優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先和近期效應(yīng)w自我中心效應(yīng)自我中心效應(yīng)w后繼效應(yīng)后繼效應(yīng)w評價標(biāo)準(zhǔn)對考核結(jié)評價標(biāo)準(zhǔn)對考核結(jié)果的影響果的影響43第二節(jié)第二節(jié) 績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計第一單元第一單元 績效考評指標(biāo)體系設(shè)計績效考評指標(biāo)體系設(shè)計44一、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容一、績效考評指標(biāo)體系設(shè)計的內(nèi)容w（一）適用不同對象范圍的考核體系（一）適用不同對象范圍的考核體系w組織績效考評指標(biāo)體系組織績效考評指標(biāo)體系q生產(chǎn)性組織生產(chǎn)性組織q技術(shù)性組織技術(shù)性組織q管理性組織管理性組織q服務(wù)性組織服務(wù)性組織w個人績效考評指標(biāo)體系個人績

26、效考評指標(biāo)體系q按崗位實際承擔(dān)者性質(zhì)和特點進行橫向分類按崗位實際承擔(dān)者性質(zhì)和特點進行橫向分類q按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分類按崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分類45（二）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系（二）不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評體系w品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系品質(zhì)特征型的績效考評指標(biāo)體系w行為過程型的績效考評指標(biāo)體系行為過程型的績效考評指標(biāo)體系w工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系工作結(jié)果型的績效考評指標(biāo)體系46二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則w針對性原則針對性原則w科學(xué)性原則科學(xué)性原則w明確性原則明確性原則47一、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法一、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)

27、計方法（一）要素圖示法（一）要素圖示法能力能力極為重要較為重要需要48（二）問卷調(diào)查法（二）問卷調(diào)查法w查閱工作說明書，采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料查閱工作說明書，采集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料w列出影響和制約績效的要素和指標(biāo)列出影響和制約績效的要素和指標(biāo)w用精練語言或公式，準(zhǔn)確界定要素指標(biāo)用精練語言或公式，準(zhǔn)確界定要素指標(biāo)w確定形式、對象、范圍、實施步驟和方確定形式、對象、范圍、實施步驟和方法法w設(shè)計問卷設(shè)計問卷w發(fā)放問卷發(fā)放問卷w回收問卷，統(tǒng)計分析回收問卷，統(tǒng)計分析49q個案研究法個案研究法 ：典型人物研究典型人物研究 與與 典型資典型資料研究料研究q面談法：個別面談面談法：個別面談 與座談討論與座談討論q經(jīng)驗

28、總結(jié)法經(jīng)驗總結(jié)法q頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法50二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序二、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序q工作分析工作分析q理論論證理論論證q進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系進行指標(biāo)調(diào)查，確定指標(biāo)體系q進行修改和調(diào)整進行修改和調(diào)整51第二單元第二單元 績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計一一績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則計原則q定量準(zhǔn)確的原則定量準(zhǔn)確的原則q先進合理的原則先進合理的原則q突出特點的原則突出特點的原則1.簡潔扼要的原則簡潔扼要的原則q績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種績效考評標(biāo)準(zhǔn)的種類類q綜合等級標(biāo)準(zhǔn)綜合等級標(biāo)準(zhǔn)q分解提問標(biāo)準(zhǔn)分解提問標(biāo)準(zhǔn)52一、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法一、考評指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的評分方法一一

29、單一要素的計分方法單一要素的計分方法q自然數(shù)計分法自然數(shù)計分法 q系數(shù)計分法系數(shù)計分法q多種要素綜合計分法多種要素綜合計分法q1） 簡單相加簡單相加 2）系數(shù)相乘）系數(shù)相乘 3）連乘）連乘積法積法q4）百分比系數(shù)法）百分比系數(shù)法 能力能力53二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計二、績效考評標(biāo)準(zhǔn)量表的設(shè)計一一名稱量表名稱量表二二等級量表等級量表三三等距量表等距量表四四比率量表比率量表54第三節(jié)第三節(jié) 關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用55關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)涵(KPI：Key Performane Indication)q是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的是通過對組織內(nèi)部流

30、程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。理的關(guān)鍵。56KPI與一般績效考核體系的區(qū)

31、別與一般績效考核體系的區(qū)別一一從目的看從目的看 以以 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 控制控制 為中心為中心二二指標(biāo)產(chǎn)生指標(biāo)產(chǎn)生 自上而下自上而下 自下而上自下而上 三三指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)構(gòu)成 財務(wù)與非財務(wù)財務(wù)與非財務(wù) 財務(wù)為主財務(wù)為主四四指標(biāo)來源指標(biāo)來源 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 戰(zhàn)略無關(guān)戰(zhàn)略無關(guān)57q設(shè)定設(shè)定KPI的目的的目的q績效管理的全過程績效管理的全過程q管理者管理者q被考評者被考評者q關(guān)鍵績效指標(biāo)具有關(guān)鍵績效指標(biāo)具有的特點的特點P247q選擇選擇KPI的原則的原則q整體性整體性q增值性增值性q可測性可測性q可控性可控性q關(guān)聯(lián)性關(guān)聯(lián)性58KPI設(shè)計原則設(shè)計原則KPI設(shè)計的SMART原則：SSpecific，代表，代表“明確可行

32、明確可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAgreed，代表，代表“雙方認(rèn)可雙方認(rèn)可”RRealistic，代表，代表“可達(dá)到且有挑戰(zhàn)性可達(dá)到且有挑戰(zhàn)性”TTimed 代表代表“有時間限制有時間限制”59四、確定改造產(chǎn)出的基本原則四、確定改造產(chǎn)出的基本原則一一增值產(chǎn)出增值產(chǎn)出二二客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向三三結(jié)果優(yōu)先結(jié)果優(yōu)先四四設(shè)定權(quán)重設(shè)定權(quán)重60平平 衡衡 記記 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 則則 包包 括括 較較 少少 的的 、 簡簡 單單 的的 、 相相 關(guān)關(guān) 的的 指指 標(biāo)標(biāo) (15-25)(15-25) 將將 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標(biāo)標(biāo) 、 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 和和

33、年年 度度 預(yù)預(yù) 算算 相相 連連 接接 強強 調(diào)調(diào) 業(yè)業(yè) 績績 的的 前前 置置 和和 后后 置置 指指 標(biāo)標(biāo) 不不 僅僅 僅僅 局局 限限 于于 財財 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 在在 公公 司司 的的 上上 下下 、 左左 右右 尋尋 求求 平平 衡衡 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 不不 僅僅 是是 一一 種種 業(yè)業(yè) 績績 管管 理理 工工 具具 ， 更更 是是 一一 種種 新新 型型 的的 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 方方 法法 ， 它它 提提 供供 了了 一一 套套 在在 公公 司司 各各 個個 層層 面面 作作 出出 快快 速速 、精、精 確確 和和 協(xié)協(xié) 作作 的的 決決 策策 方方 法法 。

34、61 財財 務(wù)務(wù) 的的 角角 度度 客客 戶戶 的的 角角 度度 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 的的 角角 度度 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 的的 角角 度度 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略價價 值值 創(chuàng)創(chuàng) 造造 近近 年年 來來 已已 經(jīng)經(jīng) 被被 很很 多多 跨跨 國國 公公 司司 所所 采采 用用 ， 并并 證證 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 記記 分分 卡，卡， 作作 為為 組組 織織 業(yè)業(yè) 績績 管管 理理 的的 工工 具具 ， 使使 業(yè)業(yè) 績績 管管 理理 成成 為為 企企 業(yè)業(yè) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 體體 系系 的的 一一 部部 分分 。62 平平 衡衡 記記 分分 卡卡 從從

35、四四 個個 不不 同同 的的 側(cè)側(cè) 面面 ， 將將 企企 業(yè)業(yè) 的的 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景 和和 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn) 化化 為為 目目 標(biāo)標(biāo) 和和 考考 核核 指指 標(biāo)標(biāo) ， 從從 而而 實實 現(xiàn)現(xiàn) 對對 企企 業(yè)業(yè) 績績 效效 進進 行行 全全 方方 位位 的的 監(jiān)監(jiān) 控控 與與 管管 理理 ， 而而 不不 僅僅 僅僅 局局 限限 于于 財財 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 。 財財 務(wù)務(wù) 角角 度度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 股 東/投 資 者 ？ 客客 戶戶 角角 度度 我 們 以 何 種 形 象 展 現(xiàn) 給 客 戶 ？ 內(nèi)內(nèi) 部部 流流 程程 角角 度度 我 們 的 經(jīng) 營 效 率 如 何 ？ 學(xué)

36、學(xué) 習(xí)習(xí) 與與 發(fā)發(fā) 展展 角角 度度 我 們 的 員 工 感 覺 如 何 ？ 遠(yuǎn)遠(yuǎn) 景景 與與 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 63平平 衡衡 記記 分分 卡卡 不不 僅僅 僅僅 是是 一一 種種 日日 常常 的的 考考 核核 方方 法法 ， 它它 更更 是是 一一 個個 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 管管 理理 系系 統(tǒng)統(tǒng) 。平平 衡衡 記記 分分 卡卡 明明 確確 并并 解解 釋釋 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 含含 義義 明 確 遠(yuǎn) 景 獲 得 意 見 的 一 致計計 劃劃 與與 目目 標(biāo)標(biāo) 設(shè)設(shè) 立立 溝溝 通通 與與 聯(lián)聯(lián) 系系 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 反反 饋饋 教 育 目 標(biāo) 設(shè) 立 將 報 酬 與 業(yè) 績 考 核 相 聯(lián) 系 戰(zhàn) 略 反 饋

37、與 回 顧 戰(zhàn) 略 修 訂 統(tǒng) 一 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 分 配 資 源 建 立 里 程 碑64 財財 務(wù)務(wù) 指指 標(biāo)標(biāo) 收收 入入 增增 長長 成成 本本 下下 降降 投投 資資 回回 報報 率率 資資 產(chǎn)產(chǎn) 回回 報報 率率 創(chuàng)創(chuàng) 利利 能能 力力 學(xué) 習(xí) 與 發(fā) 展 指 標(biāo) 員 工 滿 意 度 技 術(shù) 創(chuàng) 新 能 力 客 戶 指 標(biāo) 市 場 占 有 率 客 戶 保 有 率客 戶 創(chuàng) 利 能 力 客 戶 滿 意 度 內(nèi) 部 流 程 指 標(biāo) 質(zhì) 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 對 市 場 需 求 的 反 應(yīng) 時 間 生 產(chǎn) 率 65一、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法一、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法一

38、一目標(biāo)分解目標(biāo)分解二二關(guān)鍵分析法關(guān)鍵分析法三三標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法能力能力66二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟二、提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序和步驟w利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出w提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)提取和設(shè)定績效考評的指標(biāo)67KPI設(shè)計原則設(shè)計原則KPI設(shè)計的SMART原則：SSpecific，代表，代表“明確可行明確可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAgreed，代表，代表“雙方認(rèn)可雙方認(rèn)可”RRealistic，代表，代表“可達(dá)到且有挑戰(zhàn)性可達(dá)到且有挑戰(zhàn)性”TTimed 代表代表“有時間限制有時間限制”68w根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)

39、提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)w審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（5個要點）個要點）w修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)69三、設(shè)定三、設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法時常見的問題與解決方法一一表表4-1670四、提取設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用實例四、提取設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的應(yīng)用實例w企業(yè)一般主管人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系企業(yè)一般主管人員關(guān)鍵績效指標(biāo)體系w企業(yè)員工培訓(xùn)主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系企業(yè)員工培訓(xùn)主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系w企業(yè)財務(wù)主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系企業(yè)財務(wù)主管的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系71五、企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建五、企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的構(gòu)建q兩條主線設(shè)計兩條主線設(shè)計w

40、按組織結(jié)構(gòu)層級進行縱向分解按組織結(jié)構(gòu)層級進行縱向分解w按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進行橫向分解按企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程進行橫向分解w三種方法三種方法w依據(jù)依據(jù)BSC的設(shè)計思路構(gòu)建的設(shè)計思路構(gòu)建KPI體系體系w根據(jù)不同部門承擔(dān)的責(zé)任確立根據(jù)不同部門承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系體系w根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系體系72KPI的制定方式的制定方式根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對其進行分解；訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，對其進行分解；確定各部門的目標(biāo)完成計劃、確定各部門的預(yù)算；確定各部

41、門的目標(biāo)完成計劃、確定各部門的預(yù)算；在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的在定崗定級的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI；部門經(jīng)理級干部部門經(jīng)理級干部 副總級干部適用人員：各副總適用人員：各副總一一負(fù)責(zé)公司一個方面的工負(fù)責(zé)公司一個方面的工作作二二考核期間為一月考核期間為一月三三主要主要KPI指標(biāo)：與整個指標(biāo)：與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理適用人員：各部門經(jīng)理一一負(fù)責(zé)管理一個部門的負(fù)責(zé)管理一個部門的工作工作二二考核期間為一月考核期間為一月三三主要主要KPI指標(biāo)：根據(jù)指標(biāo)：根據(jù)各部門實際情況各部門實際情況例例舉例一舉

42、例一73關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）的制定方式）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標(biāo)00 01 02舉例二舉例二74KPIKPI業(yè)績考評與激勵溝通流程業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI 薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實例KPI 考核對培訓(xùn)的支持作用員工激勵方案工 作要 點 負(fù)責(zé)人 管理顧問 公司高層、人力資源部激勵溝通考核過

43、程 KPI指標(biāo)確定 KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程 公司各級人員及人力資源部 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標(biāo) 計 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標(biāo) 的 可 控 程 度 75第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價值價值樹樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二舉例二潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率76第二步：確定影響大的第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)

44、鍵業(yè)績指標(biāo)”舉例二舉例二潛在的“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定77第三步：將第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)分配給有關(guān)經(jīng)理理舉例二舉例二 總裁總裁資本投資回報資本投資回報銷售收入增長銷售收入增長利潤利潤.經(jīng)營運作付總裁經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn).經(jīng)銷付總裁經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格每噸產(chǎn)品價格市場占有率市場占有率應(yīng)收款天數(shù)應(yīng)收款天數(shù).工廠經(jīng)理

45、工廠經(jīng)理產(chǎn)出率產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)能力利用率.月度月度季度季度1年度年度報告頻率報告頻率每日每日78第四步：確立第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”在未來三年重在未來三年重視資本投資回視資本投資回報率報率(ROIC)達(dá)達(dá)到到30%將經(jīng)營利潤將經(jīng)營利潤率提高率提高4個個百分點百分點資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高每年提高6%銷售收入銷售收入提高提高30%生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本降低降低10%2001 2002 200326% 28% 30%82% 84% 86%50% 53% 56%100 85 70舉例二舉例二產(chǎn)出率提高產(chǎn)出率提高6%每年提高生每年提高生產(chǎn)能力利用產(chǎn)能力利用

46、率率2%每噸價格每每噸價格每年提高年提高5%市場占有率市場占有率每年提高每年提高2個個百分點百分點每噸電耗下每噸電耗下降降30%說明性目標(biāo)說明性目標(biāo)79第四節(jié)第四節(jié) 360度考評方法度考評方法一一所謂所謂360考核，就是在組織結(jié)構(gòu)圖上，位于考核，就是在組織結(jié)構(gòu)圖上，位于每一個員工上、下、左右的公司內(nèi)部其他員每一個員工上、下、左右的公司內(nèi)部其他員工（也就是上級、下級及同事）、被考核的工（也就是上級、下級及同事）、被考核的員工本人以及顧客，一起來考核這個員工的員工本人以及顧客，一起來考核這個員工的績效。通過反饋來提高員工的績效?？冃АＭㄟ^反饋來提高員工的績效。二二一份調(diào)查表明，目前已經(jīng)有超過一份調(diào)

47、查表明，目前已經(jīng)有超過10%的美國的美國企業(yè)使用企業(yè)使用360考核，更多的企業(yè)使用了考核，更多的企業(yè)使用了360考核的某些方面考核的某些方面80360考核考核一一很多學(xué)者在這方面進行了研究，并提供了一很多學(xué)者在這方面進行了研究，并提供了一些建議：些建議： 二二1)如果不是十分必要，不要將如果不是十分必要，不要將360考核用在考核用在決策上，而只用在開發(fā)上，并將這一點情況決策上，而只用在開發(fā)上，并將這一點情況告訴雇員。告訴雇員。三三2)確保保密性確保保密性四四3)使考核者以相同的理解來對待每一個評估使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目。項目。五五4)避免相互幫忙或有意報復(fù)。避免相互幫忙或有意

48、報復(fù)。六六5)運用統(tǒng)計手段，給來自不同方面的考核分運用統(tǒng)計手段，給來自不同方面的考核分?jǐn)?shù)分配權(quán)重，進行恰當(dāng)?shù)挠嬎?。?shù)分配權(quán)重，進行恰當(dāng)?shù)挠嬎恪?1360考核考核6)注意明顯的誤差，并加以消除。注意明顯的誤差，并加以消除。7)幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃。幫助雇員解釋這些評價并做出行動計劃。8)個人導(dǎo)師處理其中的不準(zhǔn)確信息。個人導(dǎo)師處理其中的不準(zhǔn)確信息。9) 不要讓所有考核者都考核所有方面。不要讓所有考核者都考核所有方面。10) 有規(guī)律地執(zhí)行有規(guī)律地執(zhí)行360考核。考核。82二、二、360度考評方法的內(nèi)涵度考評方法的內(nèi)涵w上級評價上級評價w同級評價同級評價w下級評價下級評價w客戶評價客戶評

49、價w自我評價自我評價83三、三、360度考評方法的優(yōu)缺點度考評方法的優(yōu)缺點w優(yōu)點優(yōu)點q7條條w缺點缺點一一4條條84360度考評的實施程序度考評的實施程序一一評價項目設(shè)計評價項目設(shè)計二二培訓(xùn)考評官培訓(xùn)考評官三三實施考評實施考評四四反饋面談反饋面談五五效果評價效果評價85二、簡答題二、簡答題(每小題每小題10分分)說明目標(biāo)管理法的基本步驟及其優(yōu)缺點。說明目標(biāo)管理法的基本步驟及其優(yōu)缺點。評分標(biāo)準(zhǔn)：評分標(biāo)準(zhǔn)：(1)目標(biāo)管理法的基本步驟：目標(biāo)管理法的基本步驟：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)制定總體戰(zhàn)略規(guī)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定。由組織的最高層領(lǐng)導(dǎo)制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向。劃，明確總體發(fā)展方向。 (2分

50、分)組織規(guī)劃日標(biāo)。在總方向利總?cè)諛?biāo)確定的情況下，分組織規(guī)劃日標(biāo)。在總方向利總?cè)諛?biāo)確定的情況下，分解日標(biāo)，逐級傳遞，建立被考評者的日標(biāo)。解日標(biāo)，逐級傳遞，建立被考評者的日標(biāo)。 (2分分)實施控制。往日標(biāo)實施過程中，管理者應(yīng)監(jiān)控員工完實施控制。往日標(biāo)實施過程中，管理者應(yīng)監(jiān)控員工完成日標(biāo)的進展程度，并給予必要的指導(dǎo)。成日標(biāo)的進展程度，并給予必要的指導(dǎo)。 (2分分)86評分標(biāo)準(zhǔn)：評分標(biāo)準(zhǔn)： (2)目標(biāo)管理法的優(yōu)點：目標(biāo)管理法的優(yōu)點：評價標(biāo)準(zhǔn)明確，結(jié)果易于觀測，便于對員評價標(biāo)準(zhǔn)明確，結(jié)果易于觀測，便于對員工進行反饋和輔導(dǎo)。工進行反饋和輔導(dǎo)。(1分分)由員工參與制定日標(biāo)，因此，易于調(diào)動員由員工參與制定日標(biāo)

51、，因此，易于調(diào)動員工的積極性，增強事業(yè)心和責(zé)任感。工的積極性，增強事業(yè)心和責(zé)任感。(1分分)(3)目標(biāo)管理法的缺點：目標(biāo)管理法的缺點：沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一沒有在不同部門，不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一目標(biāo)，難以對不同員工和不同部門之間目標(biāo)，難以對不同員工和不同部門之間的工作績效做橫向比較。的工作績效做橫向比較。 (1分分)不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。(1分分)87四、綜合分析題(本題共30分)一A公司已有20年的歷史，年營業(yè)額在12億元左右。但以往的考評內(nèi)容一成不變、考評流于形式，不能真實地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評

52、表。2004年起，新的考評制度開始實行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。88一一每月初部門經(jīng)理在員工考核表商列出員工本月每月初部門經(jīng)理在員工考核表商列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工?？紤?yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工?？荚u表除了列出本月的工作要求外，還有固定的評表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)考評項目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分調(diào)能力、團隊精神等，每項都說明了含義和分值?？荚u項目滿分為值?？荚u項目滿分為100分，月末員工填寫考分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同評表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事部門對員工進行最終的考評和分?jǐn)?shù)匯總，并事部門對員工進行最終的考評和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報當(dāng)月的考評成績。員工對考評結(jié)果向員工通報當(dāng)月的考評成績。員工對考評結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。有疑問，可直接向人力資源部反映。二二普通員工的考評自評占普通員工的考評自評占30，人事部門評分占，人事部門評分占10，部門經(jīng)理評分占，部門經(jīng)理評分占60。部門經(jīng)理的考評。部