1、國家開放大學(xué)電大?？平M織行為學(xué)案例筒答題題庫及答案（試卷號：2657）一、案例筒答題案例1：小白為何跳槽？白泰銘在讀大學(xué)時成績不算突出，老師和同學(xué)都沒認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，以為他今后無多 大作用。他的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因為工資高， 還是固定的，不用擔(dān)心未受過專門訓(xùn)練的自己比不過別人。若拿傭金，比人少得太多就會丟面子。剛上班的頭兩年，小白的工作雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務(wù)和他與客戶們 的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上升了。到了第三年年底他已列入全公司幾十名銷售員中頭20名 了。下一年他很有信心估計自己當(dāng)屬推銷員中

2、的冠軍了。不過這公司的政策，是不公布每人的銷售額，也 不鼓勵互相比較，所以他還不能說很有把握說自己一定會坐上第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡 管定額比前年提高了 25%,到了九月初他就完成了這個銷售額。根據(jù)他的觀察，同事中間還沒有人完成定 額。十月中旬，日方銷售經(jīng)理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，日方經(jīng)理對他格外客氣，祝賀 他已取得的成績。在他要走時，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個象你一樣的推銷明星就好了?！毙“字?微微一笑，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷售員隊伍中出類拔萃，獨占鰲頭么。今 年，公司又把他的定額提高了 25%,盡管一開始不如去年順利，他仍是一馬

3、當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根 據(jù)經(jīng)驗估計，十月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額?？墒撬X得自己的心情并不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家也是中外合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和有獎活動。其中一家是總經(jīng)理親自 請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而旦人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售 員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實一開頭他并不關(guān)心排名第幾的問題，如今卻重視起來了。不僅如此，他開始覺得公司對推銷員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng) 該按勞付酬。上星期，他主動去找了那位外國經(jīng)理

4、，談了他的想法，建議改行傭金制，至少按業(yè)績給獎金制。不料 那日本上司說這是既定政策，而拒絕了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。日本老板 拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，到另一家公司了。在讀了小白為何跳槽這個案例后，請你回答以下問題：1. 小白不滿意中日合資公司的薪酬制度，顯然是他感到不公平。那么請解釋亞當(dāng)斯的公平理論。答：亞當(dāng)斯公平理論認(rèn)為：一個人對他所得的報酬是否滿意不能只看其絕對值，而要進行社會比較或 歷史比較，看其相對值。即一個人的貢獻與報酬的比率等于另一個人的貢獻與報酬比率時，就感到公平， 否則就覺得不公平。對現(xiàn)有的固定工資制，小白覺得自己的貢獻

5、越來越多，而報酬并未增加，這樣在其貢 獻報酬率的歷史資料上出現(xiàn)了不相等，致使小白產(chǎn)生不公平感，因此他不同意公司現(xiàn)有的付酬制度。2. 像小白這樣具有高成就需要的人，麥克利蘭是怎么看的？他的激勵理論是什么？答：麥克利蘭認(rèn)為一名高成就激勵者具有以下特點：第一，能夠為解決問題擔(dān)當(dāng)起個人的責(zé)任；第二, 善于在工作進程中調(diào)整取得成就的目標(biāo)，使他能在切實可以達到的目標(biāo)的工作中，不斷獲取成就需要的滿 足；第三，對于那些具有高成就需要的人來說，他希望及時了解自己的工作情況和成績以及上級的評價。 據(jù)此可以判斷小白算一個高成就動機者，因為他能承擔(dān)起自己的推銷工作，而旦做得十分出色，并在工作 中不斷滿足其高成就需要。

6、但由于得不到上級更好的評價和了解自己的工作情況，所以他決定不在這家公 司于了，而去尋找能滿足其高成就需要的工作。3. 小白與其他同事相比，很顯然存在能力上的差異，那么個體的能力差異一般有哪些表現(xiàn)？答：由于先夭與環(huán)境的各種因素的影響，個體的能力是帶有很明顯的差異性的。我們可以將個體能力 的差異特點，從以下幾方面進行分類： 能力的水平差異；： 能力的類型差異； 能力發(fā)展達到成熟需要的時間差異。案例2：如何看待評先進工作者高山是在某部委行政機關(guān)工作的一位公務(wù)人員，負(fù)責(zé)行政事務(wù)管理工作。去年他是全單位的先進工作 者。他精力充沛、熱愛工作、愛動腦筋、勤予動手，主任交辦的工作他完成得相當(dāng)出色；還經(jīng)常承擔(dān)起

7、很 多別的同事不愿做的事情，如打開水、清掃辦公室等。但高山在研究與著述方面業(yè)跡平平，沒有多大起色。 今年單位來了一批年輕的碩士、博士生，改變了員工隊伍的結(jié)構(gòu)。這些人的特點是學(xué)歷高、基礎(chǔ)好、知識 而廣、尤其外語好，但并不象高山那樣認(rèn)真細(xì)致踏實地工作。他們中最出色的是楊海，剛滿33歲，博士 畢業(yè)，來單位不足三月，就在有關(guān)專業(yè)雜志上發(fā)表了三篇論文，其中有一篇論文在部委機關(guān)組織的一次征 文活動中獲得了一等獎，得到主任會上會下多次表揚。事后他還隨主任出了一次國，據(jù)說是當(dāng)翻譯。后來 有人傳說單位為了提高知名度，加強同外系統(tǒng)的交流與合作，將調(diào)整先進工作者的標(biāo)準(zhǔn)，要十分重視研究 成果和著述。對這種說法高山并不

8、相信，只認(rèn)為“行政機關(guān)工作人員主要是做好崗位工作”?？稍诮衲昴?底評比時，楊海被評為先進工作者，并獲獎金5000元，而高山卻沒被評上，盡管他至今還想不通，但他 并未溢于言表。在讀了這個案例后，請你回答以下問題：1. 主任若要轉(zhuǎn)變高山的態(tài)度，如何參考菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論？答：主任要想做好高山的思想工作，就要協(xié)調(diào)高山的認(rèn)知，使之達到平衡狀態(tài)，同時使他感到公平。根據(jù)菲斯廷格的認(rèn)知不協(xié)調(diào)理論，主任需要幫助高山重新認(rèn)識先進工作者的評選標(biāo)準(zhǔn)；或是幫助高山在繼 續(xù)搞好行政工作的同時，也多發(fā)表論文；或是下年度評選先進時廣泛征求大家意見，提高評選標(biāo)準(zhǔn)，如既 要看其行政工作的效果，也要看科研成果的水平與數(shù)量。

9、2. 同事之間免不了要發(fā)生人際交往，那么人際交往有哪些基本原則？答：平等原則； 互利原則； 信用原則； 相容原則。3. 期望激勵理論是如何解釋個體工作努力程度與績效獎酬之間的相互關(guān)系的？答：期望激勵理論最能解釋個體工作的努力程度。期望激勵模型中一個至關(guān)重要的因素就是績效，特 別是努力績效與績效獎酬之間的相互關(guān)系。人們是否認(rèn)為努力能引導(dǎo)績效？而績效就一定會帶來他們應(yīng)得 的報酬？顯然他們必須知道自己所期望的是什么，需要知道白己的績效怎樣被衡量。這就是說，如果他們 在力所能及的范圍內(nèi)付出努力，他們肯定感到自信，這就能產(chǎn)生了一個達到滿意程度的績效作為標(biāo)準(zhǔn)來衡 量他們。最后他們必須自信自己達到了所要求的

10、績效，并獲得了應(yīng)得的報酬。如果組織成員的行動目標(biāo)不 明確，衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)也是含糊不清的，成員對他們的努力是否會得到滿意的績效評估缺乏信心，或是認(rèn) 為實現(xiàn)目標(biāo)績效后得不到滿意的薪酬，那么我們可以預(yù)料到個體在組織的工作中將不會發(fā)揮潛能。案例3：利民公司的組織變革利民公司于1991年開創(chuàng)時只是一家小面包房，開設(shè)一間商店。到2000年因經(jīng)營得法，又開設(shè)了另外 八間商店，擁有十輛卡車，可將產(chǎn)品送往全市和近郊各工廠，公司職工達120人。公司老板唐濟簡直是隨心所欲地經(jīng)營著他的企業(yè)，他的妻子和三個子女都被任命為高級職員。他的長 子唐文曾經(jīng)勸他編制組織結(jié)構(gòu)圖，明確公司各部門的權(quán)責(zé)，使管理更有條理。唐卻認(rèn)為，由于

11、沒有組織圖, 他才可能機動地分配各部門的任務(wù)，這正是他取得成功的關(guān)鍵。正式的組織結(jié)構(gòu)圖會限制他的經(jīng)營方式， 使他不能適應(yīng)環(huán)境和職員能力方面的變化。后來在2002年，唐文還是按現(xiàn)實情況繪出一張組織結(jié)構(gòu)圖， 見圖io由于感到很不合理，沒敢對父親講。2003年唐濟突然去世，家人協(xié)商由剛從大學(xué)畢業(yè)的唐文繼任總經(jīng)理，掌握公司大權(quán)。唐文首先想到 的是改革公司的組織結(jié)構(gòu)，經(jīng)過反復(fù)思考，設(shè)計出另一張組織結(jié)構(gòu)圖，見圖2。他自認(rèn)為這一改革有許多 好處，對公司發(fā)展有利。但又感到也會遇到一些問題，例如將家庭成員但紓理（唐濟）經(jīng)理助理副澈經(jīng)理徑埋助理CffiJt） （唐妻）（唐武J汽乍隊隊長12名可機 人事部主仔| -

12、名助理 4!制七任 一名W師 改備q!Ki二名機械師 情報主任采購主frI二名助理零督商 店經(jīng)理九名店主任 工廠批脫部經(jīng)理一 名助胛 會計師三名會訃員圖“21）02 4的如織拍構(gòu)圖從重要職位上調(diào)開，可能使他們不滿（盡管他了解公司職工對其父原來的安排都有些怨言）。于是他 準(zhǔn)備逐步實施這項改革，爭取用一年左右的時間去完成它?？偨?jīng)伸n H I法祥顧問段何委員會（家族成員及某些高級職員人產(chǎn)品鑰產(chǎn)品事務(wù)何及情制造部部報部經(jīng)主理理任任1 I 1t 1工商倩生采 I 店報產(chǎn)購 批管處處處 發(fā)理 處處汽車SK，設(shè)備部主仟L設(shè)務(wù)保芥處浙店»! 2,2003 設(shè)汁的紋現(xiàn)結(jié)構(gòu)圖在讀了利民公司的組織變革這個

13、案例后，請你回答以下問題：1. 唐文上任總經(jīng)理后推行了組織結(jié)構(gòu)改革，那么建立一個開放體系的組織機構(gòu)，必須遵守哪些基本原 則？答：目標(biāo)明確、功能齊全。 組織內(nèi)部必須實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理。 有利于實現(xiàn)組織目標(biāo)，力求精干、高效、節(jié)約。 有利于轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制和提高經(jīng)濟效益與社會效益。 既要有合理的分工，又要注意相互協(xié)作和配合。 明確和落實各個崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立組織內(nèi)部各種規(guī)章制度。2. 唐文在改革組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)當(dāng)如何根據(jù)其制訂好的變革策略來分步實施？答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)時可能遇到以下問題： 來自公司上下員工觀念上的阻力； 因地位變化的產(chǎn)生阻力； 來自人們的生活習(xí)慣方而的阻力； 來自社會環(huán)境方面的阻力

14、，如人們的指責(zé)或批評等。針對上述問題，唐文他應(yīng)該制訂好變革的策略，并從以下幾個方而予以實施： 要開展宣傳教育活動； 要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結(jié)構(gòu)改革； 舉辦培訓(xùn)班，號召人們促進與支持改革； 獎懲分明，使用力場分析法，獎勵先進、教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素。3. 菲德勒認(rèn)為對一個唐文這樣的領(lǐng)導(dǎo)人的工作最起影響作用的因素是什么？答：菲德勒從1951年起，經(jīng)過15年的調(diào)查研究，提出了一種隨機制宜的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論。這個理論認(rèn) 為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個性，而且還在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之 間的交互作用。菲德勒提出對于像唐文這樣任何一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作

15、最起影響作用的三個基本方面是；職位 權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。案例4：古井酒廠新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績，展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番, 以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠，此時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠發(fā)展中的五 大失誤等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不 足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。 特別是2007年，該廠實現(xiàn)銷售收入596億元，

16、利稅329億元，各項主要經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平。 可貴的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。2007年底，在王效金廠長 的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己 走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚 未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭 機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性、創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該 廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該

17、廠宣傳部門還采取在古井報開設(shè)我看五大失誤專欄等多種形 式，在全廠范圍內(nèi)廣泛，深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗，吸取 教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井 酒廠“在2008年奧運經(jīng)濟年里進一步強化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造， 導(dǎo)人CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。在讀了古井酒廠這個案例后，請你回答以下問題：1. 組織對領(lǐng)導(dǎo)工作的要求是什么？答：要求領(lǐng)導(dǎo)者及時為組織成員指明目標(biāo)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)取得協(xié)調(diào)一致。 要求領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統(tǒng)一指揮。

18、要求領(lǐng)導(dǎo)者加強直接管理。 要求領(lǐng)導(dǎo)者加強組織內(nèi)外信息溝通聯(lián)絡(luò)，保證溝通渠道的暢通。 要求領(lǐng)導(dǎo)者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調(diào)動群眾的積極性。 要求領(lǐng)導(dǎo)者不斷地改進和完善自己的領(lǐng)導(dǎo)方法。2. 企業(yè)導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略時，其組織文化的內(nèi)容應(yīng)包括哪些？答：從組織文化的形式看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。所謂顯性內(nèi)容就是指那些以精神的物 化產(chǎn)品和行為為表現(xiàn)形式的，人通過直觀的視聽器官能感受到的、又符合組織文化實質(zhì)的內(nèi)容。它包括組 織的標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為等幾部分。組織文化的隱性內(nèi)容是組織文化的根本，是最 重要的部分，主要包括組織哲學(xué)、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神等幾個方而。

19、它雖然隱藏在顯性內(nèi)容的 背后，但它直接表現(xiàn)為精神活動，直接具有文化的特質(zhì)，而旦它在組織文化中起著根木的決定性作用，因 此，我們在研究組織文化的內(nèi)容時，要牢牢抓住這些隱性內(nèi)容，作為根木點和出發(fā)點。3. 為實現(xiàn)組織發(fā)展的目標(biāo)，一般可采取哪些戰(zhàn)略措施？答：激發(fā)組織的創(chuàng)新； 發(fā)展的價值觀與可持續(xù)發(fā)展； 危機管理與風(fēng)險管理； 知識管理； 工作生活質(zhì)量； 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。案例5：大連三洋制冷公司的企業(yè)文化建設(shè)主管大連三洋制冷公司企業(yè)文化建設(shè)的王東經(jīng)理曾告訴我們：管理對企業(yè)來講是一個永恒的主題，在 企業(yè)管理的過程中，如何做好企業(yè)的文化建設(shè)，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要基本建設(shè)。就企業(yè)文化建設(shè)而言, 在企業(yè)的發(fā)展過

20、程中，它不是自發(fā)產(chǎn)生的，大連三洋制冷有限公司在成立伊始時，作為企業(yè)的經(jīng)營者和管 理者的公司經(jīng)理肖永勤，就把企業(yè)文化的建設(shè)當(dāng)作企業(yè)發(fā)展中一個重要的基本建設(shè)。公司剛成立時，人員來自社會各個方面。有的員工是下崗后被招聘來的，有的是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生； 還有的是國有企業(yè)派來的技術(shù)和管理骨干。他們每個人都具有不同的行為規(guī)范，也有著不同的價值理念。 那么在這種情況下，如何使我們公司的管理走上正軌呢？當(dāng)時我們借鑒了國有企業(yè)中被實踐證明了的一些 有效的管理經(jīng)驗，也借鑒了國外一些先進的管理思想和管理方法，把它們有效地結(jié)合起來，做好員工的思 想工作，就是說做好企業(yè)文化建設(shè)。首先，公司針對方方面而不利的因素，開始注重

21、制度文化建設(shè)，并設(shè)定了嚴(yán)格管理、降低成本、提高 質(zhì)量、創(chuàng)世界一流企業(yè)的方針和目標(biāo)。通過我們的嚴(yán)格管理，規(guī)范了員工行為，使公司員工把公司制度變 成自覺的規(guī)范，進而統(tǒng)一到我們共有的價值取向上來。在價值取向的建設(shè)當(dāng)中，我們公司在成立時就設(shè)定了貢獻人類和地球、優(yōu)化地球環(huán)境和照顧人民生活、 公司的發(fā)展、國家的社會經(jīng)濟發(fā)展和社會環(huán)境共存，以及企業(yè)要和顧客利益共存，企業(yè)要和勞動者共存這 樣一些價值觀念。通過公司的培訓(xùn)在教育和規(guī)范大家的行為基礎(chǔ)上，把公司共有的價值觀念，融人到我們 的管理和工作中去，使我們員工的價值觀念達到一致。如何把我們國有企業(yè)的思想政治工作方法在合資企業(yè)中得到實施呢？這就離不開我們的企業(yè)文

22、化建 設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)，它既是我們一個管理基礎(chǔ)，又是我們企業(yè)管理的一個靈魂。我們員工在整個管理過程 中立足于崗位自我管理，立足于崗位的自我改善，有效的實現(xiàn)了個人的價值。把個人的價值和個人的發(fā)展, 有效地融入到公司的發(fā)展當(dāng)中去。我們公司也把立足崗位自我改善這項活動、ZD小組無缺陷活動和促進 這些活動的開展，都作為企業(yè)文化的一個重要組成部分加以實施和推廣；把公司員工立足自我改善作為企 業(yè)發(fā)展的一個重要動力，在我們生產(chǎn)現(xiàn)場，兩萬多平方米的生產(chǎn)面積，165名生產(chǎn)工人當(dāng)中，沒有一個質(zhì) 量檢查員，完全依賴于我們一種質(zhì)量體系的有效運行。員工的高質(zhì)量意識和我們企業(yè)文化的運行，使得我 們的員工在生產(chǎn)過程中，成為質(zhì)量管理的主體。他們是生產(chǎn)者，又是我們產(chǎn)品質(zhì)量的保證者和確認(rèn)者。我們通過企業(yè)文化建設(shè)，使我們的質(zhì)量管理體系得到了有效運行。在整個生產(chǎn)過程中，員工通過企業(yè) 文化建設(shè)得到了較好的培訓(xùn)，提高了員工的素質(zhì)，這就實現(xiàn)了企業(yè)實施以人為本的企業(yè)文化的人本管理的 有效循環(huán)。通過我們企業(yè)的文化建設(shè)，能夠帶動起我們企業(yè)生產(chǎn)的高效率、產(chǎn)品的高質(zhì)量、服務(wù)的高水平、 企業(yè)的高效益，進而帶來員工的高收入。這是對我們員工價值的一個充分體現(xiàn)。美國學(xué)者認(rèn)為任何一個成 功的企業(yè)，它都離不開企業(yè)的文化。大連三洋公司的發(fā)展充分證明了這樣一個道理。在讀了大連三洋制冷公司這個案例后，請你回答以下問題：1. 企業(yè)文化