1、Lecture Management Consulting: An IntroductionJrgen Zech2019 AprilPart IICLIENT ENGAGEMENT New engagement versus follow-up on existing study LOPPitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process Steering Committee End of study PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH

2、PROJECT Phase IScreening market opportunitiesPhase IIEvaluation and priori-tization of key optionsPhase IIIDevelopment of business plan/implementation planningSteering Committee meetings123456789101112WeekAnalysisPriority listRecommen-dations/bu-siness planEXAMPLEAGENDA Introduction/Expectations Exa

3、mple consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart)MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsImportant FrameworksBenchmarkingBalanced scorecardsRankings are important in many areas, e.g., for marketing p

4、urposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salariesAn increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the sele

5、ction criteria is required RANKINGS Source: McKinsey EFIC Source: The EconomistRANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLERANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS* Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude

6、all equity-linkedSource: IFR Platinum, EFIC15211693362540291810476181112345678910199020192019Merrill Lynch and Co Inc.Morgan Stanley Dean WitterUBS AGJP Morgan and Co IncGoldman Sachs and CoCS/CSFB Group Lehman BrothersDeutsche Bank AGCitigroup IncABN AMRO Bank N.V. 75.463.056.254.754.047.744.343.54

7、2.738.42862492241741181871501951241439.88.27.37.17.06.25.85.65.56.0Bookrunner Volume USD billionsNo. of tranchesMarket sharePercentRank*MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecardsFRAMEWORKS What is it?Why are they helpful?When do I use them?How do I use

8、them?ISSUE TREES das Problem strukturieren helfen Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machen die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation) das Nachdenken oder die Kreativitt ersetzen Detailanalysen berflssig machenQuelle: McKinseyPOSITIONIERUNG DER LOGIKBUMED

9、er Logikbaum kann jedoch nicht .ArtDeduktiver LogikbaumWas? Wie?Bricht Problem-definition in Bestandteile aufManahmen, Kriterien, FragenVllig neues ProblemHypo-thesen-baumBeginnt mit einer Hypothese; eine adquate Logik besttigt oder widerlegt sieGrndeEs existiert eine Hypothese, in der Regel basiere

10、nd auf ErfahrungenWarum?Ja-/Nein-BaumEnthlt Kernfragen, die mit Ja“ und Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhngige Manahmen werden in eine logische Reihenfolge gebrachtFragenHohes Problemver-stndnis und damit vielfltige Ideen ber mgliche konkrete ManahmenJaNein?BeschreibungElementeTypische Ausga

11、ngslageQuelle: McKinseyTYPEN VON LOGIKBUMENQuelle: McKinseyBEGRIFFSERKLRUNG MECEMutuallyExclusiveCollectivelyExhaustiveMutually exclusive:Aussagen berschneidensich inhaltlich nichtCollectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nchst-hherer Ebene vollstndigQuel

12、le: McKinseyLeichtere LsungsfindungTeilprobleme leichterberschaubarVollstndigkeit gesichertSchwerpunktthemenschneller erkennbarBessere VorgehensplanungParallele Bearbeitung von Teilproblemen mglichSchwierigkeiten frhererkennbarZeitplanung transparenterZielorientiertes VorgehenBessere KommunikationKo

13、nzentration auf Kern-aussagenZusammenhnge klarerPRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLSUNGVorteile der StrukturierungISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSESHow? Type of costsHow? Quantity vs. priceReduce travel expensesReduce hotel and food expensesReduce transpor-tation costsReduce other costsReduce no

14、. of days awayReduce costs per day awayReduce trans-portation routesReduce costs per transport-ation routeReduce no. of days at the client site for given assignmentsCreate more home studies for given offices by targeting assignmentsOpen new offices at locations of relevant clientsReduce specific pri

15、ceReduce level of luxuryReduce distance to locations visitedReduce frequency of location changeReduce level of luxuryReduce specific priceNegotiate better discountsShare double rooms at hotelDo not serve clients 100 km officeInvite clients Substitute meetings with conference callsStay at the client

16、site over the weekendNegotiate better discountsForm car poolsEXAMPLEISSUE TREE 3: MGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNeue Schwerpunkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessernWachstumspotentiale ermittelnSubstitutionseffekte verstrkenWettbewerbsposition des Kunden

17、strkenGrokunden forcierenWachstumsbranchen/Kunden verstrkt bearbeitenZielbranchen ermittelnBranchenspezifische Werbeaktionen durchfhrenNeukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einfhrenVerlorene Kunden zurckgewinnenKundenmix verndernUrsachenanalyseUmsatz berwachenQuelle: McKinseyBE

18、ISPIELLieferanteil steigernKundenpotential erhhenKundenmix verbessernNeue Kunden-gruppen gewinnenNeukunden gewinnenKunden-fluktuation verringernAbsatz pro Kunden steigernAnzahl Kunden erhhenAbsatz steigernANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDSDEDUKTIVER LOGIKBAUMBeispieleInnerhalb de

19、r ArbeitAuerhalb der ArbeitGeldGeldwertWeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/KantineBetriebsfeierAusflgeSpesenGehaltProvisionSoziale LeistungenAuto mit PrivatnutzungUrlaubIncentivesGeschenkeReisenInformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolgAnerkennungBeziehung zum VorgesetztenAufs

20、tiegsmglichkeitenSicherheitIntegration Wir-Gefhl“Angemessene Aufgabenberlastung vermeidenFhrungsstilKommunikationNutzen im FirmenkontextPrivater NutzenBereichs-bezogener NutzenUnternehmens-bezogener NutzenMateriellImmateriellMotivation der Mitar-beiter erhhenHYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSI

21、TIONQuelle: McKinseyVerursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kostenDie organisatorischen Einheiten werden kleiner und berschaubarerDie Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und berschaubarer istErfolg des Cost Center wird als persnlicher Erfolg gesehen und beloh

22、ntDie Einfhrung von Cost Centers fhrt zu einer deutlich hheren Herstell-kostentransparenzDie Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich hherer Motivation an die ArbeitEinfhrung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessernHYPOTHESENBAUMBEISPIELKERNFRAGE: WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B E

23、IN WETTBEWERBSFHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“Quelle: McKinseyHandlungsoptionenKann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fhigkeit er-reicht werden?Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fhig?Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwchen aus eigener Kraft?JaNeinJaNeinGibt es attraktive Mg

24、lichkeiten fr strukturschw-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, soda in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?JaNeinJaNeinJaNeinJaNeinEffizienzsteigerungs-programmEnt

25、wicklung einer neuenProduktgenerationFacelift der heutigenProduktlinieRestrukturierungs-programmEntwicklung Kooperations-/AkquisitionsstrategieVorlufige Verlust-akzeptanzErtragsoptimaler AusstiegJA-/NEIN-BAUMBEISPIELEs gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lsen. Es gibt jedoch viele Ins

26、trumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlsung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverstndnis und dient als Ausgangspunkt fr die zielgerichtete Problemlsung.Logikbume helfen, das definierte Problem

27、systematisch zu strukturieren. Sie mssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein aber 80:20-Regel beachten!Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. Prf-kosten reduzieren“; Schlagwrter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systemati

28、sch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage Wie“ oder Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme ber das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lsende Frage.Der H

29、ypothesenbaum geht von der hypothetischen Lsung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Grnde, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben

30、 in dieser Argumentation hufig unbercksichtigt.Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundstzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen fr unterschiedliche Handlungsoptione

31、n zu lsen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, da sie mit Ja“ oder Nein“ beantwortet werden kann.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2)Quelle: McKinseyDie Wahl eines dieser Bume ist abhngig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt:Der deduktiv

32、e Logikbaum eignet sich fr einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivittsanalyse der Anstze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priori

33、sieren.Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen mglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schrnkt damit den Analyseaufwand ein.Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis

34、 logisch und zeitlich strukturiert werden kann.Der Analyseplan verknpft die fr die Problemlsung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des

35、 Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lsst sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.STRUKTURIERTE PROBLEMLSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2)Quelle: McKinseyFORCES AT WORK GENERIC EXAMPLECompetition Supplier Regulation Products Need for action* Please find detailed explanation

36、in the glossarySource: McKinsey EFIC analysisFORCES AT WORK MUTUAL FUNDS GERMANYCustomersIncreasing customersophistication in terms of price, performanceand specializationPerformance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramountAttractivegrowing marketwi

37、th increasing competitionIndustry structure/competitionMutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution licenseNew p

38、roducts/channelsRetail bank branches are still the main channels despite slow declineIncreasing trend of direct sales via discount brokerTrend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers External factors regulationsKey regulatory c

39、hanges allow new products in the German marketFund of funds*Index funds*AS funds* (old age provision investment funds)4th Act of Financial Markets Improve-ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tivesFORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT: AN EXAMPLEDemand: S

40、tudents Supply: Existing schools New entrants Environment Increasing competitionFORCES AT WORK DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKTStudentsStudents demand better educationLess theoretical workHigher mobilityReasonable study timeExisting schools Increasing number of international programsIntroduction of ranki

41、ngsMore specialization, new subjectsMore teachers from companiesNecessity for internshipsNew entrantsPrivate business schoolsPostgraduate studiesBerufsakademienEnvironmentWar for talentInternational competitionGood language knowledge Increasing competitionTOOLS AND FRAMEWORKS: THE ELEVATOR TEST Situ

42、ationYou meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S DESCRIPTION OF A COMPANY StyleStructureStaffStrategySystemsSkillsShared valuesFRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS)Competitive advantage Internal analysisWea

43、knesses Strengths External analysisThreats Opportunities Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 2019Market to bookBook valueIsoquants:= constantmarketcapitalizationSpecialist:control through performanceShaper:Total controlIntegrator:Control through sizeIncumbent:Possible lackof controlFRAMEWORK

44、S: STRATEGIC CONTROL MAP01234567051015202530Book equityMarket to bookLloyds/TSBUnicreditoItaliano SpAUBS/SBCBNP/ParibasDeutsche Bank(incl. BT)BSCHHypo-Vereinsbank10 bn30 bn50 bnOct. 20192019Market capitalizationSTRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLETOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SY

45、STEMSourcePatentsProduct/process choicesFunctionPhysical characteris-ticsAestheticsQualityIntegrationRaw materialsCapacityLocationProcure-mentParts productionAssemblyPricesAdvertisingSales forcePackageBrandChannelsIntegrationInventoryTransportTechnologyProduct designManu-facturingMarketingDistributi

46、onService WarrantySpeedCaptive/independentPricesBusiness systemMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFrameworksBenchmarkingBalanced scorecardsBENCHMARKING Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity Future market requirements External benchmarking (world-class

47、benchmarking) Internal benchmarkingDefine objectives and consider VisionCourage Culture Capabilities Acceptance THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING Establish program for changeChoice of processes which have to be analyzed Choice of metrics and methods Choose comparable processes for

48、benchmarking Integrate/analysis EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analysesTas

49、kHints What determines the success of the supply management (speed, quality, )?How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE EXAMPLES Benchmark Costs PercentPurchasing officer/total staffEXAMPLETime needed in weeksQuality

50、supplies Percent40502025Purchasing officer/ USD 1 billion purchaseChoice of supplier2,020,00,53,0Lead time supplierDelays 201022Unsatis-factory products ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES Future market requirements External benchmarking Internal benchmarkingAdvantages D

51、isadvantages Forward lookingConsistent with strategyReflects customer needsDifficult to quantifyBroad perspectiveEasy to convinceCreative approachNew ideasData intensiveDanger of imitation instead of innovationComparability needs to be guaranteedEasy to implementCompetition within companyGood result

52、s for top performing companySmall (biased) sampleInternal conflictsVORTEILE DES BENCHMARKINGVerbesserte Einschtzung der eigenen Strken und SchwchenEntwicklung neuer BewertungsmastbeIdentifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesenEinfhrung neuer MethodenProzess der Verbesserung a

53、ls Bestandteil der UnternehmenskulturBRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MGLICHBenchmarking-ObjektBest-Practice BrancheWerbung- und MarkenpolitikKundenserviceLogistikFakturierungPersonalentwicklungTelefonserviceInformationstechnologieKonsumgterindustrieFluggesellschaften, gehobene HotelsVersandunterneh

54、menKreditkartenunternehmenBeratungsfirmenMarktforschungsinstituteTelekommunikationsfirmenBENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDRDATENVerffentlichungen in ZeitungenVerbandszeitschriftenVerffentliche BilanzenVerffentlichungen ber Preise und AuszeichnungenReferate von SpezialistenFachkonferenzen und Tag

55、ungenKnow-how ausgeschiedener FhrungskrfteBroker-Reports, AnalystenkonferenzenPOTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKINGUnterschiedliche BegriffsdefinitionenVerschiedene DatenquellenVerschiedene BerichtszeitrumeVerschiedene VerdichtungsebenenMANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS RankingsFramework

56、sBenchmarkingBalanced scorecardsREFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES Problems with traditional planning processes .Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last years results Required 1-year budgeting exercise instead of senior managements vehicle

57、to drive long-term strategy/value creation Heavily focused on short-term financial measures Difficult to track/measures success over time Have little impact on front-line professionals are leading to shifts in approach Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to

58、specific challenges in the present Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectivesIdentify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets Drive linkage between corporate performance goals and individuals actions L

59、everage employee know-how in solving the problems they are best equipped REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES (1/2)Defining characteristics/strengthsPotential missing elementsBalanced scorecardMeasurement of performance across four balanced perspectives financial, customers, internal business pro

60、cess, and learning and growthLinkage with strategyCurrent and longer-term perspectiveManaging process that is integrated with business cycleLinks to individual performance evaluation1Total quality managementQuality in everything we do as principal source of performance improvementCustomer-driven pla