1、PDCA循環(huán)的績效考核的實施首先，給各個組織（從部門到車間到班組）設(shè)定計劃目標(biāo)（P）;其次，各個組織根據(jù)計劃目標(biāo)進(jìn)行實施執(zhí)行（ D）;然后，根據(jù)目標(biāo)實施執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行反饋和檢查（ C）;接著，根據(jù)實施和反饋的結(jié)果做出相應(yīng)的處置（ A）;還有，處置過后在根據(jù)實際的情況重新設(shè)定計劃目標(biāo)（P）;（如此不斷地循環(huán)，不斷地提高）一、績效考核目標(biāo)的計劃（P）階段：1、 設(shè)定關(guān)鍵考核指標(biāo)（ KPI- Key Process IndicationBalance Score）（各個組織和部門應(yīng)該根據(jù)自己的實際情況來設(shè)計），采用平衡記分卡 （BSCCard）四方位模式：財務(wù)方面：a、 產(chǎn)量：總產(chǎn)量、產(chǎn)出率（實際產(chǎn)

2、量 ¸理論產(chǎn)量）b、 內(nèi)部質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)：A級率、廢絲率c、成本：總成本、單位成本（分規(guī)格與上期比較）客戶方面a、 銷售情況：產(chǎn)品銷售率（銷售產(chǎn)量¸生產(chǎn)總產(chǎn)量）、b、 客戶服務(wù)：客訴反饋處理效率（查明原因的時間、處理改進(jìn)的時間）c、 顧客滿意度：客訴次數(shù)、退貨率（退貨量¸生產(chǎn)總產(chǎn)量）內(nèi)部流程方面a、 設(shè)備開機率（實際開機時數(shù) ¸理論開機時數(shù)）b、 需求處理效率：即從掌握顧客新需求到產(chǎn)品交到顧客手中的時間c、 備件、輔料、易耗品消耗量（同上期比較）d、 5s管理活動員工學(xué)習(xí)和成長方面a、 員工留任率b、 人均生產(chǎn)力（人

3、均成本、人均產(chǎn)量）c、 培訓(xùn)計劃完成率2、計劃目標(biāo)設(shè)定的原則（ SMART原則）：d、員工安全：工傷事故發(fā)生次數(shù)、工傷休假天數(shù)e、班組團隊建設(shè)2、在設(shè)定目標(biāo)時應(yīng)該注意采用SMART原則：具體的（Specific）:我們所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)采用具體的數(shù)據(jù)，盡量避免用人為的主觀認(rèn)識和 感覺的指標(biāo)；可衡量的（Measurable）：我們采用的依據(jù)必須是可以計算出來的且是有效準(zhǔn)確的；雙方同意的（AgreeUpon）:設(shè)定目標(biāo)要有由公司上層和部門共同協(xié)商決定，為達(dá)成總目標(biāo)而努力，不應(yīng)以權(quán)威 力量任意命令；現(xiàn)實的（Realties）：目標(biāo)必須是現(xiàn)實的可以達(dá)到，但不是輕易就能到達(dá)的，即管理上講的 “跳一跳摘蘋果原

4、則”，蘋果太高摘不到或是隨便就能摘到，那么目標(biāo)就沒有什么意義。有時限的（Time bound ）:目標(biāo)必須注意前后的比較和目標(biāo)達(dá)成的時間長短。、目標(biāo)管理的實施（D）階段1、 分解目標(biāo)、確認(rèn)目標(biāo)：包括部門的總體目標(biāo)，及目標(biāo)分解給各個車間乃至班組，即， 如果假捻部的 A級率定為95%,那么后紡的要達(dá) 93%,差別化的要達(dá)到 98%,而后車間再下分 到具體每個班組，使其每個組織都清楚地認(rèn)識到自己組織的目標(biāo)；2、 采用各種手段來激發(fā)員工的責(zé)任意識，提高員工的工作積極性，使他們努力朝著目標(biāo)前進(jìn)；3、 各個層級要提供上、下溝通的聯(lián)系橋梁和機會，以保證目標(biāo)在受到阻力和遇到本組織 無法解決的時候向上司提供支援

5、；4、 目標(biāo)在執(zhí)行過程中倘若遇到偏差，要能及時的發(fā)現(xiàn)問題和不足，然后做適時、及時的 糾正和改正，以保證目標(biāo)的順利完成，如從生產(chǎn)日報表上發(fā)現(xiàn)A級率降低了，應(yīng)及時的查找原因，馬上能夠進(jìn)行處理和解決；5、 各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定 者；因為下級的績效就是自己的績效；三、績效考核的檢查反饋（ C）階段在績效考核的檢查反饋階段要注意以下幾點：1、 確認(rèn)員工的工作是有效的或無效的及其原因：對于員工的行為要有一個評估反饋，如 設(shè)備機臺保養(yǎng)的時候， 對設(shè)備檢查的流程是否合理？員工是否嚴(yán)格按照保養(yǎng)程序執(zhí)行？還是他 們僅僅是擦擦機臺而已，是否有起到應(yīng)有的保養(yǎng)效果？

6、還有問題出在哪里，如何解決？2、 確認(rèn)應(yīng)如何對以往的各種方法加以改善以提高績效：員工的各種行為都有其習(xí)慣性， 應(yīng)該教育員工嘗試對原來方法的進(jìn)行改善，剪除那些浪費時間和精力的工作，或是改變工作流程使工作更加有效率，目前我們公司在這個問題上蠻嚴(yán)重的，如紡絲部的長絲車間人員有許多在做無用功，看上去大家都很忙，但實際上還干不了什么事；還有儲運部的叉車班，為什么他們說 他們的工作量大呢？就是因為他們經(jīng)常把貨從東邊叉到西邊，一會兒又從西邊叉到東邊，只片面的單純地看問題，沒有從整體上對物流進(jìn)行有效的控制和整合。3、確認(rèn)管理者和管理方法的有效性：對于公司的各個部門車間乃至班組，都有其各自長期形成的管理方法，這

7、些方法要達(dá)到什么樣的效果，取得什么樣的目的，應(yīng)該重新進(jìn)行確認(rèn)， 看是否有效？4、 選擇更為有效的管理方式和方法：確認(rèn)完管理方法后，不論是有效還是無效，管理者應(yīng)該重新考慮是否有更好的管理方式和方法，而且隨著外界情況的變化，人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的變化，原來的管理方式和方法是否還適應(yīng)新的情況。我們錦興公司長期以來基本上形成了一種不好的氛圍，就是前任的班組長升遷了，新任的班組長還是拿著原來老一套的辦法來管理，以至我們公司長期以來班組長的管理水平都沒有什么長進(jìn)，而且一個個還自以為是， 認(rèn)為自己的管理很好，對于新事物新方法難以接受，不愿嘗試，缺乏創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的精神。四、考核評估后的處置（ A）階段：根據(jù)績效考核的結(jié)

8、果，我們可以做出以下處置，以達(dá)到考核的目的：1、 各個上級給下屬以正確的指導(dǎo)，強化下屬已有的正確行為并克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效 率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績效，各個部門各個主管可以從績效考核的結(jié)果中發(fā)現(xiàn)問題，幫助下屬解決問題，避免了下級組織孤軍作戰(zhàn)的情況；2、各部門根據(jù)考核的結(jié)果，對組織管理者和員工進(jìn)行晉升、工資、獎金分配、人事調(diào)整等 人力資源管理活動的措施；3、根據(jù)考核的結(jié)果，上下級有了工作溝通依據(jù)，保證各個層級信息的交流，保證信息的流 暢性；4、 根據(jù)考核的結(jié)果，可以清楚地看到各個管理者的職責(zé)所在，對于那些推委責(zé)任的管理 者可以進(jìn)行相應(yīng)的處理，以此來達(dá)到強化管理者的責(zé)任意識，不

9、斷提高他們的管理藝術(shù)和管理技巧，提高組織的管理績效；5、加強對考核結(jié)果的合理運用，使各個組織清楚地認(rèn)識到自己的不足和同類型組織的優(yōu)點，提供一個公平競爭和互相學(xué)習(xí)的平臺，努力營造一個激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍；6、根據(jù)考核的結(jié)果，可以發(fā)現(xiàn)本組織的缺陷和弱點所在，從而采取有針對性的培訓(xùn)，如由 于保全工的水平問題導(dǎo)致開錠率過低，那就必須加強對保全工的培訓(xùn)；7、根據(jù)考核的結(jié)果，員工也可以清楚地認(rèn)識到自己的水平和位置，從而擺正自己，為自己 的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃提供切實的依據(jù)，一步一步地朝著自己的個人目標(biāo)前進(jìn)的同時也為我們企業(yè)帶來了相應(yīng)的效益。綜上所述，通過考核我們加強各個團隊組織的責(zé)任觀念，保持目標(biāo)管理的正常功能，促進(jìn)溝通，了解上下級和