1、20032003年年0505月月機(jī)密機(jī)密此報(bào)告供中海油服內(nèi)部使用。未經(jīng)書面許可，其他機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。中海油服流程和制度診斷第第1頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01前前 言言本診斷報(bào)告是基于新華信項(xiàng)目組對(duì)中海油田股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱中海油服）的內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查和對(duì)現(xiàn)有內(nèi)部資料分析的基礎(chǔ)上形成的。本報(bào)告從流程與戰(zhàn)略的匹配性、流程的關(guān)系依賴性、流程的振蕩性、流程的控制性、流程實(shí)施效果與目標(biāo)的一致性和流程的競(jìng)爭(zhēng)性等六個(gè)方面對(duì)中海油服的流程體系作一系統(tǒng)診斷，找出問題，分析原因，提供解決思路。本報(bào)告在對(duì)問題的分析和診斷中，不針對(duì)企業(yè)的任何部門和個(gè)

2、人。中海油服流程和制度診斷第第2頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01本次診斷報(bào)告所要達(dá)到的目的本次診斷報(bào)告所要達(dá)到的目的融融镕镕溶溶從從“5合合1”到到“7合合1”上市，完成了上市，完成了“融融”q在第在第1期項(xiàng)目中，規(guī)劃了期項(xiàng)目中，規(guī)劃了“融融”的發(fā)展方向；的發(fā)展方向；q本期項(xiàng)目主要是診斷本期項(xiàng)目主要是診斷“溶溶”存在的問題及如何解決存在的問題及如何解決“溶溶”的問題，從而為實(shí)現(xiàn)的問題，從而為實(shí)現(xiàn)“镕镕”打打下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。下堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)?！伴F镕”鑄管理平臺(tái)鑄管理平臺(tái)鑄就長(zhǎng)青基業(yè)鑄就長(zhǎng)青基業(yè)但業(yè)務(wù)但業(yè)務(wù)“7合合1”后，其基后，其基于業(yè)務(wù)流程的物流、

3、人流、于業(yè)務(wù)流程的物流、人流、資金流、信息流、管理流資金流、信息流、管理流等是否真正做到了等是否真正做到了“溶溶”中海油服流程和制度診斷第第3頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01訪談人次問卷調(diào)查人次 訪談公司領(lǐng)導(dǎo) 訪談中級(jí)管理人員 其他人員訪談14318 問卷調(diào)查36小小 計(jì)計(jì)6236合合 計(jì)計(jì)98在診斷報(bào)告形成前期，項(xiàng)目組進(jìn)行了大量的訪談、溝通和在診斷報(bào)告形成前期，項(xiàng)目組進(jìn)行了大量的訪談、溝通和一次問卷調(diào)查一次問卷調(diào)查中海油服流程和制度診斷第第4頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視一、

4、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況流程概況 2. 流程初步審視流程初步審視 3. 主要問題的原因簡(jiǎn)析主要問題的原因簡(jiǎn)析二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議三、中海油服流程優(yōu)化總體思路三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計(jì)劃四、下一步工作計(jì)劃目目 錄錄中海油服流程和制度診斷第第5頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01中海油服現(xiàn)行的核心制度約有中海油服現(xiàn)行的核心制度約有 7 7 類類 68 68 項(xiàng)項(xiàng)制度類別制度內(nèi)容數(shù)量制度類別制度內(nèi)容數(shù)量一、財(cái)務(wù)管理類1.資金管理2.稅務(wù)、保險(xiǎn)管理3.預(yù)算管理4.投資管理5

5、.計(jì)劃統(tǒng)計(jì)6.核算7.財(cái)務(wù)報(bào)告與分析2213311四、質(zhì)量安全管理類1.ISM體系文件2.QHSE體系文件11五、研發(fā)和技術(shù)管理類1.科研工作管理2.標(biāo)準(zhǔn)化工作管理21二、市場(chǎng)營(yíng)銷類1.合同管理1六、人力資源類1.人事管理2.績(jī)效管理3.薪酬管理76三、行政管理類1.公文管理2.公務(wù)接待3.內(nèi)部審計(jì)4.會(huì)議管理5.監(jiān)察6.信息管理7.其他5113312七、物資管理1.物資采辦管理2.物資裝備管理3.維修、建造管理4.庫存管理5.物資信息管理55343注：以上的制度僅限于公司正式公開公布的制度中海油服流程和制度診斷第第6頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01

6、中海油服現(xiàn)行制度中所涉及到的核心流程約有中海油服現(xiàn)行制度中所涉及到的核心流程約有7 7類類 62 62 項(xiàng)項(xiàng) 流程類別流程內(nèi)容數(shù) 量一、財(cái)務(wù)管理類1.資金管理2.預(yù)算管理3.統(tǒng)計(jì)報(bào)告4.投資管理5.稅務(wù)管理6.保險(xiǎn)管理111111四、質(zhì)量安全類1.安全管理2.勞動(dòng)保護(hù)22五、研發(fā)和技術(shù)管理1.科研工作管理2.標(biāo)準(zhǔn)化工作管理52二、市場(chǎng)營(yíng)銷類1.合同管理2.銷售管理3.營(yíng)銷規(guī)劃331六、人力資源部1.人力資源規(guī)劃2.人事管理3.績(jī)效考核4.薪酬激勵(lì)2521三、行政管理類1.公文管理2.公務(wù)接待3.內(nèi)部審計(jì)4.會(huì)議管理5.監(jiān)察6.信息管理7.其他5113312七、物資裝備管理1.采辦管理2.維修建

7、造管理3.庫存管理525中海油服流程和制度診斷第第7頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01流流 程程 總總 體體 印印 象象 通過訪談和對(duì)現(xiàn)有資料的分析，從整體上看，中海油服的制度已經(jīng)初步具備較完整的體系，并在通過訪談和對(duì)現(xiàn)有資料的分析，從整體上看，中海油服的制度已經(jīng)初步具備較完整的體系，并在企業(yè)管理工作中發(fā)揮了重要的作用。盡管流程蘊(yùn)涵到制度當(dāng)中，大部分沒有進(jìn)行明確的細(xì)化，但在實(shí)企業(yè)管理工作中發(fā)揮了重要的作用。盡管流程蘊(yùn)涵到制度當(dāng)中，大部分沒有進(jìn)行明確的細(xì)化，但在實(shí)施過程中的路徑基本清晰，輸入和輸出的信息也基本明確。施過程中的路徑基本清晰，輸入和輸出的信息

8、也基本明確。 但從公司發(fā)展戰(zhàn)略和三維矩陣組織架構(gòu)的本質(zhì)要求來看待現(xiàn)有的制度和流程，無論在科學(xué)性、合但從公司發(fā)展戰(zhàn)略和三維矩陣組織架構(gòu)的本質(zhì)要求來看待現(xiàn)有的制度和流程，無論在科學(xué)性、合理性，還是在實(shí)施效率等方面都還存在一些問題和亟待改進(jìn)的地方。理性，還是在實(shí)施效率等方面都還存在一些問題和亟待改進(jìn)的地方。 如：如：1. 缺乏面向流程化管理的理念和規(guī)范，基本沒有成文的管理流程體系缺乏面向流程化管理的理念和規(guī)范，基本沒有成文的管理流程體系 2. 傳統(tǒng)管理模式下的本位主義和利益分散主義依然較為嚴(yán)重，事業(yè)部和分公司尚未建立起傳統(tǒng)管理模式下的本位主義和利益分散主義依然較為嚴(yán)重，事業(yè)部和分公司尚未建立起良良性

9、的相互信賴、協(xié)作關(guān)系，性的相互信賴、協(xié)作關(guān)系，“想當(dāng)甲方想當(dāng)甲方”的意識(shí)都比較強(qiáng)，嚴(yán)重影響了三維主體間的協(xié)的意識(shí)都比較強(qiáng)，嚴(yán)重影響了三維主體間的協(xié)作作 3.3.不少流程環(huán)節(jié)責(zé)、權(quán)、利還存在不完全匹配甚至背離的問題，不少地方還存在著總部職能不少流程環(huán)節(jié)責(zé)、權(quán)、利還存在不完全匹配甚至背離的問題，不少地方還存在著總部職能 部門和分公司有權(quán)無責(zé)，事業(yè)部有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象部門和分公司有權(quán)無責(zé)，事業(yè)部有責(zé)無權(quán)的現(xiàn)象 4.4.流程中有些環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方又存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面應(yīng)有的流程靈流程中有些環(huán)節(jié)繁雜，而有些地方又存在空白，尤其在例外事項(xiàng)的處理方面應(yīng)有的流程靈活性還有待于提高活性還有待于提高

10、 5.5.信息共享機(jī)制不夠健全，信息信息共享機(jī)制不夠健全，信息“孤島孤島”現(xiàn)象仍然不同程度的存在著現(xiàn)象仍然不同程度的存在著 6.6.普遍缺乏對(duì)整個(gè)流程的效率監(jiān)督機(jī)制普遍缺乏對(duì)整個(gè)流程的效率監(jiān)督機(jī)制 7.7.屬地管理原則簡(jiǎn)單化，部分流程環(huán)節(jié)職能劃分不夠清晰屬地管理原則簡(jiǎn)單化，部分流程環(huán)節(jié)職能劃分不夠清晰 等等等等中海油服流程和制度診斷第第8頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況流程概況 2. 流程初步審視流程初步審視 3. 主要問題的原因簡(jiǎn)析主要問題的原因簡(jiǎn)析二、中海油服具體流程問題診斷

11、和改進(jìn)建議二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議三、中海油服流程優(yōu)化總體思路三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計(jì)劃四、下一步工作計(jì)劃目錄目錄中海油服流程和制度診斷第第9頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01競(jìng)爭(zhēng)性競(jìng)爭(zhēng)性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競(jìng)爭(zhēng)性）一致性一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性控制性（控制是定量還是定性）振蕩性振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程流程新華信關(guān)于流程診斷的基本模型將幫助我們對(duì)中海新華信關(guān)于流程診斷的基本模型將幫助我們對(duì)中海油服的流程

12、現(xiàn)狀作出初步審視油服的流程現(xiàn)狀作出初步審視1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是否與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴性：關(guān)系依賴性：一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？（是否經(jīng)濟(jì)？）3.流程的振蕩性：流程的振蕩性：流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：流程的控制性：(推動(dòng)力量）推動(dòng)力量）誰最終對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：效果與目標(biāo)的一致性：流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競(jìng)爭(zhēng)性：競(jìng)爭(zhēng)性：流程的實(shí)施成本（增值成本和非增值成本）、速度（時(shí)間的延滯性）、質(zhì)量（流程節(jié)點(diǎn)

13、是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等）是否具有競(jìng)爭(zhēng)力？診診斷斷模模型型釋釋義義流流程程診診斷斷基基本本模模型型中海油服流程和制度診斷第第10頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01戰(zhàn)略的變化會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力、整合方式戰(zhàn)略的變化會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的資源整合能力、整合方式和整合效率產(chǎn)生深刻的影響。和整合效率產(chǎn)生深刻的影響。中海油服公司的成本領(lǐng)中海油服公司的成本領(lǐng)先、一體化、國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平提出了先、一體化、國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平提出了新的和更高的要求新的和更高的要求COSL成本領(lǐng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略先戰(zhàn)略國(guó)際化國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)發(fā)展戰(zhàn)略略

14、一體化一體化發(fā)展戰(zhàn)發(fā)展戰(zhàn)略略企業(yè)內(nèi)部企業(yè)內(nèi)部資源整合資源整合能力、效能力、效率率加大管理力度加大管理力度提高管理水平提高管理水平通過訪談和調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，中海油服的資源整合能力較強(qiáng)，但資源整合效率還有待于提高。通過訪談和調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，中海油服的資源整合能力較強(qiáng)，但資源整合效率還有待于提高。中海油服流程和制度診斷第第11頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01一體化戰(zhàn)略要求中海油服必須加強(qiáng)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊之間一體化戰(zhàn)略要求中海油服必須加強(qiáng)對(duì)各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)調(diào)力度和整合能力。適應(yīng)這種戰(zhàn)略的要求，中海的協(xié)調(diào)力度和整合能力。適應(yīng)這種戰(zhàn)略的要求，中海油服的管理模式應(yīng)逐步實(shí)

15、現(xiàn)由職能化管理模式向流程油服的管理模式應(yīng)逐步實(shí)現(xiàn)由職能化管理模式向流程化管理模式的轉(zhuǎn)變化管理模式的轉(zhuǎn)變q市場(chǎng)需要協(xié)調(diào)q作業(yè)需要協(xié)調(diào)q資源需要協(xié)調(diào)v從職能管理模式轉(zhuǎn)向流程化管理模式一體化要求一體化要求管理模式管理模式q組織機(jī)構(gòu)縱向和橫向及其之間的人流、物流、信息流、資金流等均需有效管理一體化要求一體化要求一體化要求一體化要求q反應(yīng)快速q協(xié)調(diào)有力q沖破“藩籬”q提高效率中海油服流程和制度診斷第第12頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01通過比較可以看出，流程化管理模式更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)、通過比較可以看出，流程化管理模式更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)、協(xié)作和效率協(xié)作和效率 管理模式內(nèi)容差異

16、職能式管理模式職能式管理模式流程化管理模式流程化管理模式部門設(shè)置部門設(shè)置 根據(jù)垂直職能劃分部門 以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn) 重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系 關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) 一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來定 流程管理重視時(shí)間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn) 管理變革管理變革 部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡(jiǎn)單增減 基于效率的流程再造 工作銜接工作銜接 職能相對(duì)獨(dú)立，部門之間的工作銜接一般通過上一級(jí)來協(xié)調(diào)安排 工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上一級(jí)控制和協(xié)調(diào) 組織體系組織體系 金字塔型的層級(jí)命令控制體系 以流程目

17、標(biāo)為導(dǎo)向的扁平化的網(wǎng)絡(luò)狀組織機(jī)構(gòu)體系 中海油服流程和制度診斷第第13頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進(jìn)行改革和權(quán)力再分配企業(yè)在業(yè)務(wù)流程重組中要進(jìn)行改革和權(quán)力再分配 管理模式管理模式內(nèi)容比較內(nèi)容比較職能式管理職能式管理流程化管理流程化管理管理方式管理方式員工的工作依靠管理者發(fā)布的命令員工的工作根據(jù)流程要求的工作標(biāo)準(zhǔn)自主進(jìn)行績(jī)效考核績(jī)效考核衡量和獎(jiǎng)勵(lì)與部門成本和部門預(yù)算相掛鉤衡量和獎(jiǎng)勵(lì)與提供給業(yè)務(wù)流程顧客的結(jié)果相掛鉤工作動(dòng)機(jī)工作動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)與取悅上級(jí)有關(guān)動(dòng)機(jī)與取悅業(yè)務(wù)流程顧客有關(guān)管理角色管理角色每個(gè)管理者管理的員工較少每個(gè)管理者管理的員

18、工較多，管理者由監(jiān)督者變?yōu)榻叹毿畔⒐芾硇畔⒐芾砉芾碚摺皳碛小毙畔?，他們收集、控制、統(tǒng)一管理信息每個(gè)人都能按權(quán)限得到信息系統(tǒng)處理的工作所需信息管理目的管理目的管理者保護(hù)著自己的“地盤”管理者往往將員工集中在一起工作。他們協(xié)調(diào)沖突，強(qiáng)調(diào)取得更好的業(yè)務(wù)流程結(jié)果賦予員工賦予員工創(chuàng)新的自由創(chuàng)新的自由誰有權(quán)誰誰有權(quán)誰制定規(guī)則制定規(guī)則流程化管理模式的特點(diǎn)較為符合中海油服發(fā)展戰(zhàn)略的要求流程化管理模式的特點(diǎn)較為符合中海油服發(fā)展戰(zhàn)略的要求,但中海油服的管理現(xiàn)狀還仍未脫離職能化管理模式的狀態(tài)但中海油服的管理現(xiàn)狀還仍未脫離職能化管理模式的狀態(tài)中海油服流程和制度診斷第第14頁頁2003-052002XZTL-REPOR

19、T01COSLREPORT01成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服必須對(duì)成本發(fā)生過程密切成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求中海油服必須對(duì)成本發(fā)生過程密切關(guān)注并進(jìn)行有效控制，既重視關(guān)注并進(jìn)行有效控制，既重視“點(diǎn)點(diǎn)”的效率，又要重的效率，又要重視視“線線”的（流程）的效率。通過訪談和問卷調(diào)查可的（流程）的效率。通過訪談和問卷調(diào)查可以得出結(jié)論，中海油服的以得出結(jié)論，中海油服的“點(diǎn)點(diǎn)”效率尚可，效率尚可，“線線”效效率較差率較差Filter 1市場(chǎng)費(fèi)用/市場(chǎng)營(yíng)銷的效率Filter 2Filter 3Filter 4作業(yè)成本/作業(yè)所需的料、工、費(fèi)的使用效率管理費(fèi)用/管理支持系統(tǒng)的工作效率財(cái)務(wù)費(fèi)用/公司理財(cái)?shù)男式?jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)主流主流程的程

20、的效率效率戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程：主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等 ,通過這些流程組織規(guī)劃和開拓未來.經(jīng)營(yíng)流程經(jīng)營(yíng)流程：主要包括贏得顧客、滿足顧客、支持顧客、財(cái)務(wù)報(bào)告等, 通過這些流程組織實(shí)現(xiàn)其日常功能。保障流程保障流程：主要包括人力資源管理、管理會(huì)計(jì)、信息系統(tǒng)管理等。為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營(yíng)流程的順利實(shí)施提供保障的流程。流流程程類類別別中海油服流程和制度診斷第第15頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01適應(yīng)中海油服國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，流程管理必須富適應(yīng)中海油服國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的要求，流程管理必須富有柔性，同時(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有柔性，同時(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)

21、企業(yè)經(jīng)營(yíng)“面面”的效率。但中的效率。但中海油服的流程總的來說海油服的流程總的來說“韌而不柔韌而不柔”，“面面”效率也亟效率也亟待加強(qiáng)待加強(qiáng)q 內(nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)的結(jié)果內(nèi)部矛盾運(yùn)動(dòng)的結(jié)果 （內(nèi)部困惑和挑戰(zhàn)）；資金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理、利益等q 外部環(huán)境的壓力外部環(huán)境的壓力國(guó)家宏觀及微觀政策層面、市場(chǎng)需求及成熟度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓等q 資源稟賦的放大要求資源稟賦的放大要求q 在更大的市場(chǎng)空間尋求比較在更大的市場(chǎng)空間尋求比較優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)q 利益最大化的驅(qū)使利益最大化的驅(qū)使q 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化（國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化（“坐大坐大”）通過海外融資、融技、融人等實(shí)現(xiàn)資本國(guó)際化、技術(shù)國(guó)際化、管理國(guó)際化和人才國(guó)際化q 國(guó)外市場(chǎng)

22、國(guó)際化（做大）國(guó)外市場(chǎng)國(guó)際化（做大）開發(fā)國(guó)外市場(chǎng)，加大海外市場(chǎng)的占有率通過對(duì)海外目標(biāo)企業(yè)實(shí)施參股、控股、獨(dú)資創(chuàng)辦企業(yè)等實(shí)現(xiàn)國(guó)際化動(dòng)因動(dòng)因目標(biāo)目標(biāo)q 外部環(huán)境的變化和原來相比日益加劇，要求管理的柔性必須增加q 國(guó)際化戰(zhàn)略對(duì)中海油服的核心競(jìng)爭(zhēng)力提出了新的更高的要求，基于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)“面”的效率q 流程的節(jié)點(diǎn)要實(shí)，反應(yīng)速度要快，節(jié)點(diǎn)接口要順暢要求要求 觀點(diǎn)來源于:對(duì)訪談和調(diào)查問卷的信息整理、總結(jié)和咨詢師的經(jīng)驗(yàn)判斷.中海油服流程和制度診斷第第16頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01 節(jié)點(diǎn)越多，任務(wù)越多，關(guān)系依賴性就越強(qiáng)，流程的效率就會(huì)越低。關(guān)系

23、依賴性的強(qiáng)弱是判斷流程復(fù)雜程度的重要指標(biāo)。關(guān)系依賴性的強(qiáng)弱是判斷流程復(fù)雜程度的重要指標(biāo)。通過對(duì)中海油服基本流程的分析和診斷，新華信認(rèn)為通過對(duì)中海油服基本流程的分析和診斷，新華信認(rèn)為中海油服的大部分經(jīng)營(yíng)性流程關(guān)系依賴性過于復(fù)雜且中海油服的大部分經(jīng)營(yíng)性流程關(guān)系依賴性過于復(fù)雜且不規(guī)范，但也有時(shí)存在任務(wù)不規(guī)范，但也有時(shí)存在任務(wù)“盲點(diǎn)盲點(diǎn)”的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。節(jié)點(diǎn)輸入節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)輸出節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)顧客供應(yīng)商注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷中海油服流程和制度診斷第第17頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01三維矩陣管理模式下流程設(shè)計(jì)的思路

24、不應(yīng)是單一的三維三維矩陣管理模式下流程設(shè)計(jì)的思路不應(yīng)是單一的三維輪序式，還應(yīng)該有聚焦式甚至兩點(diǎn)式流程，以盡可能地輪序式，還應(yīng)該有聚焦式甚至兩點(diǎn)式流程，以盡可能地降低關(guān)系依賴性降低關(guān)系依賴性優(yōu)點(diǎn)：有序，便于公司整體控制，三維之間相互制約缺點(diǎn)：相互制衡易造成環(huán)節(jié)過多，靈活性下降，不適應(yīng)一體化、國(guó)際化的企業(yè)戰(zhàn)略適用于：一般性的，逐層傳遞的基礎(chǔ)支持流程優(yōu)點(diǎn)：有力，控制層與操作層界限清晰，突出主要操作部門缺點(diǎn)：非主控維度的權(quán)責(zé)劃分易混亂，更多要求完善的信息交流系統(tǒng)和合理的考核機(jī)制適用于：需要突出主要操作部門授權(quán)的直接影響流程優(yōu)點(diǎn)：有效，流程經(jīng)濟(jì)成本低，權(quán)力向資源最優(yōu)部門傾斜缺點(diǎn)：公司整體控制力降低，容易

25、造成信息脫節(jié)適用于：需要界定實(shí)際操作與事務(wù)協(xié)作內(nèi)容的管理工作流程聚焦式輪序式兩點(diǎn)式職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部分公司分公司分公司中海油服流程和制度診斷第第18頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01 流程的振蕩性是反映流程決策程序復(fù)雜與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。流程的振蕩性是反映流程決策程序復(fù)雜與否的重要標(biāo)準(zhǔn)。從現(xiàn)有的資料和信息來判斷，中海油服大部分流程由于從現(xiàn)有的資料和信息來判斷，中海油服大部分流程由于命令鏈較長(zhǎng)，審批手續(xù)復(fù)雜，造成流程的振蕩性比較強(qiáng)命令鏈較長(zhǎng)，審批手續(xù)復(fù)雜，造成流程的振蕩性比較強(qiáng)輸出輸出節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)節(jié)點(diǎn)輸入輸入q通過一個(gè)現(xiàn)行的物

26、資采購圖可以看出，一個(gè)平臺(tái)機(jī)械師從提出物資需求到采購結(jié)束，大約要經(jīng)過18個(gè)節(jié)點(diǎn)，采購的時(shí)間延滯也帶有很大的不確定性。q由于決策支持系統(tǒng)的不夠健全，使各部門領(lǐng)導(dǎo)在簽字時(shí)不可能親自去查閱大量基本數(shù)據(jù)，更何況這些數(shù)據(jù)散布在企業(yè)各個(gè)部門，于是決策多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，簽與不簽、何時(shí)審簽有時(shí)就在一念之間。 注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷中海油服流程和制度診斷第第19頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01 流程的控制性是反映流程的推動(dòng)力量是誰、控制力度流程的控制性是反映流程的推動(dòng)力量是誰、控制力度有多大、是定量還是定性的一種判斷。中海油服的大有

27、多大、是定量還是定性的一種判斷。中海油服的大部分流程由于推動(dòng)力量分散，合力不足，造成了流程部分流程由于推動(dòng)力量分散，合力不足，造成了流程的控制性較差，流程的效率還有待于提高的控制性較差，流程的效率還有待于提高輸入輸入環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)3輸輸出出延延滯滯時(shí)時(shí)間間長(zhǎng)長(zhǎng)推動(dòng)力量推動(dòng)力量推動(dòng)力量推動(dòng)力量q動(dòng)力機(jī)制的不夠健全和界面職責(zé)的不夠清晰，使流程的推動(dòng)力量不能有效集中；環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)2中海油服流程和制度診斷第第20頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01 效果和目標(biāo)的一致性是判斷流程運(yùn)行效果的指標(biāo)?？偟男Ч湍繕?biāo)的一致性是判斷流程運(yùn)行效果的指標(biāo)。總的來講，中海油服的保

28、障性流程實(shí)施的效果與管理目標(biāo)的來講，中海油服的保障性流程實(shí)施的效果與管理目標(biāo)的差距不大，經(jīng)營(yíng)性流程的差距還有待于進(jìn)一步縮小差距不大，經(jīng)營(yíng)性流程的差距還有待于進(jìn)一步縮小實(shí)施效果管理目標(biāo)差距差距經(jīng)營(yíng)性流程經(jīng)營(yíng)性流程實(shí)施效果管理目標(biāo)差距差距保障性流程保障性流程注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷中海油服流程和制度診斷第第21頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01 隨著競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的日益加劇，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不單純的隨著競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的日益加劇，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不單純的是實(shí)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更重要的是已轉(zhuǎn)變成為流程（集是實(shí)體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而更重要的是已轉(zhuǎn)

29、變成為流程（集合）之間的競(jìng)爭(zhēng)。中海油服的流程集合無論在成本、時(shí)合）之間的競(jìng)爭(zhēng)。中海油服的流程集合無論在成本、時(shí)間延滯性、質(zhì)量、產(chǎn)出效率等方面都還存在較大差距間延滯性、質(zhì)量、產(chǎn)出效率等方面都還存在較大差距 競(jìng)爭(zhēng)性指標(biāo)流程類別增值成本增值成本非增值成本非增值成本時(shí)間延滯性時(shí)間延滯性質(zhì)量質(zhì)量產(chǎn)出效率產(chǎn)出效率戰(zhàn)略性流程戰(zhàn)略性流程一般一般一般一般一般經(jīng)營(yíng)性流程經(jīng)營(yíng)性流程較大較大長(zhǎng)一般一般保障性流程保障性流程一般較大較長(zhǎng)一般一般結(jié)結(jié) 論論 流程優(yōu)化勢(shì)在必行注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷中海油服流程和制度診斷第第22頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLR

30、EPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視 1. 流程概況流程概況 2. 流程初步審視流程初步審視 3. 主要問題的原因簡(jiǎn)析主要問題的原因簡(jiǎn)析二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議三、中海油服流程優(yōu)化總體思路三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計(jì)劃四、下一步工作計(jì)劃目錄目錄中海油服流程和制度診斷第第23頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01今天的今天的“果果”可能來自于原來的可能來自于原來的“因因”。中海油服的流。中海油服的流程現(xiàn)狀很大程度上取決于原來的組織、管理模式、管理程現(xiàn)狀很大程

31、度上取決于原來的組織、管理模式、管理理念、工作細(xì)分度、員工技能、信息溝通機(jī)制等方面的理念、工作細(xì)分度、員工技能、信息溝通機(jī)制等方面的影響影響結(jié)果導(dǎo)出結(jié)果導(dǎo)出組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)管理模式管理模式管理理念管理理念工作細(xì)分度工作細(xì)分度員工素養(yǎng)員工素養(yǎng)信息溝通機(jī)制信息溝通機(jī)制流程的投入產(chǎn)出率較低、競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)流程的投入產(chǎn)出率較低、競(jìng)爭(zhēng)性不強(qiáng)中海油服流程和制度診斷第第24頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01隨著中海油服業(yè)務(wù)的不斷整合，其組織在不斷地發(fā)生變隨著中海油服業(yè)務(wù)的不斷整合，其組織在不斷地發(fā)生變革，但組織的慣性依然很強(qiáng)地影響著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和革，但組織的慣性依然很

32、強(qiáng)地影響著現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和管理流程管理流程組織職能組織職能組織文化組織文化原來的組織原來的組織架構(gòu)架構(gòu)現(xiàn)在的三維架構(gòu)現(xiàn)在的三維架構(gòu)模式模式組織配備組織配備由板塊文化向統(tǒng)一的COSL文化轉(zhuǎn)變由直線職能制向流程化管理轉(zhuǎn)變由單一專業(yè)化人才向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)變中海油服流程和制度診斷第第25頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01三維矩陣架構(gòu)下的管理模式仍然槽刻著濃重的職能式管三維矩陣架構(gòu)下的管理模式仍然槽刻著濃重的職能式管理的痕跡。條塊內(nèi)部分工過細(xì)，條塊之間分工又太粗或理的痕跡。條塊內(nèi)部分工過細(xì)，條塊之間分工又太粗或不盡合理，本來三維架構(gòu)下的流程節(jié)點(diǎn)就多于兩維，從不盡合

33、理，本來三維架構(gòu)下的流程節(jié)點(diǎn)就多于兩維，從而使沖突和矛盾加劇成為必然而使沖突和矛盾加劇成為必然1.2.3.4.控制目的的強(qiáng)化：控制目的的強(qiáng)化：為了實(shí)現(xiàn)控制的目的，一些流程經(jīng)過的部門、環(huán)節(jié)過于復(fù)雜，成本高。 延滯時(shí)間的拉長(zhǎng)：延滯時(shí)間的拉長(zhǎng)：流程的延滯時(shí)間決定了經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，在日趨激烈、快速多變的 市場(chǎng)環(huán)境中會(huì)使企業(yè)處境被動(dòng)。界面職責(zé)界定不清界面職責(zé)界定不清：各下屬單位往往會(huì)借機(jī)精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個(gè)組織的目標(biāo)之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個(gè)組織的功效。管理層次的增多：管理層次的增多：指揮路線的延長(zhǎng)，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會(huì)急劇上升，就可能造成

34、信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。中海油服流程和制度診斷第第26頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01職能制的條塊管理造成了無人對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程負(fù)責(zé)，使職能制的條塊管理造成了無人對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)過程負(fù)責(zé)，使廣大員工缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。廣大員工缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識(shí)。q各個(gè)部門按照專業(yè)職能劃分，每個(gè)部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達(dá)到上級(jí)滿意為準(zhǔn)，忽視了協(xié)作和整體效率。q“顧客就是上帝”只是營(yíng)銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不真正關(guān)心

35、生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。q執(zhí)行任務(wù)時(shí)，各部門都從本部門的實(shí)際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推諉現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了經(jīng)營(yíng)過程運(yùn)作成本的居高不下。市場(chǎng)財(cái)務(wù)供應(yīng)計(jì)劃人事作業(yè)部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門部門中海油服流程和制度診斷第第27頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01現(xiàn)行的組織仍然不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，為官現(xiàn)行的組織仍然不同程度地存在機(jī)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象，為官僚作風(fēng)的滋長(zhǎng)準(zhǔn)備了僚作風(fēng)的滋長(zhǎng)準(zhǔn)備了“溫床溫床”。q 為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。管理人員在

36、整個(gè)企業(yè)人數(shù)所占比重較高，管理費(fèi)用居高不下。q“機(jī)構(gòu)會(huì)自動(dòng)制造工作”，官僚還會(huì)制造官僚。官僚喜歡制造更多的事來招聘更多的部下來增加自己的權(quán)威感，部下再為自己招聘部下，從而使機(jī)構(gòu)愈發(fā)臃腫，使企業(yè)破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)加大，因?yàn)槿穗H關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級(jí)數(shù)增加的。q生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡(jiǎn)，難在所謂的“管理層”。 。現(xiàn)場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)基地機(jī)關(guān)事業(yè)部機(jī)關(guān)總部機(jī)關(guān)總部注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷中海油服流程和制度診斷第第28頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01過細(xì)的專業(yè)化分工使員工技能比較單一，適應(yīng)性差，使員過細(xì)的專業(yè)化分工使員工技

37、能比較單一，適應(yīng)性差，使員工只關(guān)注工只關(guān)注“點(diǎn)點(diǎn)”而忽視而忽視“線線”和和“面面”。長(zhǎng)此以往，便產(chǎn)。長(zhǎng)此以往，便產(chǎn)生了生了“線線”效率和效率和“面面”效率低下的結(jié)果。效率低下的結(jié)果。q過細(xì)的分工增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識(shí)，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感差。q過細(xì)的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個(gè)別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個(gè)組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會(huì)促使個(gè)體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標(biāo)之上，產(chǎn)生“見樹不見林”的思維盲點(diǎn)、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個(gè)組織的功效?！懊妗毙实娜趸ⅲ阂陨辖Y(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企

38、業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷中海油服流程和制度診斷第第29頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息由于某些內(nèi)部信息縱向和橫向的溝通不夠，信息“孤島孤島”現(xiàn)象依然存在，某些資源閑置和勞動(dòng)重復(fù)也就成了必然現(xiàn)象依然存在，某些資源閑置和勞動(dòng)重復(fù)也就成了必然q 信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報(bào)正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機(jī)密計(jì)劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對(duì)某些工作的了解會(huì)經(jīng)常一次次“歸零”重來。注：以上結(jié)論來源于對(duì)訪談、問卷調(diào)查及企業(yè)內(nèi)部資料的分析和判斷中海油服流程和

39、制度診斷第第30頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議 1.戰(zhàn)略規(guī)劃類戰(zhàn)略規(guī)劃類 2.物資裝備類物資裝備類 3.財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類 4.市場(chǎng)營(yíng)銷類市場(chǎng)營(yíng)銷類 5.研發(fā)管理類研發(fā)管理類 6.質(zhì)量安全類質(zhì)量安全類 7.人力資源類人力資源類 8.行政管理類行政管理類 9.一體化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)類一體化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)類三、中海油服流程優(yōu)化總體思路三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計(jì)劃四、下一步工作計(jì)劃目錄目錄中海油服流程和制度診斷第第31

40、頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01戰(zhàn)略規(guī)劃流程的戰(zhàn)略規(guī)劃流程的2問題、問題、2原因、原因、1項(xiàng)建議項(xiàng)建議問問 題題原原 因因改進(jìn)思路改進(jìn)思路1.戰(zhàn)略規(guī)劃制定和持續(xù)改進(jìn)的流程需要建立2.基于戰(zhàn)略的公司業(yè)務(wù)流程和管理流程的持續(xù)改進(jìn)的制度和流程需要建立1.公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部剛剛運(yùn)作，制度和流程剛開始建立2.公司上下對(duì)流程化管理的認(rèn)識(shí)還有待于提高1.盡快建立起戰(zhàn)略規(guī)劃的制度和流程體系中海油服流程和制度診斷第第32頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT011.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程現(xiàn)狀描述和問題分析戰(zhàn)略規(guī)劃流程現(xiàn)狀描述和問題分析戰(zhàn)略規(guī)劃

41、制定戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程名稱流程名稱戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)需要建立戰(zhàn)略制定的流程和制度流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 缺少戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序和辦法戰(zhàn)略規(guī)劃部是公司新成立的部門，可以說目前還沒有成文的流程和制度。從嚴(yán)格意義上來講，公司的戰(zhàn)略制定流程還沒有真正運(yùn)營(yíng)起來。 公司成立之初，戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程尚未完善 公司上下對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃制定的重要性需要進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃部 建立健全公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程和制度中海油服流程和制度診斷第第33頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSL

42、REPORT011.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷戰(zhàn)略規(guī)劃流程診斷流程的持續(xù)改造流程的持續(xù)改造流程名稱流程名稱戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)管理流程的持續(xù)改造關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)缺少戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施監(jiān)控和流程的持續(xù)改造流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 缺乏對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控的流程和制度 主要流程的持續(xù)改進(jìn)制度有待于進(jìn)一步完善公司的戰(zhàn)略決定流程，因而流程應(yīng)該隨著戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，形成公司流程的持續(xù)改進(jìn)制度 公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制度體系尚未完善戰(zhàn)略規(guī)劃部 建立健全公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程和制度體系，包括公司流程的持續(xù)改造程序和制度中海油服流

43、程和制度診斷第第34頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT011.1公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程建議公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程建議公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃重新評(píng)估重新評(píng)估市場(chǎng)環(huán)境與公市場(chǎng)環(huán)境與公司現(xiàn)狀分析司現(xiàn)狀分析公司未來公司未來5 5年戰(zhàn)略年戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定及財(cái)務(wù)目標(biāo)設(shè)定戰(zhàn)略匯總戰(zhàn)略匯總/ /總結(jié)總結(jié)/ /修改修改根據(jù)過去一年的關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)聢?bào)與季報(bào)，回顧及重新評(píng)價(jià)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境與產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析；公司業(yè)績(jī)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位分析判定公司未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)及措施；公司財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測(cè)；主要資源需求預(yù)測(cè)按照公司戰(zhàn)略規(guī)劃委員會(huì)的意見作修改；和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)

44、中海油服流程和制度診斷第第35頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT01一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視一、中海油服現(xiàn)有流程初步審視二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議二、中海油服具體流程問題診斷和改進(jìn)建議 1.戰(zhàn)略規(guī)劃類戰(zhàn)略規(guī)劃類 2.物資裝備類物資裝備類 3.財(cái)務(wù)類財(cái)務(wù)類 4.市場(chǎng)營(yíng)銷類市場(chǎng)營(yíng)銷類 5.研發(fā)管理類研發(fā)管理類 6.質(zhì)量安全類質(zhì)量安全類 7.人力資源類人力資源類 8.行政管理類行政管理類 9.一體化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)類一體化和國(guó)際化經(jīng)營(yíng)類三、中海油服流程優(yōu)化總體思路三、中海油服流程優(yōu)化總體思路四、下一步工作計(jì)劃四、下一步工作計(jì)劃目錄目錄中海油服流程和制

45、度診斷第第36頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.物資裝備管理流程的物資裝備管理流程的5問題、問題、4原因、原因、6項(xiàng)建議項(xiàng)建議問問 題題原原 因因改進(jìn)思路改進(jìn)思路1.采辦審批程序多，周期長(zhǎng)2.采辦主體多，渠道分散，采辦人員素質(zhì)參差不齊，對(duì)采辦的控制難度加大3.新的管理辦法致使事業(yè)部采購成本增加4.新的采辦途徑和方法有待于實(shí)踐檢驗(yàn)：如綜合服務(wù)事業(yè)部物供中心執(zhí)行年度協(xié)議采辦，事業(yè)部行使20%的急需物資采辦額度5.還沒有建立起真正的供應(yīng)商管理系統(tǒng)1.公司成立之初對(duì)于采辦流程實(shí)施高度集中統(tǒng)一管理，造成審批節(jié)點(diǎn)多，效率較低2.采辦權(quán)限的下放導(dǎo)致采辦的主體和采

46、辦渠道分散3.新的采辦管理辦法的實(shí)施必將影響到事業(yè)部預(yù)算執(zhí)行情況和考核4.新的采辦管理辦法在執(zhí)行過程中，需要一段磨合的時(shí)期1.采購流程中，各部門的責(zé)、權(quán)、利對(duì)等2.減少不必要的審批手續(xù)，提高采辦效率3.對(duì)新的采辦體系的運(yùn)作進(jìn)行總結(jié)，并逐步改進(jìn)4.建立科學(xué)、系統(tǒng)的供應(yīng)商管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司供應(yīng)商群體的動(dòng)態(tài)管理5.在對(duì)事業(yè)部的考核中考慮到采購成本增加的因素6.充實(shí)采辦隊(duì)伍，加強(qiáng)對(duì)采辦人員的系統(tǒng)培訓(xùn)中海油服流程和制度診斷第第37頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1采購流程管理的內(nèi)容采購流程管理的內(nèi)容物資需求的確認(rèn)物資需求的確認(rèn)采辦主體確定采辦主體確定采辦

47、形式確定采辦形式確定供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理采辦合同談判采辦合同談判質(zhì)量控制質(zhì)量控制倉儲(chǔ)管理倉儲(chǔ)管理物資核算物資核算付款付款中海油服流程和制度診斷第第38頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1.1采辦流程問題分析采辦流程問題分析采辦需求審批程序采辦需求審批程序流程名稱流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦需求審批程序關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)采辦的審批程序過于繁雜，效率低下流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 流程中，審批環(huán)節(jié)多事業(yè)部的作業(yè)單位提出計(jì)劃后，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額的不同，整個(gè)采辦流

48、程要經(jīng)過事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部本部、總部物資裝備部等的審批，流程中環(huán)節(jié)多 補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出由于審批手續(xù)多，周期長(zhǎng)，“先斬后奏”，補(bǔ)辦合同的現(xiàn)象比較突出 出現(xiàn)問題責(zé)任難以劃分雖然側(cè)重點(diǎn)不同，但是參與的各方在采辦過程中都承擔(dān)部分責(zé)任，這樣如果在采辦出現(xiàn)問題，就比較難以劃分責(zé)任 采辦權(quán)高度集中，致使基層采辦必須經(jīng)過層層審批，采辦周期長(zhǎng) 事業(yè)部?jī)?nèi)部的采辦審批程序需要進(jìn)一步優(yōu)化作業(yè)單位、事業(yè)部基地、分公司、事業(yè)部、總部物資裝備部采辦審批人員 明晰各級(jí)采辦部門的職責(zé) 減少無效活動(dòng)和不必要的手續(xù)和環(huán)節(jié)，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行部門 事業(yè)部?jī)?nèi)部的采辦審批流程有待于進(jìn)一步地精簡(jiǎn)和優(yōu)化中海

49、油服流程和制度診斷第第39頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1.2采辦流程問題分析采辦流程問題分析采辦主體、采辦形式確定采辦主體、采辦形式確定流程名稱流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦主體、采辦形式的確定關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)采辦主體、采辦形式多，采辦質(zhì)量難以控制流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 在新的采辦管理規(guī)定中，根據(jù)采辦性質(zhì)和金額不同，公司的采辦主體增多 各個(gè)采辦主體的采辦執(zhí)行人員素質(zhì)參差不齊，采辦質(zhì)量難以控制 采辦主體多，渠道分散物資裝備部 加強(qiáng)對(duì)采辦人員的培訓(xùn) 加

50、強(qiáng)對(duì)采辦過程的監(jiān)督 要求分公司、事業(yè)部就采辦流程制定相應(yīng)的管理程序文件，并監(jiān)督檢查執(zhí)行情況中海油服流程和制度診斷第第40頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1.2采辦流程問題分析采辦流程問題分析采辦主體、采辦形式確定（續(xù)采辦主體、采辦形式確定（續(xù)1）流程名稱流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦主體、采辦形式的確定關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)下放到事業(yè)部的緊急采辦權(quán)在操作性上還需完善流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 事業(yè)部20%的急需物資采辦額度難以控制各事業(yè)部有急需物資采辦權(quán)，其額度

51、為各事業(yè)部年度采辦計(jì)劃（除更新改造、大修理及塢修計(jì)劃以外）金額的20%。但是因?yàn)槎鄶?shù)事業(yè)部有其作業(yè)基地，急需物資采辦點(diǎn)分散，20%額度難以控制 急需物資怎樣界定？20%的額度由誰來監(jiān)督？超出限額怎樣處理？ 不同的事業(yè)部作業(yè)性質(zhì)、具體需要不同，每個(gè)事業(yè)部都限定同樣的限額是否合理？ 有些事業(yè)部在實(shí)際工作中沒有采辦經(jīng)驗(yàn)，即使給予了一定的權(quán)力也難以實(shí)施 公司嘗試就采辦對(duì)事業(yè)部實(shí)行部分放權(quán)。但是在具體操作上難以實(shí)現(xiàn)和控制物資裝備部、事業(yè)部、事業(yè)部基地采辦人員 根據(jù)實(shí)際情況逐步逐步放權(quán)，注重實(shí)際操作性 與事業(yè)部明確年度緊急采辦額度，年終核算；加強(qiáng)監(jiān)督，對(duì)于不按照規(guī)定操作的人員和部門給予一定的制裁 要求事業(yè)

52、部就緊急采辦制定相應(yīng)的制度和流程，并設(shè)立專人負(fù)責(zé) 賦予分公司對(duì)事業(yè)部的緊急采辦進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、控制的權(quán)力和責(zé)任中海油服流程和制度診斷第第41頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1.2采辦流程問題分析采辦流程問題分析采辦主體、采辦形式確定（續(xù)采辦主體、采辦形式確定（續(xù)2）流程名稱流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦主體、采辦形式的確定關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)采辦主體如何體現(xiàn)服務(wù)增值流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 新的采辦管理程序規(guī)定，年度協(xié)議采辦的實(shí)施執(zhí)行單位主要為綜合服務(wù)事業(yè)部物

53、供中心。綜合服務(wù)事業(yè)部收取的管理費(fèi)用 根據(jù)新的采辦管理規(guī)定，事業(yè)部的采辦成本增加 在屬地中，分公司對(duì)于物供中心的宏觀管理職能需要進(jìn)一步明確 物資需求單位希望綜合事業(yè)部的年度協(xié)議采辦服務(wù)能夠真正體現(xiàn)出增值服務(wù)：1.采辦周期短2.大批量采購，采辦成本低3.庫存成本低4.服務(wù)意識(shí)強(qiáng) 物供中心就采辦、倉儲(chǔ)服務(wù)進(jìn)行收費(fèi)的制度和標(biāo)準(zhǔn)有待于進(jìn)一步完善物資裝備部、綜合服務(wù)事業(yè)部 流程中每個(gè)環(huán)節(jié)要實(shí)現(xiàn)最大增值，實(shí)現(xiàn)流程的整體最優(yōu)化，消除本位主義和利益分散主義 綜合事業(yè)部執(zhí)行年度采辦協(xié)議，要能夠真正為事業(yè)部節(jié)省采辦成本 注重對(duì)年度協(xié)議采辦效果的監(jiān)控，及時(shí)調(diào)整流程設(shè)置 在執(zhí)行過程中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高自身的素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)

54、，不斷改進(jìn)工作中海油服流程和制度診斷第第42頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1.2采辦流程問題分析采辦流程問題分析采辦主體、采辦形式確定（續(xù)采辦主體、采辦形式確定（續(xù)3）流程名稱流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦主體、采辦形式的確定關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)授權(quán)不到位流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 對(duì)下放的采辦權(quán)限也進(jìn)行了嚴(yán)格的控制，要求采辦流程中的多點(diǎn)、多級(jí)報(bào)告和審批：如采辦方要填寫分供方選擇審批表、技術(shù)評(píng)比表、物資訂貨審批表、合同/協(xié)議預(yù)審表、商務(wù)評(píng)比表等 在上報(bào)的過程

55、中，有些流程的節(jié)點(diǎn)形同虛設(shè)，造成效率低下，采辦周期長(zhǎng) 公司成立之初，為了控制采辦成本和過程，對(duì)采辦進(jìn)行了高度集中統(tǒng)一的管理物資裝備部、各分公司、辦事處事業(yè)部采辦部門 充分授權(quán)，把復(fù)雜的流程轉(zhuǎn)變?yōu)楹?jiǎn)單的流程 采辦的控制和監(jiān)督不是體現(xiàn)在對(duì)過程的控制上，而是要體現(xiàn)在對(duì)采辦結(jié)果、效率等因素的考核上 采辦結(jié)果與采辦方的績(jī)效考核聯(lián)系在一起，用經(jīng)濟(jì)手段約束采辦人的行為中海油服流程和制度診斷第第43頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1.3采辦流程問題分析采辦流程問題分析供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理流程名稱流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)供應(yīng)商管理關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事

56、項(xiàng)缺少供應(yīng)商管理體系流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 難以在整體上加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的統(tǒng)一管理 供應(yīng)商通常是由物資需求單位提出建議，而具體的采辦是由另一個(gè)采辦部門執(zhí)行。由于物資需求單位多，采辦渠道多，在采辦過程中，公司很難在整體上對(duì)供應(yīng)商加強(qiáng)統(tǒng)一的管理。實(shí)行年度協(xié)議采辦制度后，可以在一定程度上解決這一問題 缺少供應(yīng)商管理系統(tǒng)。供應(yīng)商的選擇要通過物資裝備部的審批，而物資裝備部難以全面了解所有供應(yīng)商的情況。目前，供應(yīng)商管理體系正在建設(shè)過程中 供應(yīng)商的選擇過程難以做到完全透明、公開 采辦物資品種多 采辦渠道多 采辦分散 供應(yīng)商管理意識(shí)有待

57、于提高物資裝備部 規(guī)范供應(yīng)商管理流程，變灰色流程為規(guī)范流程 建立供應(yīng)商管理系統(tǒng)，及時(shí)更新供應(yīng)商的相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)公司供應(yīng)商群體的動(dòng)態(tài)管理 采辦人可以在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中選取供應(yīng)商，而不用事事上報(bào)，簡(jiǎn)化流程中海油服流程和制度診斷第第44頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1.4采辦流程問題分析采辦流程問題分析采辦合同談判采辦合同談判流程名稱流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)采辦合同談判關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)采辦價(jià)格問題流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 采辦價(jià)格信息反饋滯后，致使物資/裝

58、備的使用方難以控制成本 物資/裝備使用方難以對(duì)采辦價(jià)格全面了解商務(wù)談判和技術(shù)談判分開進(jìn)行，并由采辦方和物資/裝備使用方分別承擔(dān)主要責(zé)任，這樣作為利潤(rùn)中心的物資/裝備需求方難以對(duì)價(jià)格進(jìn)行全面的了解和監(jiān)控；采辦方在進(jìn)行商務(wù)談判的時(shí)候也難以獲取最優(yōu)價(jià)格 很多情況下，采辦方與需求/使用方不一致 采辦合同談判中商務(wù)談判和技術(shù)談判分開進(jìn)行，相對(duì)獨(dú)立 雙方的溝通交流有待于進(jìn)一步加強(qiáng)各級(jí)采辦部門和物資/裝備使用方 加強(qiáng)采辦方和物資/裝備使用方的聯(lián)系與溝通 遵循由結(jié)果使用者推動(dòng)流程的原則，使責(zé)任與權(quán)力一致 物資/裝備的使用方必須參加合同的技術(shù)談判和商務(wù)談判，并承擔(dān)主要責(zé)任 由分公司作為采辦方的合同談判中，分公司

59、作為談判組織方，負(fù)責(zé)簽署合同，并蓋章中海油服流程和制度診斷第第45頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1.5采辦流程問題分析采辦流程問題分析質(zhì)量控制質(zhì)量控制流程名稱流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷節(jié)點(diǎn)質(zhì)量控制關(guān)鍵事項(xiàng)關(guān)鍵事項(xiàng)質(zhì)量控制責(zé)任難以分清流程及管理現(xiàn)狀流程及管理現(xiàn)狀原因簡(jiǎn)析原因簡(jiǎn)析流程管理負(fù)責(zé)人流程管理負(fù)責(zé)人改進(jìn)和優(yōu)化思路改進(jìn)和優(yōu)化思路 入庫檢驗(yàn)由幾方共同進(jìn)行檢驗(yàn)人員由采辦部門/單位組織，包括采辦人員、申請(qǐng)訂貨單位代表、若為庫存物資，則增加倉儲(chǔ)單位保管員（倉儲(chǔ)單位指派，人數(shù)不限）等人員一起參加驗(yàn)收 采辦的過程中易出現(xiàn)采辦物資與所需物資不

60、符合，或采辦質(zhì)量不符合要求的情況。檢驗(yàn)人員由不同單位指派，采辦問題責(zé)任難以劃分 在整個(gè)采辦流程中，參與單位較多，出了問題后難以界定責(zé)任分公司、事業(yè)部、事業(yè)部基地采辦部門，綜合服務(wù)事業(yè)部 加強(qiáng)各方之間的溝通，明確責(zé)任 明確采辦組織、執(zhí)行部門在采辦過程中的質(zhì)量監(jiān)控職能，并承擔(dān)采辦質(zhì)量的全權(quán)責(zé)任 把采辦質(zhì)量和采辦部門的績(jī)效考核聯(lián)系在一起，提高采辦方嚴(yán)格控制采辦質(zhì)量的積極性中海油服流程和制度診斷第第46頁頁2003-052002XZTL-REPORT01COSLREPORT012.1.6采辦流程問題分析采辦流程問題分析倉儲(chǔ)管理和物資核算倉儲(chǔ)管理和物資核算流程名稱流程名稱采辦流程管理流程診斷節(jié)點(diǎn)流程診斷