1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理練習(xí)題及答案企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理練習(xí)題及答案一、單選題1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（B）的特點(diǎn)。A、全局性B、統(tǒng)一性C、動(dòng)態(tài)性D、高層導(dǎo)向型2、集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（A）。A、整合管理B、風(fēng)險(xiǎn)管理C、利潤管理D、人力資源管理3、在中國海油總部戰(zhàn)略的案例中，（A）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A、低成本戰(zhàn)略B、協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C、人才興企戰(zhàn)略D、科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4、（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。A、收縮型投資戰(zhàn)略B、調(diào)整型投資戰(zhàn)略C、擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略C、穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5、低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于

2、（D）融資戰(zhàn)略。A、激進(jìn)型C、長期型C、中庸型D、保守型6、（C）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評價(jià)。A、市盈率法B、回收期法C、凈現(xiàn)值法D、內(nèi)含報(bào)酬率法7、在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（D）。A、現(xiàn)金流入量B、現(xiàn)金流入量C、凈現(xiàn)金流量D、增量現(xiàn)金流量8、并購時(shí)，對目標(biāo)公司價(jià)值評估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（A）。A、整體價(jià)值B、股權(quán)價(jià)值C、賬面價(jià)值D、債務(wù)價(jià)值9、管理層收購中多采用(C)進(jìn)行。A、股票對價(jià)方式B、現(xiàn)金支付方式C、杠桿收購方式D、賣方融資方式10、并購支付方式中，(D)通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A、股票對價(jià)

3、方式B、現(xiàn)金支付方式C、杠桿收購方式D、賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題1、相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有(ACE謬特征。A、全局性B、統(tǒng)一性C、動(dòng)態(tài)性D、整體型E、高層導(dǎo)向2、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括(ADE)等級次。A、集團(tuán)整體戰(zhàn)略B、橫向戰(zhàn)略C、縱向戰(zhàn)略D、職能戰(zhàn)略E、經(jīng)營單位級戰(zhàn)略3、制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有(BCE)A、金融環(huán)境B、集團(tuán)整體戰(zhàn)略C、集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D、資本市場發(fā)展程度E、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括(AD)等方面。A、投資戰(zhàn)略B、生產(chǎn)戰(zhàn)略C、經(jīng)營戰(zhàn)略D、融資戰(zhàn)略E、市場戰(zhàn)略5、根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要

4、有(ABD)等基本模式。A、戰(zhàn)略規(guī)劃型B、戰(zhàn)略控制型C、戰(zhàn)略決策型D、財(cái)務(wù)控制型E、財(cái)務(wù)評價(jià)型6、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有(ABC)。A、集團(tuán)投資規(guī)模B、企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C、集團(tuán)資本支出預(yù)算D、企業(yè)集團(tuán)投資方向E、企業(yè)集團(tuán)增長速度還有：及項(xiàng)目排序、項(xiàng)目新建或外部并購等系列決策7、專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ACD）A、有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B、容易抓住較好的投資機(jī)會C、有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D、有利于提高管理水平E、投資風(fēng)險(xiǎn)較小。缺點(diǎn)是：風(fēng)險(xiǎn)較大，容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會。8、一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（

5、ABCDE）方面。A、新產(chǎn)品開展項(xiàng)目B、在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C、提高和保持市場的重要開支D、延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E、提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的開支9、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ABCDE）。A、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B、資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E、財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10、并購時(shí)，目標(biāo)公司價(jià)值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司，而可比公司一般要求滿足（ABCDE）等條件。A、行業(yè)相同B、規(guī)模相近C、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似E、具有活躍交易三、判斷題1、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根O（對）2、融資方式大體分為股權(quán)

6、融資”和內(nèi)源融資”兩類。（錯(cuò)）3、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（對）4、利潤留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會成本。（錯(cuò)）5、在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級部門擔(dān)當(dāng)。（錯(cuò)）6、任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（對）7、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中在集團(tuán)總部。（錯(cuò)）8、雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評價(jià)方法是一樣的。（對）9、當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（對）10、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流

7、量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說，在收購的情況下采用倒擠法。（錯(cuò)）四、理論要點(diǎn)題1、簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2、簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3、詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體

8、方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為新設(shè)”和并購輛種模式。新設(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4、對比說明并購支付方式的種類。答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對價(jià)方式股票對價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目

9、標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題。資料：xx集團(tuán)是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，隸屬國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和

10、服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心。集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式一一“6澹理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，xx的“6弱成如下：第一、利潤中心編碼體系(codingsystem)o在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會計(jì)的原則

11、劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系(managementaccountsystem)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budgetsystem)o集團(tuán)全面推選預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營

12、上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整修集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評價(jià)體系(measurementsystem)o預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評價(jià)，而評價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計(jì)體系(auditsystem)o管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem)

13、。它主要從業(yè)績評價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進(jìn)行評價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。20XX年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6硼入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡(BSC)S念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6誠為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)xx集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)

14、略定位？(2)什么是利潤中心？xx集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?(3)xx集團(tuán)管理控制工具是“6S”你是如何看待這“6之間的關(guān)系的？答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套6s管理模式（2）利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s的不足。（3）6

15、s本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個(gè)一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2、計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%勺股分，該子公司資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%負(fù)債的利率為10%所得稅率30%假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30:70,二是激進(jìn)型70:30o對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型激進(jìn)型息

16、稅前利潤（萬元）200200利息（萬元）2456稅前利潤（萬元）176144所得稅（萬元）70.457.6稅后凈利（萬元）105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.3651.84母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率（）15.09%28.8%母公司對子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額陽本所占比重X母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益

17、回報(bào)。3、計(jì)算題20XX年底，K公司對L公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、20XX年萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實(shí)施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為20XX年萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為8%L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860.790.740.68解：整合后的K