1、基于戰(zhàn)略視角的薪酬管理基于戰(zhàn)略視角的薪酬管理人力資源管理研究人力資源管理研究q 主講教師：艾主講教師：艾 東東q 安徽工業(yè)大學(xué)文法學(xué)院安徽工業(yè)大學(xué)文法學(xué)院qEMAIL:第四講第四講 績效工資設(shè)計（獎金管績效工資設(shè)計（獎金管理）理）概念轉(zhuǎn)換：獎金與績效工資的關(guān)聯(lián)一、獎金的含義（一）對（一）對“獎金獎金”含義的三種界定含義的三種界定 獎金是業(yè)績工資+激勵工資（或單指激勵工資） 獎金是可變薪酬（可變性） 獎金是激勵工資/風(fēng)險工資 獎金是全面獎金或報酬機會總量（貨幣/非貨幣） （二）獎金的核心含義（二）獎金的核心含義 對已完成的超額、超標(biāo)準的績效進行獎勵 對預(yù)定的績效目標(biāo)進行激勵 獎金是一種變動收入。

2、基本薪酬是種固定收入，而獎金正好相反，它隨時間的變化而變化，隨績效的變化而變化。理解：獎金與績效工資 1、強調(diào)薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，以整個績效工資體系體現(xiàn)“獎金”的全部含義 2、基于薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，但是有將績效工資納入到基本工資范疇的意圖，而以激勵工資計劃作為“獎金” 3、不僅僅將“獎金”的激勵性體現(xiàn)在薪酬與績效掛鉤上，還進一步認為薪酬可以通過與能力、技術(shù)、知識等因素掛鉤來體現(xiàn)激勵性一、績效工資支付的依據(jù)1.績效工資的概念與實施條件績效工資的概念與實施條件 績效工資的基本概念 （1）績效的概念 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效觀：對在特定的時間內(nèi)、由特 定的工作職能和活動所

3、創(chuàng)造的產(chǎn)出記錄 行為導(dǎo)向的績效觀 ：績效只應(yīng)該包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個人的能力（亦即所作貢獻的程度）進行評估（衡量）的行動或行為 綜合績效觀 ：績效可以從多方面進行衡量，這種標(biāo)準可以通過產(chǎn)出或成果、利潤、內(nèi)部過程和程序、組織結(jié)構(gòu)、雇員的態(tài)度、組織對外界環(huán)境的反應(yīng)等不同方面表現(xiàn)出來績效工資的引出 績效工資, 也稱為與評估掛鉤的工資（Appraisal Related Pay），它的前身是計件工資，基本特征是將員工的工資收入與個人績效掛鉤。企業(yè)組織支付給員工的工資雖然包括基本工資、技能工資、崗位工資以及績效工資等主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機地結(jié)合在一起的。 本質(zhì)：績效

4、工資 根據(jù)格哈特（Gerhate）和米爾科維奇（Milkovich）的觀點，績效工資的本質(zhì)就是對員工薪酬的控制。 從實際運作情況來看，績效工資隨員工業(yè)績的變化而變化，控制薪酬的目標(biāo)可能從兩個方面實現(xiàn)： 一、員工只有實現(xiàn)了既定的業(yè)績，才能得到變動工資的部 分，亦即員工必須自己掙得變動工資； 二、激勵員工投入更多，產(chǎn)出更高績效工資運行的影響因素 績效工資運行的復(fù)雜程度；在不同情況下產(chǎn)生不同的效果的系統(tǒng)原因?？冃ЧべY的類型 與績效掛鉤的工資形式有兩種主要類型：業(yè)績工資與激勵工資。業(yè)績工資（1）業(yè)績工資（Merit Pay）。業(yè)績工資計劃的執(zhí)行者認為，員工的報酬至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此

5、，員工的基本工資應(yīng)根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資主要是用來獎勵優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動力和幫助組織留住有價值的員工。 業(yè)績工資有兩種基本類型：業(yè)績加薪和業(yè)業(yè)績工資有兩種基本類型：業(yè)績加薪和業(yè)績獎金?？儶劷?。激勵工資（2）激勵工資（Incentive Pay）。激勵工資又稱活動工資（Variable Pay），它是指組織根據(jù)員工是否達到組織與員工事先商定好的標(biāo)準、個人或團隊目標(biāo)、或者組織收入標(biāo)準而浮動的報酬。 激勵工資主要有三種形式：個人激勵計劃、激勵工資主要有三種形式：個人激勵計劃、團隊激勵計劃和全員激勵計劃。團隊激勵計劃和全員激勵計劃。績效薪酬與激勵薪酬的區(qū)別 業(yè)績工資業(yè)績

6、工資1.員工過去的、己經(jīng)完成的績效水平進行獎勵2.績效加薪是基于基本工資的，具有累加性3.關(guān)注員工個人的績效4.在績效完成后按其評價等級確定加薪額度 激勵工資激勵工資1.針對預(yù)定的績效目標(biāo)進行激勵以導(dǎo)向員工的未來行為2.一次性付給，不會持續(xù)地增加基本工資成本3.可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現(xiàn)更為充分的可變性和靈活性4.在訂立績效目標(biāo)的同時就預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，所以它的支付額員工事先是可以知道的績效工資制度發(fā)揮作用的基本條件1.員工能高水平地完成工作。這預(yù)示著要考察員工有沒有出色表現(xiàn)的潛力。2.員工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作。即使個人具備一定的能力，

7、如果他本人沒有認識到這種能力，他也不可能有出色表現(xiàn)。3.員工能認識到出色業(yè)績（手段）和金錢之間的關(guān)系，相信他們將因出色表現(xiàn)而獲得回報。如果員工認為薪酬與業(yè)績無關(guān)，則績效工資不能產(chǎn)生相應(yīng)的效果。4.個人視金錢為一種回報。盡管金錢能滿足員工的眾多需求，但是，不同的員工結(jié)構(gòu)和環(huán)境條件下，員工的需求會產(chǎn)生較大的差異，因此，確認需求結(jié)構(gòu)及特殊需求（尤其是金錢）的重要性就非常關(guān)鍵。5.工作績效能產(chǎn)生差異。這里實際上主要強調(diào)員工要具有在一定程度上能控制自己產(chǎn)出的能力，而不是完全由個人不可控因素決定個人績效。6.績效能夠被測量，測量的結(jié)果也是可靠的。7.員工必須相信過程是公平的，他們必須感覺到程序的公正。程序

8、公平的感受決定了員工對結(jié)果公平是否認同的問題。在很多研究中發(fā)現(xiàn)，人們似乎更愿意看到過程公平。8.能夠識別工作結(jié)果是個人貢獻還是集體貢獻?？冃ЧべY制度的基本意義 良好的績效工資（獎金）體系所能發(fā)揮的作用：1.員工的努力與組織目標(biāo)一致員工的努力與組織目標(biāo)一致2.有利于控制經(jīng)營成本有利于控制經(jīng)營成本3.組織總體績效水平的改善組織總體績效水平的改善4.員工的滿意度和激勵水平高員工的滿意度和激勵水平高績效工資制度的不足1、要求有一個嚴密、精確的績效評價系統(tǒng)、要求有一個嚴密、精確的績效評價系統(tǒng)2、對團隊合作可能產(chǎn)生不利影響、對團隊合作可能產(chǎn)生不利影響3、努力與績效相聯(lián)系的標(biāo)準往往無法實現(xiàn)、努力與績效相聯(lián)系

9、的標(biāo)準往往無法實現(xiàn)4、可能增加管理層和員工產(chǎn)生摩擦的機會、可能增加管理層和員工產(chǎn)生摩擦的機會5、企業(yè)制定更高的產(chǎn)出標(biāo)準，使摩擦加大、企業(yè)制定更高的產(chǎn)出標(biāo)準，使摩擦加大績效工資體系的工具選擇：績效評價 績效評價就是針對組織中的每個員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為及其實際效果以及對組織的貢獻、價值進行評價的系統(tǒng)過程。 戰(zhàn)略績效評價的基本框架 布雷德拉普的績效管理流程影響績效的因素相關(guān)理論觀點坎貝爾的績效行為理論坎貝爾的績效行為理論員工的績效主要有三種決定因素：（1）認知能力，即對事實和事物的了解（知道應(yīng)該做什么）；（2）程序性的知識和技能；（3）激勵被定義為選擇性行為。

10、選擇做什么（投人努力）；選擇何種努力水平； 在該種努力水平上持續(xù)時間的長短 卡迪（卡迪（Candy）績效行為模型）績效行為模型 主要將個人與環(huán)境因素聯(lián)系起來對影響績效的因素進行了研究。 績效評價的內(nèi)容（獎勵的重點內(nèi)容） 績效評價的內(nèi)容績效評價的內(nèi)容 組織對員工的評價要從多方面、多角度著眼，實行立體的、多維的評價，主要包括5個方面：品德、能力、工作態(tài)度、工作績效以及個性適應(yīng)性的評價等。1）品德。主要是指職業(yè)道德，主要包括紀律性、責(zé)任感和積極性等方面。2）能力。指專業(yè)能力，主要包括專業(yè)學(xué)識、業(yè)務(wù)技術(shù)、組織管理、開拓創(chuàng)新、人員開發(fā)、發(fā)展?jié)摿Φ确矫妗?）工作態(tài)度。工作態(tài)度在組織中主要是指員工的出勤情況

11、以及奉獻精神。在對員工進行態(tài)度評估時要剔除員工自身以外的影響因素和條件。4）工作績效。工作績效的評估主要是指對員工工作質(zhì)量和數(shù)量的評估，主要包括工作方法、成本、服務(wù)意識、部門主要工作以及完成效率等方面。5）個性適應(yīng)性。個性的適應(yīng)性是指對員工就任某一職位是否與他的人品和性格、能力相適應(yīng)。目前考核的主要內(nèi)容 BSC認為績效考核的指標(biāo)可以分為四種類型：財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部管理指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)，適用于企業(yè)的高層與部門層。TAA職責(zé)、能力和態(tài)度，適用于個人考核。高層和部門層采用平衡計分卡的四個指標(biāo)，員工采用TAA方面的三個指標(biāo)。這7個方面的考核指標(biāo)就解決了三個層級的考核體系的指標(biāo)提取?？冃Э荚u的

12、基本方法1.直接排序法 直接排序法是根據(jù)每個員工完成任務(wù)的直接排序法是根據(jù)每個員工完成任務(wù)的情況直接對員工績效進行相互間的排序，情況直接對員工績效進行相互間的排序，最終確定員工績效的順序，從而達到考核最終確定員工績效的順序，從而達到考核目的的一種考核方法。目的的一種考核方法。2.交替排序法 交替排序法是根據(jù)某些工作績效評價要素將員工從績效最好和績效最差的員工從兩頭向中間進行排序的評價方法。3.配對比較法 配對比較法，又叫兩兩比較法，是把每個員工配對比較法，又叫兩兩比較法，是把每個員工與群體中的所有員工進行一一比較，最終確定員與群體中的所有員工進行一一比較，最終確定員工個人績效在組織中的排序的方

13、法。工個人績效在組織中的排序的方法。4.量表法 利用一系列標(biāo)準化的量表進行考核評價，將一利用一系列標(biāo)準化的量表進行考核評價，將一定的分數(shù)配給各項考核因素或指標(biāo)，然后由評定定的分數(shù)配給各項考核因素或指標(biāo)，然后由評定者根據(jù)量表對考評對象在各個考評因素和指標(biāo)上者根據(jù)量表對考評對象在各個考評因素和指標(biāo)上的表現(xiàn)情況做出評判、打分，最后匯總，作為考的表現(xiàn)情況做出評判、打分，最后匯總，作為考評對象的考績結(jié)果。最常見的量表法是員工績效評對象的考績結(jié)果。最常見的量表法是員工績效等級評價表等級評價表 。5.關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件法（關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method）是指由主管）是指由主管

14、人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的對績效人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現(xiàn)出來的對績效產(chǎn)生好的影響的行為或產(chǎn)生壞的影響的不良行為（或事故）產(chǎn)生好的影響的行為或產(chǎn)生壞的影響的不良行為（或事故）記錄下來，然后在一個特定的時期內(nèi)，主管人員和下屬見記錄下來，然后在一個特定的時期內(nèi)，主管人員和下屬見面一次，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工工作績效的方面一次，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工工作績效的方法法。6.行為錨定等級評價法 行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的一個發(fā)展，它的行為錨定等級評價法是關(guān)鍵事件法的一個發(fā)展，它的目的在于：通過一個等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別目的在于：通過一個等級評

15、價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級量化，從而將排序法和量表法的劣等績效的敘述加以等級量化，從而將排序法和量表法的優(yōu)點結(jié)合起來。優(yōu)點結(jié)合起來。行為錨定等級評價法步驟1）獲取關(guān)鍵事件獲取關(guān)鍵事件。要求對工作較為了解的人（通常是工作承擔(dān)者及其主管人員）對一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進行描述；2）建立績效評價等級建立績效評價等級。由關(guān)鍵事件描述人將描述出來的關(guān)鍵事件合并為為數(shù)不多的幾個績效要素（如5個或10個），并對績效要素的內(nèi)容加以界定。3）對關(guān)鍵事件重新加以分配對關(guān)鍵事件重新加以分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人來對原始的關(guān)鍵事件進行重新排列。4）對關(guān)鍵事件進行評定對關(guān)鍵

16、事件進行評定。第二組人會被要求對關(guān)鍵事件中所描述的行為進行評定，以判斷它們能否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平；5）建立最終的工作績效評價體系建立最終的工作績效評價體系。對于每一個工作績效要素來說，都將會有一組關(guān)鍵事件（通常是67個關(guān)鍵事件）作為其“行為錨”。重要的考核工具平衡記分卡模型平衡記分卡模型7.平衡記分卡（BSC）將公司戰(zhàn)略與績效管理有效結(jié)合起來，從四個不同的視角，提供了一種考察價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法 。 財務(wù)視角：從股東角度來看，組織增長、利潤率以及風(fēng)險戰(zhàn)略； 顧客視角：從顧客角度來看，組織創(chuàng)造價值和差異化的戰(zhàn)略； 內(nèi)部運作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略

17、； 學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。重點：績效工資體系的具體設(shè)計對已完成績效的獎勵（業(yè)績工資） 業(yè)績加薪業(yè)績加薪 業(yè)績獎金業(yè)績獎金特別績效獎特別績效獎對績效目標(biāo)的獎勵（激勵工資）個人激勵計劃個人激勵計劃團隊激勵計劃團隊激勵計劃組織激勵計劃組織激勵計劃業(yè)績工資的設(shè)計 業(yè)績工資是績效工資體系中的一種基本業(yè)績工資是績效工資體系中的一種基本形式。業(yè)績工資是將基本薪酬的增加與員形式。業(yè)績工資是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評價體系中所獲得的評價等工在某種績效評價體系中所獲得的評價等級聯(lián)系在一起的一種績效工資形式。級聯(lián)系在一起的一種績效工資形式。 業(yè)績工資是在年度績效評價結(jié)束時，

18、組業(yè)績工資是在年度績效評價結(jié)束時，組織根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定織根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的績效工資支付規(guī)則，給予員工加薪下來的績效工資支付規(guī)則，給予員工加薪或者一次性獎勵的工資制度。通常包括兩或者一次性獎勵的工資制度。通常包括兩種基本形式：業(yè)績加薪和業(yè)績獎金及特別種基本形式：業(yè)績加薪和業(yè)績獎金及特別獎金。獎金。業(yè)績工資業(yè)績加薪p業(yè)績加薪是在年度績效評價結(jié)束時，組織業(yè)績加薪是在年度績效評價結(jié)束時，組織根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。績效加薪所產(chǎn)生的

19、基本薪到的基本薪酬?？冃Ъ有剿a(chǎn)生的基本薪酬增加會在員工以后的職業(yè)生涯酬增加會在員工以后的職業(yè)生涯在同一在同一個組織中連續(xù)服務(wù)的年限個組織中連續(xù)服務(wù)的年限中得到累積中得到累積。業(yè)績加薪計劃的設(shè)計 在設(shè)計業(yè)績加薪方案時，要考慮以下幾個方面的問題：（1 1）采用業(yè)績加薪的兩個前提：）采用業(yè)績加薪的兩個前提：工資的增加符合員工的生產(chǎn)力水平；工資的增加符合員工的生產(chǎn)力水平；在員工長期維持其生產(chǎn)力水平后才增加其固定基在員工長期維持其生產(chǎn)力水平后才增加其固定基礎(chǔ)工資。礎(chǔ)工資。（2 2）加薪的幅度）加薪的幅度 即關(guān)于使用統(tǒng)一的加薪幅度還是不同的加薪幅度即關(guān)于使用統(tǒng)一的加薪幅度還是不同的加薪幅度的決策。在做業(yè)

20、績加薪幅度的決策時，要考慮的的決策。在做業(yè)績加薪幅度的決策時，要考慮的因素包括：組織的支付能力、公平問題。因素包括：組織的支付能力、公平問題。（3）加薪總額的控制）加薪總額的控制 無論員工業(yè)績工資加薪幅度多少，最終應(yīng)確保員工業(yè)績工資增長不能超過其工作崗位的最高工資額。也就是說，業(yè)績加薪要保證一個各方面表現(xiàn)出色的員工所得到的加薪比例相當(dāng)于組織薪酬計劃的工資線變化的百分比。（4）加薪基礎(chǔ)）加薪基礎(chǔ) 加薪基礎(chǔ)不同，可能導(dǎo)致相同業(yè)績貢獻的員工獲得的加薪絕對值發(fā)生較大差異。加薪基礎(chǔ)有兩種基本形式：一是以員工自己的基本工資為基礎(chǔ)；二是以市場工資水平變化為基礎(chǔ)。（5）加薪的時間）加薪的時間 從加薪的時間安排

21、來看，一般是每年加薪一次，也有的組織采取半年一次或者是每兩年一次的做法。業(yè)績加薪的弊端 成本不斷上升成本不斷上升 無法對薪資到頂?shù)膯T工進行獎勵無法對薪資到頂?shù)膯T工進行獎勵 激勵效果不明顯激勵效果不明顯業(yè)績工資業(yè)績獎金 從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但卻不是在基本工資基礎(chǔ)上的累積性疇，但卻不是在基本工資基礎(chǔ)上的累積性增加，而是一種一次性支付的業(yè)績加薪，增加，而是一種一次性支付的業(yè)績加薪，因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到的因為員工年終依據(jù)本人或組織績效得到的獎金并不計入基本工資。獎金并不計入基本工資。 加薪幅度（加薪幅度（%）業(yè)績獎金業(yè)績獎金業(yè)績加薪業(yè)績加薪

22、2000年某員工年某員工A的基本工資額：的基本工資額：3000元元2000年底加薪幅度：年底加薪幅度：4%加薪量：加薪量：30004%=120支付總額：支付總額：3000+120=3120加薪量：加薪量： 30004%=120支付總額：支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本年該員工的基本工資額工資額300031202001年底加薪幅度：年底加薪幅度：5%加薪量：加薪量：30005%=150支付總額：支付總額：3000+150=3150加薪量：加薪量： 31205%=156支付總額：支付總額：3120+156=32762002年該員工的基本年該員工的基本工資額工資額30003

23、2762002年底加薪幅度：年底加薪幅度：6%加薪量：加薪量：30006%=180支付總額：支付總額：3000+180=3180加薪量：加薪量： 32766%=197支付總額：支付總額：3276+197=3473.。經(jīng)過三次加薪之后基經(jīng)過三次加薪之后基本工資增量（本工資增量（%）（3000-3000）/3000100%=0%（3473-3000）/3000100%=15.7%個人激勵計劃用來激勵員工個人為實現(xiàn)其績效目標(biāo)而運用的一種獎金支付用來激勵員工個人為實現(xiàn)其績效目標(biāo)而運用的一種獎金支付方式方式p 制定激勵計劃時必須首先考慮的基本問題：制定激勵計劃時必須首先考慮的基本問題： 績效標(biāo)準的導(dǎo)向性

24、（績效目標(biāo)的設(shè)定本質(zhì)上體現(xiàn)了組績效標(biāo)準的導(dǎo)向性（績效目標(biāo)的設(shè)定本質(zhì)上體現(xiàn)了組織對員工的績效要求和導(dǎo)向）織對員工的績效要求和導(dǎo)向） 標(biāo)準的可達到性（能對工作結(jié)果有力控制，才有較好標(biāo)準的可達到性（能對工作結(jié)果有力控制，才有較好的激勵效果）的激勵效果）p 個人激勵計劃種類：針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃個人激勵計劃種類：針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃 針對一般管理人員的管理激勵計劃針對一般管理人員的管理激勵計劃 關(guān)注員工行為的行為鼓勵計劃關(guān)注員工行為的行為鼓勵計劃 推薦計劃推薦計劃個人激勵計劃（一）針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃 一般是將員工的生產(chǎn)率作一般是將員工的生產(chǎn)率作為績效標(biāo)準，按產(chǎn)量標(biāo)準為績效標(biāo)準，按產(chǎn)

25、量標(biāo)準的完成情況支付獎金的完成情況支付獎金 生產(chǎn)率指標(biāo)的設(shè)定有兩種生產(chǎn)率指標(biāo)的設(shè)定有兩種方式：按單位時間內(nèi)的產(chǎn)方式：按單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為標(biāo)準；以生產(chǎn)單位產(chǎn)量為標(biāo)準；以生產(chǎn)單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標(biāo)量所消耗的時間為績效標(biāo)準準以單位時間內(nèi)以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為績效的產(chǎn)量為績效標(biāo)準標(biāo)準以生產(chǎn)單位產(chǎn)量以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時為績效標(biāo)的耗時為績效標(biāo)準準直接計件工資直接計件工資計劃計劃泰勒差別計件泰勒差別計件工資計劃工資計劃梅里克多重計梅里克多重計件工資計劃件工資計劃標(biāo)準小時工資標(biāo)準小時工資哈爾西哈爾西50/50方方法法羅恩計劃羅恩計劃甘特計劃甘特計劃以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為績效標(biāo)準以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為績效標(biāo)準1

26、 1、直接計件工資計劃、直接計件工資計劃確定計件工資標(biāo)準（確定計件工資標(biāo)準（m單位單位/小時）；設(shè)定激勵工資率（小時）；設(shè)定激勵工資率（w）；計算）；計算 激勵工資（激勵工資（nw）很容易被員工理解和接受，支付計量簡單易行很容易被員工理解和接受，支付計量簡單易行績效標(biāo)準的確定要有一致的認可性和公平性績效標(biāo)準的確定要有一致的認可性和公平性2 2、泰勒差別計件工資計劃、泰勒差別計件工資計劃設(shè)定了標(biāo)準產(chǎn)量（設(shè)定了標(biāo)準產(chǎn)量（m單位單位/小時）和單位產(chǎn)品標(biāo)準工資率（小時）和單位產(chǎn)品標(biāo)準工資率（p元元/單位）單位）的基礎(chǔ)上使用了兩個不同層次的工資率水平；員工的實際產(chǎn)出水平高的基礎(chǔ)上使用了兩個不同層次的工資

27、率水平；員工的實際產(chǎn)出水平高于于m單位單位/小時，則該員工可以獲得高于小時，則該員工可以獲得高于p元元/單位的計件工資率單位的計件工資率員工所獲得的計件工資變動性更大，激勵性更強，工資的保底性變員工所獲得的計件工資變動性更大，激勵性更強，工資的保底性變得更加微弱得更加微弱3 3、梅里克多重計件工資計劃、梅里克多重計件工資計劃在泰勒的基礎(chǔ)上多劃分了一個計件工資率層次，有三個檔次在泰勒的基礎(chǔ)上多劃分了一個計件工資率層次，有三個檔次以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時為績效標(biāo)準以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時為績效標(biāo)準1 1、標(biāo)準工時計劃、標(biāo)準工時計劃以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標(biāo)準來支付激勵工資的形式以完成單位產(chǎn)量所消耗

28、的時間為績效標(biāo)準來支付激勵工資的形式先確定以正常的技術(shù)水平完成工作所需的時間（標(biāo)準工時）；然后先確定以正常的技術(shù)水平完成工作所需的時間（標(biāo)準工時）；然后確定這項工作的計時工資率確定這項工作的計時工資率適用于生產(chǎn)過程不是很容易具體控制，技巧要求較高、工作周期較適用于生產(chǎn)過程不是很容易具體控制，技巧要求較高、工作周期較長的工作和職位長的工作和職位2 2、哈爾西、哈爾西50/5050/50計劃計劃通過使員工和雇主共同、平均分攤成本節(jié)省的余額來激勵員工更有通過使員工和雇主共同、平均分攤成本節(jié)省的余額來激勵員工更有效率地工作（完成一項工作的標(biāo)準工時效率地工作（完成一項工作的標(biāo)準工時T小時，每小時的工時工

29、資小時，每小時的工時工資p元元/小時，則完成工作的人工成本為：小時，則完成工作的人工成本為：pT=P；如果員工完成工作僅；如果員工完成工作僅用用t時間，那么人工成本得到節(jié)?。簳r間，那么人工成本得到節(jié)?。?P-pt；然后按；然后按50/50的比例的比例在公司和員工之間分攤）在公司和員工之間分攤）3 3、羅恩計劃、羅恩計劃類似與哈爾西計劃，也提倡在雇主和員工之間分享由于工作時間縮類似與哈爾西計劃，也提倡在雇主和員工之間分享由于工作時間縮減而帶來的成本節(jié)省。但羅恩計劃的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時間減而帶來的成本節(jié)省。但羅恩計劃的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時間占標(biāo)準工作時間的百分比而定。例：如果完成一項

30、任務(wù)的標(biāo)準時間是占標(biāo)準工作時間的百分比而定。例：如果完成一項任務(wù)的標(biāo)準時間是10小時，而工人實際時間是小時，而工人實際時間是7小時，則每個小時其將獲得比小時工資小時，則每個小時其將獲得比小時工資率高率高30%的獎金。的獎金。4 4、甘特計劃、甘特計劃將完成工作的工時標(biāo)準設(shè)置為需要員工非常努力才能達到的水平，將完成工作的工時標(biāo)準設(shè)置為需要員工非常努力才能達到的水平，并且規(guī)定不能在這個高工時標(biāo)準下完成工作任務(wù)的員工只得到預(yù)先訂并且規(guī)定不能在這個高工時標(biāo)準下完成工作任務(wù)的員工只得到預(yù)先訂立好的保障工資，如果一旦員工在這個時間標(biāo)準上甚至比這個標(biāo)準更立好的保障工資，如果一旦員工在這個時間標(biāo)準上甚至比這個

31、標(biāo)準更有效率地完成了工作，那么他就可以獲得一個工資額：激勵工資有效率地完成了工作，那么他就可以獲得一個工資額：激勵工資=保保障工資障工資（1+120%節(jié)余時間）節(jié)余時間）如果員工能夠在這樣的時間標(biāo)準上或提前于這個標(biāo)準完成了工作，如果員工能夠在這樣的時間標(biāo)準上或提前于這個標(biāo)準完成了工作，則所獲得的報酬增長就會快于產(chǎn)出的增長則所獲得的報酬增長就會快于產(chǎn)出的增長生產(chǎn)性員工個人激勵計劃的優(yōu)缺點優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資方面有實際的作用加工人工資方面有實際的作用1、可能會在追求產(chǎn)出最大化的員工和、可能會在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸

32、下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突間出現(xiàn)更大的沖突2、同根據(jù)工時付酬相比，要求工人維、同根據(jù)工時付酬相比，要求工人維持一個合理的產(chǎn)量水平只需要較少的持一個合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)管直接監(jiān)管2、引進新技術(shù)的嘗試可能會受到部分、引進新技術(shù)的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在意新技術(shù)對員工的抵制，因為他們很在意新技術(shù)對產(chǎn)量標(biāo)準的影響產(chǎn)量標(biāo)準的影響3、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作的測度標(biāo)準能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付的測度標(biāo)準能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付酬的制度，同依據(jù)工時付酬的制度相酬的制度，同依據(jù)工時付酬的制度相比，能

33、更加精確地估算人工成本，這比，能更加精確地估算人工成本，這將有助于成本與預(yù)算的控制將有助于成本與預(yù)算的控制3、對于提高產(chǎn)量標(biāo)準的憂慮會削弱工、對于提高產(chǎn)量標(biāo)準的憂慮會削弱工人提出生產(chǎn)方法革新建議的積極性人提出生產(chǎn)方法革新建議的積極性4、有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，、有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，這會妨礙員工為獲得更多的獎勵而不斷這會妨礙員工為獲得更多的獎勵而不斷努力努力5、由于有經(jīng)驗的工人在在職培訓(xùn)方面、由于有經(jīng)驗的工人在在職培訓(xùn)方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不斷上升不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢

34、的態(tài)勢（二）針對管理人員的管理激勵計劃（二）針對管理人員的管理激勵計劃p 針對一般性的部門、職能管理人員的個人激勵計劃，指當(dāng)針對一般性的部門、職能管理人員的個人激勵計劃，指當(dāng)其所管轄的部門或職能單位達到或超過預(yù)定的有關(guān)銷售、其所管轄的部門或職能單位達到或超過預(yù)定的有關(guān)銷售、利潤、生產(chǎn)或其他方面的目標(biāo)時，對管理者所進行獎勵所利潤、生產(chǎn)或其他方面的目標(biāo)時，對管理者所進行獎勵所運用的獎勵方式運用的獎勵方式p 與計件激勵計劃最關(guān)鍵的區(qū)別在于目標(biāo)設(shè)定的要求不同與計件激勵計劃最關(guān)鍵的區(qū)別在于目標(biāo)設(shè)定的要求不同，計件制的績效標(biāo)準往往與具體產(chǎn)出相關(guān)，指標(biāo)簡單且具有計件制的績效標(biāo)準往往與具體產(chǎn)出相關(guān)，指標(biāo)簡單且

35、具有明確的量化特征；管理激勵的指標(biāo)則往往比較復(fù)雜，既包明確的量化特征；管理激勵的指標(biāo)則往往比較復(fù)雜，既包括一些量化的指標(biāo)，也包括一些難以量化但確實可作為衡括一些量化的指標(biāo)，也包括一些難以量化但確實可作為衡量部門量部門/團隊整體績效的標(biāo)準團隊整體績效的標(biāo)準p 如果部門的業(yè)務(wù)或職能性質(zhì)是可以通過一些數(shù)量化指標(biāo)來如果部門的業(yè)務(wù)或職能性質(zhì)是可以通過一些數(shù)量化指標(biāo)來進行評價的，那么對其管理者的激勵支付就可以和這些關(guān)進行評價的，那么對其管理者的激勵支付就可以和這些關(guān)鍵指標(biāo)進行掛鉤（鍵指標(biāo)進行掛鉤（KPI）(三)行為鼓勵計劃p 針對員工的某種具體的優(yōu)良行為進行獎勵的方式，一般用針對員工的某種具體的優(yōu)良行為進

36、行獎勵的方式，一般用于鼓勵良好的出勤率或安全記錄于鼓勵良好的出勤率或安全記錄p 適用于對出勤、作業(yè)安全性要求很高的工作員工，如保安、適用于對出勤、作業(yè)安全性要求很高的工作員工，如保安、工程的巡查人員、施工人員，礦山的井下工人等等工程的巡查人員、施工人員，礦山的井下工人等等(四)推薦計劃p 是一種比較特殊的個人獎勵計劃，它不針對于員工的工作是一種比較特殊的個人獎勵計劃，它不針對于員工的工作績效，而是對那些為公司成功介紹了新客戶或推薦了合適績效，而是對那些為公司成功介紹了新客戶或推薦了合適人才的員工進行獎勵人才的員工進行獎勵p 一般適用于公司急需人才的人力資源吸納期，當(dāng)雇員為公一般適用于公司急需人

37、才的人力資源吸納期，當(dāng)雇員為公司的空缺職位成功推薦了合適人員就有獲得獎金的機會。司的空缺職位成功推薦了合適人員就有獲得獎金的機會。團隊激勵計劃p 用于對員工的集體績效而不是員工的個人績效進行獎勵的用于對員工的集體績效而不是員工的個人績效進行獎勵的方式；激勵的對象是群體；目的在于通過這樣的激勵使人方式；激勵的對象是群體；目的在于通過這樣的激勵使人們實現(xiàn)其群體績效目標(biāo)們實現(xiàn)其群體績效目標(biāo)p 選擇團隊激勵計劃時必須考慮到它的應(yīng)用特性選擇團隊激勵計劃時必須考慮到它的應(yīng)用特性p 團隊激勵計劃的種類團隊激勵計劃的種類班組或小團隊獎勵計劃收益分享計劃：斯坎倫計劃、拉克計劃、提高分享計劃斯坎倫計劃、拉克計劃、

38、提高分享計劃利潤分享計劃風(fēng)險收益計劃個人與群體激勵計劃的應(yīng)用特性比較特征特征應(yīng)用個人激勵計劃應(yīng)用個人激勵計劃應(yīng)用團隊激勵計劃應(yīng)用團隊激勵計劃績效指標(biāo)績效指標(biāo)存在易于監(jiān)控的個人績效指存在易于監(jiān)控的個人績效指標(biāo)，工作的完成與他人的績標(biāo)，工作的完成與他人的績效關(guān)系不是很大效關(guān)系不是很大產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個人對集體績效的貢獻較個人對集體績效的貢獻較難衡量；指標(biāo)一般具有較難衡量；指標(biāo)一般具有較廣的涵蓋性廣的涵蓋性績效標(biāo)準績效標(biāo)準績效標(biāo)準比較穩(wěn)定、明確績效標(biāo)準比較穩(wěn)定、明確個人績效標(biāo)準會隨群體目個人績效標(biāo)準會隨群體目標(biāo)的變化而變化標(biāo)的變化而變化激勵導(dǎo)向激勵導(dǎo)向關(guān)注激發(fā)出個人的專長

39、和個關(guān)注激發(fā)出個人的專長和個人的突出效率，同時保持公人的突出效率，同時保持公平平關(guān)注群體目標(biāo)和績效，個關(guān)注群體目標(biāo)和績效，個人貢獻指向群體成果，可人貢獻指向群體成果，可能避免平均化能避免平均化互動程度互動程度基本要求大都事前確定基本要求大都事前確定個人的績效目標(biāo)和群體目個人的績效目標(biāo)和群體目標(biāo)充分進行溝通、融合和標(biāo)充分進行溝通、融合和調(diào)整調(diào)整1、班組或小團隊獎勵計劃p團隊獎勵計劃中最簡單也最接近個人獎勵計劃的一種，每個成員只有在班組目標(biāo)實現(xiàn)后才能獲得個人的獎勵。p獎金如何在組員間進行分配：三種方法獎金如何在組員間進行分配：三種方法 組員平均分配 組員根據(jù)其對班組績效的貢獻大小得到不同的獎金 根

40、據(jù)每個組員的基本工資占班組所有成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎金比例2、收益分享計劃p通過提供給員工參與企業(yè)收益分享的權(quán)力通過提供給員工參與企業(yè)收益分享的權(quán)力來進行團隊員工激勵的一類分配方式的總來進行團隊員工激勵的一類分配方式的總稱稱p收益分享計劃是在企業(yè)和員工之間分配由收益分享計劃是在企業(yè)和員工之間分配由于成本節(jié)省或員工參與提出具有建設(shè)性意于成本節(jié)省或員工參與提出具有建設(shè)性意見而帶來的收益見而帶來的收益p常見的幾種不同方案：斯坎倫計劃、拉克常見的幾種不同方案：斯坎倫計劃、拉克計劃、提高分享計劃計劃、提高分享計劃（1）斯坎倫計劃 最核心的特點在于強調(diào)員工的參與及合作，通過收益的分享與分配機制來推

41、廣員工間相互合作的管理哲學(xué) 同時推崇通過積極參與使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達成一致，激勵員工通過實現(xiàn)個人目標(biāo)而實現(xiàn)團體目標(biāo) 最終與員工分享由于他們的成本節(jié)省建議而帶來的收益 具體的計劃施行中員工參與制度是斯坎倫計劃的一個重要組成部分。計算公式:分享收益時，以斯坎倫比率作為獎金支付的基準勞動力成本勞動力成本產(chǎn)品銷售價值產(chǎn)品銷售價值斯坎倫比率斯坎倫比率=斯坎倫計劃獎金分配示例2012年某團隊的斯坎倫比率基準數(shù)據(jù)（斯坎倫比率）年某團隊的斯坎倫比率基準數(shù)據(jù)（斯坎倫比率）SVOP=100萬元（萬元（700000元銷售收入，元銷售收入，300000元存貨價值）元存貨價值）勞動力成本（總工資額）勞動力成本（總工資

42、額）=30萬元萬元斯坎倫比率斯坎倫比率=300000/1000000=30%2013年斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)年斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=90萬元萬元按基準斯坎倫率計算的計劃勞動力成本（計劃工資額）按基準斯坎倫率計算的計劃勞動力成本（計劃工資額）=90萬萬30%=27萬元萬元本年度實際勞動力成本（實發(fā)工資額）本年度實際勞動力成本（實發(fā)工資額）=24萬元萬元節(jié)省成本節(jié)省成本=27萬萬-24萬萬=3萬元（作為獎金發(fā)給團隊成員）萬元（作為獎金發(fā)給團隊成員）本年度的斯坎倫率本年度的斯坎倫率=24萬元萬元/94萬元萬元=35%（較去年降低了）（較去年降低了）斯坎倫計劃小結(jié) 1.斯坎倫比率較小時，說明勞動

43、力成本較之于SVOP較低，這個比例越小，勞動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省而來的收益就作為可供分配的獎金。 2.獎金并不全部分配給員工，而是在企業(yè)和員工間按照一定比例分配。如企業(yè)分25%，75%中的75%直接分給員工，25%留給公司作應(yīng)急儲備金。（2 2）拉克計劃）拉克計劃強調(diào)鼓勵員工的合作與參與，只是在計算獎金支強調(diào)鼓勵員工的合作與參與，只是在計算獎金支付基準時采用了更為復(fù)雜的公式付基準時采用了更為復(fù)雜的公式以拉克比率作為獎金發(fā)放的基準，其計算公式為：以拉克比率作為獎金發(fā)放的基準，其計算公式為：拉克比率拉克比率=增加值增加值計劃參與人的雇傭總成本計劃參與人的雇傭總成本 增加值增加值=凈銷售額

44、凈銷售額-原料成本、購買供給和服務(wù)的成本原料成本、購買供給和服務(wù)的成本 計劃參與人的雇傭總成本包括薪金、工資、工資稅和福利支出等計劃參與人的雇傭總成本包括薪金、工資、工資稅和福利支出等拉克計劃獎金分配示例拉克計劃獎金分配示例2002年某公司的拉克比率計算年某公司的拉克比率計算凈銷售額凈銷售額=7500購買原材料成本購買原材料成本=3200購買各種供給的成本購買各種供給的成本=250購買服務(wù)的成本購買服務(wù)的成本=225增加值增加值=7500-（3200+250+225）=3825雇傭成本雇傭成本=2400拉克比率拉克比率=3825/2400=1.592003年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)年拉克獎金發(fā)放期數(shù)

45、據(jù)增加值增加值=670雇傭成本雇傭成本=625拉克比率拉克比率=670/650=1.07以上年度拉克比率為基準的增加值標(biāo)準以上年度拉克比率為基準的增加值標(biāo)準=6251.59=994顯然：本年度增加值顯然：本年度增加值670上年度的增加值基準要求上年度的增加值基準要求994，說明本年度的，說明本年度的績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享（3 3）提高分享計劃（費恩分享計劃）提高分享計劃（費恩分享計劃）根據(jù)勞動時間來衡量生產(chǎn)力水平，而不是以節(jié)約根據(jù)勞動時間來衡量生產(chǎn)力水平，而不是以節(jié)約的成本來作為分配的收益的成本來

46、作為分配的收益目的是要激勵員工用盡可能少的時間生產(chǎn)出盡可目的是要激勵員工用盡可能少的時間生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，更適用于激勵生產(chǎn)性的員工團隊；能多的產(chǎn)品，更適用于激勵生產(chǎn)性的員工團隊；支付周期較以上的計劃要短一些，一般是按周支支付周期較以上的計劃要短一些，一般是按周支付付任何生產(chǎn)既定產(chǎn)量的時間低于標(biāo)準時間所帶來的任何生產(chǎn)既定產(chǎn)量的時間低于標(biāo)準時間所帶來的成本結(jié)余，都有公司和工人共同分享成本結(jié)余，都有公司和工人共同分享p該計劃首先計算出一個標(biāo)準，以確定生產(chǎn)一定水平的產(chǎn)出所需的必要時間費恩分享計劃示例 如果通常情況下，如果通常情況下，1010位員工在位員工在5 5周內(nèi)能生產(chǎn)周內(nèi)能生產(chǎn)500500單位

47、產(chǎn)品，這就意味著生產(chǎn)單位產(chǎn)品，這就意味著生產(chǎn)500500單位產(chǎn)品所需單位產(chǎn)品所需20002000小時的時間，即生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需要小時的時間，即生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需要4 4小時，小時，按照提高按照提高 分享計劃，如果員工現(xiàn)在生產(chǎn)分享計劃，如果員工現(xiàn)在生產(chǎn)500500單位單位的產(chǎn)出所需耗費的工時是的產(chǎn)出所需耗費的工時是19001900小時，即比預(yù)期時小時，即比預(yù)期時間少了間少了100100小時，則節(jié)約下來的小時，則節(jié)約下來的100100小時所對應(yīng)的小時所對應(yīng)的人工成本節(jié)約在企業(yè)和員工之間進行分享。人工成本節(jié)約在企業(yè)和員工之間進行分享。斯坎倫、拉克與提高收益分享計劃的主要特斯坎倫、拉克與提高收益分享計劃

48、的主要特點比較點比較特特 征征斯坎倫計劃斯坎倫計劃拉克計劃拉克計劃提高收益分享計劃提高收益分享計劃目目 標(biāo)標(biāo)提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力節(jié)約關(guān)注節(jié)約關(guān)注勞動力成本勞動力成本勞動力成本、原材勞動力成本、原材料成本、服務(wù)成本料成本、服務(wù)成本實際生產(chǎn)時間（相實際生產(chǎn)時間（相比于標(biāo)準生產(chǎn)時間）比于標(biāo)準生產(chǎn)時間）計劃內(nèi)涵計劃內(nèi)涵提倡合作與參與提倡合作與參與提倡合作與參與提倡合作與參與提倡高效率、迅速提倡高效率、迅速員工參與員工參與方式方式部門和審查委員部門和審查委員會會部門和審查委員會部門和審查委員會無無獎金支付獎金支付周期周期按月按月按月按月按周按周3 3、利潤分享計劃

49、、利潤分享計劃p 當(dāng)公司達到利潤目標(biāo)時，將一部分利潤作為獎金分配給員工；一般是當(dāng)公司達到利潤目標(biāo)時，將一部分利潤作為獎金分配給員工；一般是針對公司的全體員工，所以也可以作為組織激勵計劃的一種類型針對公司的全體員工，所以也可以作為組織激勵計劃的一種類型p兩種形式：現(xiàn)金現(xiàn)付制；延期支付制兩種形式：現(xiàn)金現(xiàn)付制；延期支付制 1）現(xiàn)金現(xiàn)付制現(xiàn)金現(xiàn)付制每隔一段時間（季或年），將一定比每隔一段時間（季或年），將一定比例的利潤作為例的利潤作為 獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)與一般所謂的現(xiàn)金獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)與一般所謂的現(xiàn)金分紅類似分紅類似 2）延期支付制）延期支付制就是把獎勵給員工的現(xiàn)金為其存在某就是把獎勵給員工的現(xiàn)金為其存在某