1、管理學(xué)原理試題課程代碼： 00054第一部分 選擇題一、單項選擇題 (本大題共 20小題，每小題 1 分，共 20分)在每小題列出的四個選項中只有 一個選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號內(nèi)。1. 下列原理中，屬于人員配備工作原理的是 ( c )A. 許諾原理B.目標(biāo)統(tǒng)一原理C.責(zé)權(quán)利一致原理D.命令一致原理2.20 世紀(jì)初，提出圖表系統(tǒng)法的人是 ( a )A. 甘特B. 泰羅C. 維納D.穆登3孫子兵法中說： “多算勝，少算不勝 ”。從企業(yè)管理者的角度看，這里的“算”主要是指(a )A .計劃B .組織C.領(lǐng)導(dǎo)D .控制4某生物制品企業(yè)運用原有技術(shù)優(yōu)勢，開發(fā)了一種固定資產(chǎn)

2、投資極大的新產(chǎn)品，投產(chǎn)后非 常暢銷。許多競爭對手看到該產(chǎn)品的巨大潛力，也躍躍欲試。此時，有資料證實，該產(chǎn)品可 通過其他途徑加以合成， 而投資只是原來的三分之一。 從計劃過程來看， 該企業(yè)有可能在哪 個環(huán)節(jié)上出現(xiàn)了問題？( c )A 估量機(jī)會，確立目標(biāo)B明確計劃的前提條件C.提出備選方案，經(jīng)過比較分析，確定最佳方案D 擬定派生計劃，并通過預(yù)算使計劃數(shù)字化5. 我國制定的國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的五年計劃屬于(a)A .戰(zhàn)略決策B .戰(zhàn)術(shù)決策C.肯定決策 D .程序化決策6. 一般認(rèn)為管理過程學(xué)派的創(chuàng)始人是( d )A. 泰羅B.法約爾C.韋伯D.德魯克7. 下列哪種組織結(jié)構(gòu)又稱為“斯隆模型”( d )A.

3、多維立體結(jié)構(gòu)B. 矩陣結(jié)構(gòu)C.職能型D.事業(yè)部制8. 雙因素理論中的雙因素指的是( c )A. 人和物的因素B .信息與環(huán)境的因素C.保健因素與激勵因素D.自然因素和社會因素9. 利克特的管理模式認(rèn)為，極有成就的管理者一般采用的管理方法是( c )A. 利用命令C.集體參與10. 管理的核心是 (dA. 決策C.激勵B. 溫和命令D. 商議式)B傾導(dǎo)D.處理好人際關(guān)系11. 美國的丹尼遜提出的依據(jù) 8個考評項目， 每個項目又分為 8個等級， 對管理者進(jìn)行考評的方法屬于( d)A 考試法 B 成績記錄法C. 對比法D .自我考評法12 認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的最好的管理理論和方法的學(xué)派是(b)A

4、 社會合作學(xué)派 b 權(quán)變學(xué)派 c 管理過程學(xué)派 d 管理科學(xué)學(xué)派 13.弗魯姆提出的激勵理論認(rèn)為( a )A.激勵力=期望值X效價B .人是社會人C. 對一主管人員來說，最重要的需求是成就需求D. 激勵不是一種簡單的因果關(guān)系14 選拔管理者時重點應(yīng)放在( b )候選人的A 知識結(jié)構(gòu) b 管理能力 c 文憑 d 年齡15. 一般說來，組織越穩(wěn)定，管理寬度應(yīng)該( b )A.越小B.越大C.無法判斷D.無影響16. 選拔主管人員的方式，既可以考慮從內(nèi)部提升，也可以考慮從外部招聘，但無論從內(nèi)部 提升，還是從外部招聘，都要鼓勵 ( d )A.首先搞好群眾關(guān)系B.毛遂自薦C.盡展所能D.公開競爭17 醫(yī)院

5、、大學(xué)所處的環(huán)境是( c ) A 簡單動態(tài) b 簡單穩(wěn)定 c 復(fù)雜穩(wěn)定 d 復(fù)雜動態(tài)18. 某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)。盡管有 些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬， 但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。 根據(jù)管理方 格理論，老張的作風(fēng)最接近于 ( c ) 。A.1.1 型B.1.9 型C.9.1 型D.9.9 型19. 商業(yè)銀行在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，經(jīng)常設(shè)立證券投資部、房地產(chǎn)部、信托投資部等，這是按 什么方式進(jìn)行部門劃分 ?( b )A.按職能性質(zhì)B.按產(chǎn)品業(yè)務(wù)C.按顧客類型D.按銷售渠道20. 現(xiàn)代以人為本的管理中，人力的“工具使用論”已被“資源開發(fā)論”所

6、取代。下述哪種 人性假設(shè)更好地反映了人力資源開發(fā)的思想 ?( d )A.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)B.社會人假設(shè)B.復(fù)雜人假設(shè)D自我實現(xiàn)人假設(shè)：、多項選擇題 (本大題共 5 小題，每小題 2 分，共 10 分)在每小題列出的五個選項中有至五個選項是符合題目要求的， 選均無分。1. 扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是 ( bcdA. 易于橫向協(xié)調(diào)C.縮短了上下級之間的距離E .嚴(yán)密監(jiān)督下級請將正確選項前的字母填在題后的括號內(nèi)。 多選、 少選、錯 )B .管理費用低D. 信息縱向流通快2. 下列屬于運用前饋控制的是( bcd )A. 企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品銷售不暢的情況，決定改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)B. 獵人把瞄準(zhǔn)點定在飛奔的野兔的前方C. 根據(jù)蟲

7、情預(yù)報，農(nóng)業(yè)公司做好農(nóng)藥儲備D. 汽車駕駛員在上坡時，為了保持一定的車速，提前踩加速器E. 瞄準(zhǔn)靶心射擊3. 董事會的主要職能有 ( abd )A.挑選總經(jīng)理B.決定利潤分配C.制定預(yù)算D.決定公司目標(biāo)E.執(zhí)行日常決策4. 管理的二重性是指管理的 ( cd )A.科學(xué)性B.藝術(shù)性C.自然屬性D.社會屬性E.實踐性5. 最常用的綜合控制方法是 ( bcde )A.收支預(yù)算B.投資回收率C.損益控制D.總預(yù)算E.企業(yè)自我審核第二部分 非選擇題三、名詞解釋題 (本大題共 5小題，每小題 2分，共 10 分)1. 控制工作 管理者根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)， 或根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化和組織發(fā)展需要重新擬定的

8、標(biāo)準(zhǔn)，對下屬的工作成效進(jìn)行測量、評價，并采取相應(yīng)糾正措施的過程。3712 管理信息系統(tǒng)即服務(wù)與管理領(lǐng)域的信息系統(tǒng)。它是由管理者計劃和設(shè)計，用來為他們提供 所需專門信息以有效履行管理職能的信息系統(tǒng)。 4273. 領(lǐng)導(dǎo)工作 對組織內(nèi)每個成員和全體成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響， 以使組織成員自覺 自愿、充滿信心地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力的活動過程。 2814 組織變革 組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織外部環(huán)境 和內(nèi)部條件的變化是促使組織變革的兩大方面的力量。 2095 員工活性化 員工參與管理的一種高級形式。它是指這樣一種狀態(tài)，即員工在規(guī)定限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、

9、技能、 職權(quán)以及意愿， 同時，他們對自己的行動后果以及 對企業(yè)的成功具有高度責(zé)任感。授權(quán)是實現(xiàn)員工活性化的一個方面。198四、簡答題 (本大題共 4小題，每小題 5 分，共 20分)1溝通的原則明確性原則。信息傳遞方式和所使用的語言應(yīng)當(dāng)能夠被信息接受者接受和 理解。 按照這一原則， 信息發(fā)布者應(yīng)具有較高語言文字表達(dá)能力，熟悉信息接受者使用的語言，表達(dá)信息時應(yīng)使用別人能夠理解的文字、語言、口氣。340完整性原則。溝通聯(lián)絡(luò)既發(fā)生在上下級也發(fā)生在同級之間。 組織目標(biāo)的實現(xiàn)， 需要管理者之間相互了解、 支持和合作， 因此也需要管理者之間進(jìn)行有效溝通。 為此， 必須建立完整的溝通聯(lián)絡(luò)體系。 完整性原則還

10、 意味著上級管理者必須維護(hù)信息通道的完整性。 信息的完整性部分地取決于管理者對下級工 作的支持。 對于上級管理者而言， 下級管理者是信息網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點， 上級應(yīng)鼓勵下級充分運用 他們的職位和權(quán)力， 在信息溝通中起到應(yīng)有的作用。 同時上級也不應(yīng)違反統(tǒng)一指揮原則， 越 級行事。戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。2. 簡述決策的程序。3. 簡述組織工作的步驟。4管理者的選聘的方式 內(nèi)部提升。即從組織內(nèi)部選聘那些能夠勝任的人員來充實組織中 的各種空缺職位。優(yōu)點：組織對候選人比較了解；候選人了解組織，能很快勝任工作；激勵 組織成員的進(jìn)取心， 努力提高自身知識水平與技能； 為組織成員的工作變換提供了機(jī)會， 有 助于

11、激勵組織成員士氣；使組織對組織成員的訓(xùn)練投資得到回收。缺點：候選人供應(yīng)有限； 可能造成“近親繁殖” ；可能挫傷組織中沒有得到提升的人的積極性。外部招聘。 外部招聘既從組織外部設(shè)法得到組織急需的人員， 特別是那些起關(guān)鍵性作用的 人員。外部招聘可通過廣告、就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、學(xué)校、組織成員推薦等途徑來進(jìn)行。在實際工作中， 通常采用內(nèi)部提升與外部招聘相結(jié)合的途徑， 將從外部招聘來的人員先放在 較低的職位上，然后根據(jù)其表現(xiàn)再決定提升。 245-248五、論述題 (本大題共 1 小題，共 10分)論述六西格瑪管理 六西格瑪管理其實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論，體現(xiàn)了“只有能夠 衡量，才可以實施

12、改進(jìn)”的思想。這一管理方法起源于摩托羅拉公司。 221 摩托羅拉公司引入了衡量質(zhì)量的通用指標(biāo)，即“百萬機(jī)會缺陷數(shù)” 。這里的缺陷是指所有導(dǎo) 致顧客不滿的情況。 依據(jù)這一尺度， 該公司確立了其質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)， 即將百萬機(jī)會缺陷數(shù) 降至 3.4。實現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法”六西格瑪管理的持續(xù)改進(jìn)體現(xiàn)為六個步驟的循環(huán)，即確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？明確你的顧客是誰，他們需要什么？為了向顧客提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要做什么？明確你的過程， 并借助流程圖將過程的現(xiàn)狀描繪出來； 糾正過程中的錯誤，杜絕無用功；對過程進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持 續(xù)進(jìn)行。六西格瑪?shù)难h(huán)稱為 MAIC 循環(huán)，

13、即測量 -分析-改進(jìn)-控制。 222-223六、案例分析題 （本大題共 2小題，共 30 分）（一）鋼材集團(tuán)總公司下有 8 個分公司。 其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長。今年比利時召開全球 鋼材交易大會， 此次會議對集團(tuán)未來的發(fā)展和市場定位非常重要。 集團(tuán)決定讓最具規(guī)模的第 一、第二、第三分公司的科長同去參加此次會議。會議3 天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時間?；貋砗?， 第四分公司沒有參會的趙科長是新近被提拔的年輕的科長，他很想同他們了解一些目前國際上最新的動態(tài)， 就主動給張、 王、李打電話詢問什么時間方便開個

14、小會。 第 一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說： “我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件， 這兩天沒有時間， 無論什么事情等過兩天再說吧。 ”第二分公司的王科長比較耐心地聽完后， 思考了一下說：“上午我要處理開會期間沒有辦的工作，下午有時間，歡迎你來找我。 ”第三 分公司的李科長表現(xiàn)地很熱情： “沒問題， 你現(xiàn)在來也可以。 ”趙科長感到三個科長管理風(fēng)格 相差很多， 覺得他們從會上感受到的內(nèi)容也可能各有不同， 決定分別找三個科長聊聊， 時間 上也不發(fā)生沖突。 這樣既可以了解市場的動態(tài)， 又可以分別向三個科長請教一些管理的方法。 請根據(jù)以上情況，回答下列問題：1、三個科長是同行業(yè)的，假定他們的

15、職責(zé)大體相當(dāng)，開會離開的七天里，科里工作也是大 致相似的，那么，三個科長會后的狀況為何如此不一樣呢？2、.你認(rèn)為哪位科長的管理風(fēng)格更可??？為什么？答案 1、三個科長管理風(fēng)格不同，張科長是專制型；王科長是民主型；李科長是放任型。 2、民主型更可取， 團(tuán)隊的權(quán)力定位于全體成員， 領(lǐng)導(dǎo)者只起到一個指導(dǎo)者或委員會主持人 的作用， 其主要任務(wù)就是在成員之間進(jìn)行調(diào)解和仲裁。 團(tuán)隊的目標(biāo)和工作方針要盡量公諸于 眾，征求大家的意見并盡量獲得大家的贊同。 具體的工作安排和人員調(diào)配等問題， 均要經(jīng)共 同協(xié)商決定。 有關(guān)團(tuán)隊工作的各種意見和建議將會受到領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵， 而且很可能會得到采納， 一切重要決策都會經(jīng)過充分協(xié)

16、商討論后做出。 民主型的領(lǐng)導(dǎo)者注重對團(tuán)隊成員的工作加以鼓 勵和協(xié)助， 關(guān)心并滿足團(tuán)隊成員的需要， 能夠在組織中營造一種民主與平等的氛圍。 在這種 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下， 被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)者之間的社會心理距離較近， 團(tuán)隊成員的工作動機(jī)和自主完成 任務(wù)的能力較強，責(zé)任心也比較強。（二）五維公司是一家小型民營超重設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)， 王飛是該公司銷售部的一名業(yè)務(wù)員， 他 在公司的業(yè)務(wù)員中能力非常突出， 由于王飛優(yōu)異的市場開發(fā)能力及業(yè)務(wù)推廣能力， 他個人的 銷售業(yè)績占到了公司整個銷售業(yè)績的一半以上， 從而幫助公司在激烈競爭的超重行業(yè)逐漸站 穩(wěn)腳跟， 并且市場占有率穩(wěn)步提升， 公司業(yè)務(wù)蒸蒸日上。 公司總經(jīng)理對王飛的工作業(yè)

17、績非常 贊賞， 多次在公司員工大會上稱贊王飛， 號召公司員工向他學(xué)習(xí)。 很快，公司總經(jīng)理找到機(jī) 會，將王飛提升為銷售部經(jīng)理， 他成為公司最年輕的中層干部， 而且在公司所有平級部門中， 由于特別受到總經(jīng)理的器重而更有地位。 但是由于公司規(guī)模較小， 高層職位有限， 因此，王 飛在公司的提升基本到頂峰了。一天， 公司總經(jīng)理突然收到王飛遞交的辭職信，在信中， 王飛對公司的栽培表示感謝， 但也 直接表達(dá)了自己希望事業(yè)有更大的發(fā)展空間， 而公司能給他的提升空間有限， 所以決定離開 公司。公司總經(jīng)理經(jīng)過私下了解， 發(fā)現(xiàn)王飛在提出辭職之前， 已經(jīng)在外面投資成立了一個起重設(shè)備 公司，并利用自己在五維公司建立的客

18、戶關(guān)系網(wǎng)和社會關(guān)系網(wǎng)，經(jīng)營著與公司相同的業(yè)務(wù)， 而且已經(jīng)造成一部分客戶的流失?？偨?jīng)理自感對王飛不薄， 因此對王飛的辭職及私下與公司競爭感到惱怒萬分， 但公司確實沒 有更適合職位能夠提供給王飛， 他的離職要求看似也合情合理， 因為每個人都有更高的追求。 然而，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)更嚴(yán)重的問題是：王飛是公司具有“決定性”意義的銷售精英，公司超過 一半的客戶都是他開拓的， 而且這些客戶資料及相關(guān)信息都是由王飛一手掌握的， 他的突然 離去，不但造成公司無人能接手這些客戶的業(yè)務(wù)， 而且也暫無人能接手王飛的銷售總經(jīng)理的 工作，同時客戶陸陸續(xù)續(xù)轉(zhuǎn)向王飛的公司尋求合作，五維公司陷入了前所未有的困境。 公司的總經(jīng)理很困惑，對王飛這樣項尖的骨干員工，除了晉升、加薪之外，還有沒有其他更 好的激勵方法？事實上， 受金字塔結(jié)構(gòu)的固有特點和組織結(jié)構(gòu)日益扁平化后都會遇到這種結(jié) 構(gòu)性的晉升終點，因為越往上， 職位越有限， 這種現(xiàn)象在層級式的組織結(jié)構(gòu)中尤為明顯，而 且組織提高運作效率的要求又使得扁平化壓力越來越大。 組織骨干成員一般能力突出、 事業(yè) 心強， 對薪酬要求不高， 而更關(guān)注個人發(fā)展機(jī)會和發(fā)展空間， 要想留住他們，也許真需要另 辟蹊徑。請結(jié)合案例回