1、你會問問題嗎你會問題嗎？也許你認為這根本不是一個問題。但事實上，即便是同一個問題，不同的人提問的技巧和方向也不同。比如，兩個外地人在一座陌生的城市問路，問的都是同一個人。甲是這樣問的：“你知道怎么才能去體育場嗎？”人家就會模棱兩可地回答：“你可以乘地鐵，可以坐公交車，也可以打車。”而乙提問的目的就很具體：“請問去體育場坐哪路公交車呢？”人家就會給他一個肯定的答復。由此可見，如果一個普通人不善于提問，就會走很多彎路。如果一個企業(yè)領導者，不擅長提問，不能引導員工之間互相提問，企業(yè)就會離成功很遠。怎么才能掌握提問的學問呢？你會問問題嗎這本書，將和你一起分享提問型領導的經(jīng)驗和魅力，向你傳遞問問題的各種

2、方法和要點。這些提問型領導人，大多是杜邦、諾基亞等全球知名企業(yè)的CEO或高級主管，甚至還有全球性企業(yè)的機要領導人。作者對他們進行了深入的訪談，通過他們的經(jīng)歷來探討提問式新型領導人的有效提問原則和對問題的管理方式。而這些卓越領導者的真實故事，讓提問這件看似尋常的小事變得意義重大，成為一門全新的管理哲學。本書被譽為第一本結(jié)構(gòu)完整，通俗易懂的提問學專著。本書作者麥克.馬奎德是全球知名的教育家與企業(yè)顧問，深通企業(yè)管理之道。作為第一本結(jié)構(gòu)完整，論述通俗易懂的提問學專著，本書榮獲亞馬遜、邦諾網(wǎng)絡書店5顆星最高評價。本書繁體中文版由臉譜出版社于2006年8月出版。簡體中文版則由中信出版社于2007年1月出版

3、，全書共189頁。如何才算成功的提問呢？美國創(chuàng)新領導中心對191位優(yōu)秀企業(yè)領導人的分析表明。他們成功的關(guān)鍵秘訣就是善于制造發(fā)問的時機，而且懂得如何提問。要想提問有效果，就不能把問題和答案當成一個個單獨的點，而是要在這些點滴的細節(jié)中尋找到它們的內(nèi)在聯(lián)系，整理出激發(fā)創(chuàng)意的思緒，繼而確定一個具體新穎的方向。管理大師和企業(yè)經(jīng)理人們一致認為最有效到的管理工具就是“提問題”，在他們看來，提問力更勝于執(zhí)行力。作者也強調(diào)，如果想激勵員工和發(fā)掘創(chuàng)意，就要先學會問問題，并且鼓勵員工提問題。職場中，我們經(jīng)常聽到主管這樣埋怨下屬：你的進度為什么這么慢？這個案子是誰在負責？公司業(yè)績?yōu)槭裁蠢鲜强床坏狡鹕鹊取Ｈ欢@些問題

4、除了打擊員工的積極性和團隊士氣之外，根本解決不了任何問題。所以管理者千萬不要把問問題當成發(fā)泄情緒的工具。要知道，問問題的關(guān)鍵不在于“多或少”，而在于你是否問到點子上，是否能夠拋磚引玉。換句話說，你所拋出的問題可以引導出正確而有意義的答案嗎？本書的重要任務就是研究提問型領導問問題的有效方法，看他們?nèi)绾瓮ㄟ^傾聽、營造和諧的提問氛圍來提升領導魅力。事實上，正因為很多領導者不能了解提問這個方法蘊含的潛力，才讓自己承受了巨大壓力，陷入領導失控的艱難處境。所以，提問能力已經(jīng)成為個人、團隊和企業(yè)進步必不可少的條件。只有做個提問型的領導人，才能激勵員工，提高整個組織的能力，創(chuàng)造更人性化的工作環(huán)境。作者就要通過

5、本書啟迪讀者改變自己的領導方式，并真正認識到，一個不想向他人提問的人，很難成為一個好領導。優(yōu)秀的領導者都會問許多問題，而不平凡的問題大多出自不平凡的領導者之口。這是一個以結(jié)果論成敗的時代，日新月異的科技讓我們在短短幾秒間就能獲得大量的資訊，每個人都試圖用最快的速度解決問題。因此，領導者必須要堅決果斷，充滿遠見,在處理事情的時候，預判所有可能的答案，而不是等著別人提出問題后才去琢磨。傳統(tǒng)的思考模式往往都是：準備、瞄準、射擊，可在這個瞬息萬變，講究效率的時代里，你不可能有充裕的時間去準備和瞄準，只能是立即發(fā)射和持續(xù)射擊。雖然這個現(xiàn)象充分體現(xiàn)了這個時代的驕傲，卻又忽略了人類尋找方向的能力以及結(jié)果背后

6、的深度。當所有媒體和社會輿論都在盲目地夸獎有遠見的領導者的時候，殊不知已經(jīng)犧牲了某些至關(guān)重要的有效領導過程。如果身邊的人要求你快速解答問題，并且只想從你那里得到一個答案時，你一定要克制，不要急著回答，而是要向他們提出問題。事實上大部分領導者都知道提問法蘊含的巨大能量，也知道不同的問題帶來的結(jié)果和發(fā)現(xiàn)也不一樣。然而，長久以來我們都存在一個認識誤區(qū)，那就是只想尋找答案，不愿提出問題。從小到大，不管是家長、老師，還是社會上的其他人，他們都很少鼓勵我們提問，特別是提那些極具挑戰(zhàn)性質(zhì)的問題，因為大家都覺得鼓勵人家提問就是在找麻煩。久而久之，我們都變得害怕提問題，不管做什么事情，內(nèi)心都不自在，也總是做不好

7、。很多人習慣自動假設一些問題，比如美國盲人及視覺障礙者協(xié)會董事長蓋基特.霍普就經(jīng)常這樣干，他總以為只要有人帶著疑問來他辦公室，就是希望他能幫忙解決問題。最初霍普堅信，他的職責就是提供答案。然而他漸漸地覺得，這種先入為主地解決別人問題的方式效果并不好。如果拿這些問題反問提問的人，效率反而會更高。原因就在于，如果只是單方面為別人解決問題，會把自己搞得很累。但如果鼓勵他們與你相互提問和尋找答案，就會讓問題得到更有效地解決。科萊特集團的副總裁杰夫克如爾是這樣說的：“最簡單的領導方式就是把自己成功的經(jīng)驗告訴員工，讓他們照著做?！痹诮芊蚩磥?，一般人如果能夠成功，一則是因為他的頂頭上司領導有方，再則是他能不

8、斷學習，總結(jié)經(jīng)驗，最后找到成功之路。但是杰夫又尖銳地指出，一個企業(yè)如果不能為員工建立起可以提問交流，并強制其尋找答案的工作環(huán)境，那么這個企業(yè)永遠不可能有輝煌的明天。要知道，昨天的答案怎么能解決明天的問題呢？如果想要處理好明天的問題，我們就要從另一個層次去思考和提問。創(chuàng)造一個將學習和商業(yè)目標相結(jié)合的學習型機構(gòu)，把各種情形都看著一個學習的機會，將更能提高思考的層次。而這個學習型機構(gòu)唯一的生存準則就是鼓勵提問的文化。提問、學習和適應這三種能力往往是相輔相成的。而提問文化的精髓就是讓每個人都知道“為什么”，并且能夠全身心融入問題中。如果說到疑問，那上世紀初“泰坦尼克號”沉沒事件肯定是人們心中最大的問號

9、。1912年，這艘號稱最大最豪華的郵輪載著兩千多人駛向大西洋彼岸。然而它卻在處女航中就讓自己和1500多名乘客葬身海底。這艘號稱永不沉沒的郵輪是哪里出了問題？難倒設計師和造船專家都沒有預先考慮過任何應對意外的措施嗎？然而最后的調(diào)查結(jié)果讓人遺憾。在規(guī)劃造船方案時，確實有人產(chǎn)生過這樣的顧慮，但卻沒有人表達他們的疑問，因為他們覺得，既然所有的專家都肯定了這艘船的安全性，再持有非議就顯得太無知了。他們更加不愿意因此招惹來嘲笑或是別人怪異的眼光。有人認為，當時的泰坦尼克號如果能夠主動要求附近船只提供更多有關(guān)氣象的信息，那么這場浩劫就可能避免。知名的管理學者小羅伯特米特爾施泰特就在他的著作關(guān)鍵決策中提出了

10、這樣的見解。事實上，泰坦尼克號在航行的過程中，有聽到過附近船只傳來的冰山警訊，只是在他們明白過來的時候已經(jīng)晚了。類似的悲劇不只是泰坦尼克號，1986年1月28號發(fā)射的挑戰(zhàn)者號航天飛機，僅升空73秒就發(fā)生了爆炸。挑戰(zhàn)者為什么會出事呢？最后的調(diào)查結(jié)果是，因為右側(cè)固態(tài)火箭推進器上面一個防止熱氣外泄的密封零件OringO型環(huán)出了差錯。然而更讓人不解的是，早在發(fā)射前兩年，O形環(huán)的供應商MTI公司就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個O形環(huán)很不穩(wěn)定，當周圍的溫度低于11.7攝氏度時，O形環(huán)就會硬化，無法發(fā)揮其作用。然而挑戰(zhàn)者號發(fā)射升空時，發(fā)射臺的溫度只有2攝氏度左右，遠遠低于O形環(huán)的安全要求。既然有問題，為什么會獲準升空呢？難道

11、是人們因為有所顧慮，從來沒有正式提出過這些問題嗎？這個故事帶給我們的不僅僅是疑惑，更多的該是反思。當你對某種狀況產(chǎn)生懷疑時，是否因為害怕被別人嘲笑而不敢提出問題，要知道，這樣的處理方式很可能讓整個團隊忽略掉關(guān)鍵性的資訊和意見，甚至造成更大的災難或損失。如果你想進步，想變得更加完美，那就不要看輕自己的想法，也不要把想法藏在心里；要相信，很多轉(zhuǎn)機都來自于提出問題的一瞬間。要想成為21世紀的成功領導人，就必須用主動提問取代回答問題，用問題引出答案。過去的領導者也許更善于解答問題，但未來的領導者卻必須知道怎么提問。這是管理大師彼得杜拉克給所有管理者的忠告。社會的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的領導模式對未來而言已經(jīng)落

12、伍了。如今，領導不再是“萬事通”，也不可能掌控所有的資料。不要以為自己知道一切，就可以粗率地要求別人照做。要知道，很多失誤就是因為領導人太自以為是。很多知名企業(yè)的領導人都相信提問產(chǎn)生的影響，比如戴爾公司的總裁邁克爾戴爾，他就堅信提問法可以給公司帶來意想不到的創(chuàng)造力，只有問題越多，激發(fā)的創(chuàng)意才會越多。而這些創(chuàng)意對每天都在發(fā)生翻天覆地變化的電腦科技來說，更是舉足輕重。在戴爾的心里，每個人都有值得學習的地方。為了能夠獲得不同的問題，他喜歡把公司的員工分成了幾個小組，并向各組拋出同一個問題，然后讓他們各自討論。這樣的交流溝通可以形成相互學習的文化氣息。而提問領導者樹立的學習榜樣則是這種文化包含的一項最

13、重要的精神象征。真誠地提問，顯示的是一個人的學習愿望、服務態(tài)度和謙虛的品質(zhì)。這些都將更有效地提高企業(yè)的競爭力。如今，提問領導的方法受到了企業(yè)界的高度評價，除了要營造提問領導需要的氛圍，還要用心揣摩精神意涵這種情景管理方法。因為，一種既能相互信任，又能表達質(zhì)疑的氛圍是領導內(nèi)涵的藝術(shù)表現(xiàn)，也是提問式領導成功的重要因素。要知道，如果彼此之間缺乏最起碼的信任感和安全感，員工又怎么可能毫無顧忌地說出心中的疑問和想法呢？最終企業(yè)更不會得到有價值的問題。因此，提問式領導的兩大基石就是信任和尊重。馬歇爾古德史密斯是管理領域的大師，他常常給領導者們教授提問的藝術(shù)。在他看來，提問、學習與成長都是密不可分的。作為未

14、來的領導者，該怎么樣來實行提問式的領導呢？馬歇爾指出，一個未來的領導者，要適時地通過提問來激發(fā)新創(chuàng)意，獲得建議，并且還會和相關(guān)人員進行互動，傾聽他們的想法和建議，比如客戶、廠商、跨部門的員工、經(jīng)理和研究人員等。提問的方式有很對種，不要只局限于面談，如問卷調(diào)查、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)等都是很好的方法。我們要學會運用各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的方式，建立出一個全面的提問互動平臺。要知道，提問不是單方面地拋出問題，有效的溝通和協(xié)調(diào)，也是衡量提問型領導必備的標準之一。研究證明，提問型領導處理沖突的能力特別強，因為他們會利用純熟的提問技巧，讓不同陣營的人都提出自己的想法，借以了解所有的觀點，最后找到大家都認同的方向。提

15、問型領導相信，與其粉飾太平，還不如讓沖突浮出水面，搞清楚各方的感受和想法。然而，在溝通的時候，大家只是意見不同而已，千萬不要因此而引發(fā)情感上的矛盾。我們要做的是積極、理性地找出各種問題的關(guān)鍵，最后才能找到大家都認同的方向，有效整合認知并將它們轉(zhuǎn)為為凝聚力。星座能源集團的副總裁弗蘭克安達奇在訪談中告訴作者，提問法在好幾個案例上幫他解決了一連串的沖突，避免了很多不必要的重大損失。比如，有一次他在和美國鋼鐵公司修訂合約的時候，與對方在談判桌上膠著了一年多，整個進度就卡在那里。后來他通過提問的方式，讓真正的問題擺到了桌面上，雙方就這些問題各自表達了內(nèi)心的想法，最后終于達成了協(xié)議。從此以后，弗蘭克把提問

16、文化發(fā)揮得淋漓盡致。不管是開會、打電話還是看文件，整個企業(yè)環(huán)境都應用了提問領導方式。同樣，哈佛商學院的教授約瑟夫巴德洛克也認為，很多不起眼的事情背后往往隱藏著不尋常的訊息，而這些問題才是領導者真正的挑戰(zhàn)。例如，制藥廠的生產(chǎn)線員發(fā)現(xiàn)包裝有瑕疵會怎么反應？領導該怎么處理被懷疑成小偷的優(yōu)秀員工？巴洛克指出，要想從困難的問題中找出有創(chuàng)意的答案，就不能有所束縛，必須全力以赴地找出到底發(fā)生了什么？究竟該怎么做？只有提出問題，領導者才能找出問題的正解。提問法將幫助領導者開啟提問的大門，并努力實踐巴德洛克默默領導一書中“寧靜領導”的精髓。這樣不但能夠提高領導的能力，還能從中發(fā)現(xiàn)缺點，避免不必要的風險。在發(fā)揚提

17、問文化的方面，曾擔任過美國輝瑞制藥有限公司的副總裁蘇惠特的見解就非常獨到，她認為把大家聚集在會議桌前，并不表示就能讓他們組成一個合作無間的工作團隊。蘇惠特以自己為例子，講述了她當年在輝瑞主導發(fā)展階段性任務的合成工作時領導的一個來自不同單位的10人專案小組。當時，專案會議就像一盤散沙，每個人都固持己見，為了說服別人而爭論不休。結(jié)果一場會議下來，開會的重點早就被模糊了。后來蘇惠特換了一種開會方式，她開始在會議上提問：你們知道年底前有多少庫存需要完成嗎？你們打算按優(yōu)先順序處理嗎？如果要，要以哪個為準？還有我們該怎么按照優(yōu)先順序處理？當完成階段任務后，惠特接下來又會問：哪幾點行得通？哪幾點做得好？我們

18、如何做得更好？然后專案小組根據(jù)這些問題確保下一次做得更好。從惠特的問題中，我們可以發(fā)現(xiàn)到“問題”不只是單純的問題，其中，引導問題的脈絡清晰可見。通過提問法讓真相呈現(xiàn)在我們面前，并為事情提供繼續(xù)進行的軌道，這就是提問式領導的又一技巧。當組織或團隊創(chuàng)造了這樣的結(jié)構(gòu)時，自然就走向凝聚而不是對抗。著名的英國哲學家羅素說過，偶爾在你早就有定論的事情上打個大問號其實是很有幫助的。只要勇于提問并能接受別人的提問，無論是那個層級都表示這樣的領導人充分的展現(xiàn)了求知的渴望與自我改進的胸懷。也因為如此，他們更能坦然的接受具有創(chuàng)造性甚至爭議性的肯定或批評。這種領導者會主動地問別人對自己的領導方式有什么看法？也希望聽到

19、還有哪些地方應該再加強？領導者的缺失自然就可以降低。事實上，惠特等人所提出的問題可以塑造出一種聯(lián)合領導的有好氣氛，讓團隊成員獲得通過集思廣益累積的知識。如果團隊成員善于提問，他們就能更清楚地看到別人的觀點，也更加透徹地認清自己的看法。如此，在尋找答案和制定策略時，便可以逐漸形成一種團隊共識。適時適法地提問，每個人都有問有答，全力配合，會讓團隊成員緊緊地聯(lián)系在一起。慢慢地就會出現(xiàn)一種有趣的現(xiàn)象，每個人都對別人麻煩很感興趣，而當別人回答了我們所提出的問題時，對方給予的注意和回應又會讓我們感動不已。當你邀請向你提出問題的人，一起掙對這個問題想辦法，找答案時，你所做的不但是與對方分享資訊，還是一種責任

20、的分擔。因為,這個時候問題已經(jīng)升華到大家的問題，每個人都需要精誠團結(jié)往一個方向前進，一起承擔討論得出的結(jié)果。因此，提問文化就是一種責任分擔的文化。如果一個組織或團隊能夠做到這點，曾經(jīng)對抗的場面就會被凝聚力取代。著名的英國哲學家羅素曾這樣說：“偶爾在你早就決定好的事情上打個問號，其實是很有幫助的。”只要會提問，并勇于接受別人的提問，不管是哪個階層的領導者，都具有一種求知及自我改進的欲望和虛懷若谷的胸懷。因此他們更并渴望聽能坦然接受有創(chuàng)造性的回饋或批評，并且會主動詢問別人對自己領導方式的看法,到哪些地方需要改進或者加強，從而有效避免了領導的失誤。諾基亞公司前主管彭特賽德馬蘭卡曾經(jīng)對提問型文化的特質(zhì)做出了獨到的分析。他認為善于提問的領導，總是能夠創(chuàng)造機會，讓團隊每個成員積極主動地來參加討論。而要想提高員工的積極性和主動性，就必須引導他們學會自我領導，通過提問和發(fā)表意見來承擔更多責任，變得更加專注和忠誠。人人都會為自己找到答案而驕傲，所以提問創(chuàng)造的氛圍就像一個開放式的大磁場，吸引每個人表達內(nèi)心的想法，從而讓領導者獲得更多成長的自由和空間。事實上，在彭特口賽德馬蘭卡看來，提問型文化的特質(zhì)就是分享價值觀。而提問的完整過程包括傾聽、形成共識、發(fā)現(xiàn)分歧以及解決分歧。只要所提出的問題可以表達員工內(nèi)心的理