1、廣東博深咨詢有限公司廣東博深咨詢有限公司 管理咨詢部管理咨詢部 周志良周志良課程目標課程目標 解決方案：解決方案： 通過完整的介紹績效目標管理的理論與方法，協(xié)助通過完整的介紹績效目標管理的理論與方法，協(xié)助企業(yè)落實績效目標管理，達成預定目標，員工充滿活力，企業(yè)落實績效目標管理，達成預定目標，員工充滿活力，充分發(fā)揮潛力，提升經(jīng)營績效。充分發(fā)揮潛力，提升經(jīng)營績效。 熟悉績效目標管理的精髓及工作流程，根據(jù)本企業(yè)熟悉績效目標管理的精髓及工作流程，根據(jù)本企業(yè)特點引進、實施績效績效目標管理；特點引進、實施績效績效目標管理；問題描述：問題描述： 企業(yè)成長要靠全體員工共同努力，如果員工覺得工作目企業(yè)成長要靠全體

2、員工共同努力，如果員工覺得工作目標無法掌握，工作成果不被認同、本身工作能力無法發(fā)揮時，標無法掌握，工作成果不被認同、本身工作能力無法發(fā)揮時，工作效率就會大幅度降低。工作效率就會大幅度降低。績效目標管理的核心意義績效目標管理的核心意義 通過設定目標和制定績效考核制度績效考核制度對整個組織的行為進行控制，從這個意義上講，那就不光是設定目標，而是要使整個組織把各種資源調動起來，圍繞目標往前走，這就需要不斷對工作進行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時把這個偏離的情況進行評估，然后把這個信息進行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標能夠按照原來的設定實現(xiàn)。 管理大師德魯克的觀點 目標管理的兩個核心目

3、的：激勵和控制激勵和控制績效目標管理績效目標管理 是經(jīng)理人技能提升的主要內容。 是企業(yè)經(jīng)營管理中最有效的基礎管理手段之一。 管理大師德魯克曾說：“目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標，事先設立績效衡量標準，并且放手讓部屬努力去達成既定目標。此種雙方協(xié)商一個彼此認可的績效衡量標準的模式，自然會形成目標管理與自我控制?？冃繕斯芾淼倪m用范圍績效目標管理的適用范圍績效目標管理與團隊精神績效目標管理與團隊精神 拿破侖曾經(jīng)說過：“一個不想當元帥的士兵不是一個好士兵。 ”士兵有雄心壯志，有非常高的自我期望當然是好事。但是一個總想著當元帥的士兵，卻未必

4、是連長需要的部下。在企業(yè)中，自我期望過高的員工，通常很難融入團隊，也不能充分施展才能。 我們常聽到老總們開會時會要求下屬們“各司其職、各盡所能”?？墒侨绻麊T工、經(jīng)理人不清楚自己的目標員工、經(jīng)理人不清楚自己的目標，怎么能司其職、盡其能呢怎么能司其職、盡其能呢？ 優(yōu)秀的管理團隊，必然會制定一個合理的企業(yè)目標，把這個目標分解成一系列的子目標，并把這個目標化到每一個員工的心里去，落實到每一個員工的行為中去。 目標管理強調是團隊的績效。而不僅僅是個人的期望?！叭齻€石匠的寓言三個石匠的寓言” 與組織目與組織目標標 目標分析目標分析： 我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個指標來衡量這三個石匠：

5、 第一個石匠的自我期望值太低，在職場上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺和自我發(fā)展的動力。 第二個石匠的自我期望值過高，在團隊中，此人很可能是個特立獨行、“笑傲江湖”式的人物。 第三個石匠的目標才真正與工程目標、團隊目標高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會與組織目標的追求形成和諧的合力。場景描述：場景描述： 有個人經(jīng)過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答。第一個石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€石匠回答：“我在做最棒的石匠工作?！?第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”對結果考核，是績效目標管理嗎？對結果考核，是績效目標管理嗎？ 強調績效，充分授權，是為

6、了調動團隊各成員的積極性，統(tǒng)一行動方向?？紤]現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化，績效目標管理同時會結合管理過程的問題予以追蹤、指導和監(jiān)督?？冃繕斯芾淼脑砜冃繕斯芾淼脑?人們普遍有個共識，一說要進行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因為誰都不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。 實際上制訂考核內容，被考核者就會做好這些內容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的引導，在制度規(guī)定下做好績效，這就是考核對績效提高做出貢獻的原理。這也是我們?yōu)槭裁磸目己巳胧謥硌芯靠冃繕斯芾?、促進績效和目標實現(xiàn)的原因。 績效目標管理的原理績效目標管理的原理 -績效考核促進績效和目標實現(xiàn)。績效考核

7、促進績效和目標實現(xiàn)?？冃繕斯芾淼膬?yōu)點績效目標管理的優(yōu)點 可以促進完成目標可以促進完成目標 設定目標時就已下定了決心要完成它，一般目標確定就意味著能夠完成。 激發(fā)自我動力激發(fā)自我動力 激發(fā)工作者的熱情，發(fā)揮其最大潛力。 促進上下級溝通促進上下級溝通 目標設定、目標過程管理、目標評估中都有大量的上下級溝通，因此它 創(chuàng)造了溝通機會，也促進了溝通。 充分自我控制充分自我控制 目標管理需要上級放權，下級自我決定完成方法，因此鍛煉工作者的自 我掌控工作的能力。 建立系統(tǒng)目標建立系統(tǒng)目標 確定目標是上下級一起進行的，整個企業(yè)一級一級設立目標，即建立了 企業(yè)的目標體系。 績效目標管理績效目標管理是一種相對量

8、化的管理方法，通過雙向的溝通，設定目標和建立實施考核制度，整合公司的目標、部門目標和個人目標，充分發(fā)揮職員的創(chuàng)造力和主動性。有目標的人會想方法有目標的人會想方法 沒有目標的人就會找借口沒有目標的人就會找借口 不是你影響別人，就是別人影響你； 不是你控制自己的命運，就是被別人控制 職業(yè)經(jīng)理人要有自己的目標， 有了明確的目標，才能去影響客戶和下屬，才能去控制客戶和下屬，從而完成工作任務。在這個過程中，才知道什么人是幫助你實現(xiàn)目標的“好人”，什么人是浪費你時間的“惡人”。 績效目標管理流程績效目標管理流程制定分目標工作目標、工作期限量化準則、管理方案落實實施管理方案和制定績效考核制度設立總目標設立總

9、目標降低成本，提升經(jīng)營績效。跟蹤檢查與審核，分析目標未實現(xiàn)的原因及提出改善方案考核管理績效確定目標的SMART原則目標的目標的SMART原則原則 ：Specific，具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；，具體的，目標必須盡可能具體，縮小范圍；Measurable，可衡量的，目標達到與否盡可能有可衡，可衡量的，目標達到與否盡可能有可衡量標準和尺度；量標準和尺度；Attainable，可達到的，目標設定必須是通過努力可達，可達到的，目標設定必須是通過努力可達到；到；Relevant，相關的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務，相關的，盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務的關聯(lián)性；的關聯(lián)性；Time-abl

10、e，以時間為基礎的，計劃目標的完成程度必，以時間為基礎的，計劃目標的完成程度必須與時間相關聯(lián)。須與時間相關聯(lián)。 確定目標和績效考核制度確定目標和績效考核制度 必須是上下級員工一致認同必須是上下級員工一致認同 上級要善于提出下級認同的遠景，設定明確的目標，讓下級覺得工作有意義，這是成功的燈塔；要有放權的思想，允許下級多實踐，自主控制工作；并且要有毫不吝嗇地幫助下級的思想，允許下級的工作能力超過自己。下級的最高境界是自我發(fā)展、奮斗的愿望與企業(yè)的遠景統(tǒng)一，這樣下級就能想企業(yè)所想、做企業(yè)所做，成為為企業(yè)獻身的企業(yè)人。退一步說，下級沒有那么遠大高尚的理想，但愿意服從企業(yè)的需要，享受完成工作的成就感也行；

11、或者干脆就是為報酬而工作，達到一定成果就有一定的收獲。這是下級主動工作的動力之源。 績效目標管理要求上下級一起確定目標。整個企業(yè)一級一級設立目標，即建立企業(yè)的目標體系。 同時制定一套夠公平、公正，而且要簡單可以操作即職員普遍接受的評價方法。 目標必須是上下級員工一致認同的目標必須是上下級員工一致認同的目標越少越好，最好存在于一項完整的工作任務中。目標越少越好，最好存在于一項完整的工作任務中。 將工作努力集中在一件事情上，便于完成目標。 讓目標集中，這樣可以集中精力，解決一個完整的事，哪怕這個目標再進行多項分解。實施績效目標管理應注意的問題實施績效目標管理應注意的問題 第一、最常見的問題是，老板

12、把自己的目標當成是企業(yè)的目標。 很多企業(yè)不是沒目標，問題是：這個目標是老板的目標，老板的目標是與個人的理想、抱負和興趣有直接關系，但它往往與企業(yè)自身的資源和能力并不完全一致。 第二、目標總是變來變去。 有人很形象地比喻他們老板的目標，“我們老板的目標是一個移動靶，他給了我一個目標，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標。我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導彈發(fā)射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點準備，但我們老板的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎么打。” 第三、目標十分模糊。 最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。比如，企業(yè)談得

13、最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要達到多少多少，卻沒有規(guī)劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號式的目標，沒法具體指導企業(yè)的工作。 績效目標管理與人力資源管理績效目標管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標的形成績效的管理職位輪廓職評估位薪酬體系培訓和開發(fā)目標管理工作分析職務描述職務描述 -績效目標管理的基礎績效目標管理的基礎工作目標工作分析收集工作相關信息 工作相關信息 工作目的、職責、任務、行為事件人員素質知識、技能能力、個性等 選拔工

14、具 測驗、面試、考試、背景分析關鍵績效指標績效評估、改進和提高產生轉化成任職資格轉化成預測指標轉化成驗證有效性如何找出偷懶的猴子？如何找出偷懶的猴子？ -目標績效考核問題目標績效考核問題猴王想出了幾種評價手段：猴王想出了幾種評價手段： 按照是否勤勞是否勤勞、帶回食物的多少帶回食物的多少或者是兩個猴子一組對比來評價兩個猴子一組對比來評價。但有問題。 如果按照是否勤勞是否勤勞進行評價，很難操作很難操作。猴王不可能天天看著每只猴子，這就導致善于在猴王面前表現(xiàn)自己的猴子被選中，而這將嚴重打擊真正辛勤勞動的猴子們的積極性。如果讓猴群內互相評價，也存在很多問題，互相評價的結果可能導致猴子們互相照顧，誰也不

15、公正地評價誰；或者互相提意見，影響團結，起不到評價的目的。 如果按照帶回食物的數(shù)量帶回食物的數(shù)量來評價，可能會出更多的問題：因為猴子有分工，不是所有猴子都要去尋找食物； 如果兩個猴子一組互相比較兩個猴子一組互相比較來進行評價一樣會出問題，因為除了猴王對很多猴子不了解之外，這樣評價的工作量非常大，并且不同工種的猴子之間如何比較呢？不評價可以嗎？干得好的猴子和干得差的待遇都一樣，這不是鼓勵后進嗎？ 問題描述問題描述 山里面住著一群猴子，由猴王管理著整個猴群。猴群中有明確的分工，有些猴子負責哺育小猴，有些負責保護猴群的領地，有些則外出尋找食物。猴王發(fā)現(xiàn)外出尋找食物的猴子帶回來的食物越來越少。仔細一調

16、查，原來是一些猴子在偷懶。這些猴子每次不把找到的食物全部帶回來，而是只帶回一部分，因為反正有食物拿回來就能交差，帶多帶少一個樣。而不偷懶的猴子發(fā)現(xiàn)后，就覺得干多干少差不多，也跟著偷懶了。于是猴王決定改變這種狀況，到底采取什么樣的方式呢，犯了難？ 找出偷懶找出偷懶的猴子可的猴子可以提高績以提高績效嗎？效嗎？談目標績效，一定要談條件約束談目標績效，一定要談條件約束 績效目標管理就是設定目標，關注結果。但每一個目標的實現(xiàn)都要有一個過程，需要很多資源和條件。 因此，制定目標實施方案，確認目標責任時，要預測分析可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源，并列出實現(xiàn)目標所需的技能和授權。萬事具備、只欠東風防止

17、目標滯留在中層不往下分解防止目標滯留在中層不往下分解 “某公司推行績效目標管理，下面是公司某部門用魚骨圖將戰(zhàn)略目標分解建立每一層級的KPI （關鍵績效指標）， 稱量化目標管理。 這是績效目標管理嗎？ 附：部門的KPI如下表。業(yè)績型目標管理強調整體目標，推行目標層層分解落實，偏向目標的連鎖，實施過程依上級指令達成目標，個人創(chuàng)造力因工作范圍受到限制。工作要求底線、必須做到。基本指標：盈虧平衡點基本工作目標、基本標準，一般能普遍做到。對比參考企業(yè)內往年同期業(yè)績水平確定目標。卓越目標、卓越標準少數(shù)人實現(xiàn)，不做要求。參考行業(yè)水平和個人期望設定。開發(fā)個人能力型目標管理 重點在于開發(fā)個人能力，目標制定強調自動自發(fā)，內容側重于于職務的改進和個人的期望。工作范圍、職責確定年（季、月、周、日常）工作計劃和重點工作確定工作目標