1、施工單位多超出圖紙范圍施工的工程量如何處理工程造價全過程管理包含了從項目立項至項目決算的全程。在施工初期，不懂造價經(jīng)營全過程管理，項目盈利就無從談起。中標后的工程量核算是商務策劃開源節(jié)流的基礎(chǔ)，利用商務知識把合同內(nèi)的風險降為零則是重中之重。本文將為你介紹施工總承包工程的造價員怎樣做好前期工作，避免后續(xù)造成漏洞與損失。例施工方多做了圖紙中沒有的工程量，還有救嗎？某裝飾裝修工程，項目快要完工了，商務人員在組織結(jié)算資料時才發(fā)現(xiàn)，裝修刮膩子刷涂料多做了圖紙上沒有明確做法的工程量，致使20000平米刮膩子刷涂料結(jié)算無依據(jù)，預計損失三十萬。然而設(shè)計在圖紙中未明確做法，翻遍圖集也找不到要回這筆錢的依據(jù)。圖紙

2、中明示大棚做法參照圖集，但是圖集中僅說明表面噴刷涂料另選。商務策劃的基礎(chǔ)是具備準確的施工圖紙清單工程量和組價。這個項目的硬傷在于：施工項目一線施工管理和商務管理工作割裂，前期沒有做到施工風險防范，沒有做到知己知彼，沒有核算清單，直到結(jié)算時才被發(fā)現(xiàn)工程量清單和組價不完整的問題。因前期的做法不詳細，缺乏設(shè)計交底而使商務策劃缺失，只能需要花費更多成本來挽回局面。此案例有救嗎？一、知己知彼，初期做好招標清單核算，商務策劃將成功大半1、投標報價不是用來備案的，而是用來做分析的在項目實施階段前期，很多單位的投標和施工是脫節(jié)的。招標清單和施工圖紙有可能不一致，造價員應在項目實施前對施工圖紙進行核算，核對中標

3、清單與核算清單的差異，便于后續(xù)商務策劃。然而很多商務人員在項目進場前拿到中標價時僅簡單備案，然后就把投標價放在一邊就不管了。正確打開方式：拉出清單：中標通知書、招標文件、投標報價、項目投標施工組織設(shè)計、合同、招標圖紙及施工圖紙。2、招標清單核算前要做投標交底弄清楚投標清單是怎么來的，計算工程量并與圖紙核對，雖然此項工作在投標前期已經(jīng)做過，但大多數(shù)單位都是由單獨的團隊來操作，投標交底并重新核算清單絕對是重中之重。3、招標圖紙核算主要是為了篩查差異領(lǐng)會招標文件報價要求和招標思路，核查投標文件工程量清單和投標圖紙的差異，查出哪些清單屬于建設(shè)單位虛列的暫定清單項。此項工作稍晚，但尚可亡羊補牢。二、施工

4、圖紙核算是初期成本目標測算和計量支付回款的前提1、施工圖核算的主要功能：優(yōu)化資金使用計劃進度及質(zhì)量的前提：資金運用合理安排，很多項目由于資金運用不當造成進度計劃失敗，現(xiàn)場質(zhì)量與口碑對市場造成不利影響。而施工圖工程量核算準確性是施工進度計劃、勞動力投入計劃、材料設(shè)備采購計劃、資金使用計劃的前提。2、施工圖核算的準確性：利于成本管控施工圖核算的準確性直接決定項目實施的成本管理目標是否到位。成本目標及過程管控需要準確的測算，不松不緊，不高不低，才便于后續(xù)所有工作的展開。成本管控、節(jié)流效果好，策劃開源就會事倍功半。三、施工圖紙核算是商務策劃的前提，重視“清單工程量不必復核”的項目施工圖紙的核算是對招標

5、清單核算成果與作用的檢驗。核對投標清單與招標清單兩版工程量，綜合對比分析工程量清單下的差異，清單外的增補項目要及時上報審核。尤其對于招標文件中有明示“施工單位對招標人已列項的工程量清單不必復核”的項目，一定要引起足夠重視。中標進場后，對此類在投標文件中明示“不必復核”的如不核算，容易造成后續(xù)項目管理目標模糊，清單減項致使工程造價損失，因此必須重點關(guān)注。四、基準價的“三算”是三位一體第一算：中標價水平測算尋找風險點中標價是根據(jù)控制價并結(jié)合公司成本情況綜合調(diào)整后報出，用此版文件的數(shù)據(jù)測算投標文件水平至關(guān)重要。因為這是最終結(jié)算的基礎(chǔ)，只有把投標文件吃透，知道報價中的成功與失誤，摸透風險點與盈利點，才

6、能在過程中及時扭轉(zhuǎn)失誤，發(fā)揮優(yōu)勢。方法：根據(jù)招標文件、招標清單、圖紙調(diào)整投標組價，作出正常的基準價。對比：投標價和基準價格水平第二算：結(jié)算水平測算糾偏盈虧點（圖紙部分）初期圖紙核算后，以圖紙工程量套用投標單價，就是項目圖紙的預計結(jié)算價。測算結(jié)算價與基準價格水平。方法：結(jié)合此價和第一算中標價水平測算單價入價后的對比結(jié)果就是該項目的投標盈虧點。即：結(jié)算價水平-基準價水平結(jié)果為負數(shù)的范圍，就是后續(xù)需要重點策劃把控與糾偏的。對比：基準價、圖紙預估測算結(jié)算價水平目的：以報價進行修正后，此數(shù)據(jù)即為商務策劃的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。舉例對比表如下（暫示意工、料、機對比）某項目名稱：施工圖紙結(jié)算水平測算盈虧點由此表看出本項

7、目工、料、機的外價盈虧點，具體深入到清單項再進行逐項分析對于工、料、機的盈虧水平、工程量清單項的贏虧在此階段就要做到明確把握。第三算：控制價水平測算二次預算保目標結(jié)合招標清單與施工圖清單測算控制價水平,綜合測算工程直接成本與管理費成本。方法：目標成本的編制根據(jù)市場價、本單位正常施工能力進行測算，出具符合過程管控可執(zhí)行的二次預算。五、項目經(jīng)營與商務策劃靠的是經(jīng)營團隊，各個環(huán)節(jié)統(tǒng)一缺一不可鑒于當前各施工企業(yè)的管理模式，很多施工單位因為對工程造價全過程管理毫無意識可言，經(jīng)營管理者不懂商務管理，將經(jīng)營命脈完全交給了成本管控者，甚至結(jié)算人員只作結(jié)算不管過程，這樣就無從談經(jīng)營，項目核算工作就更加不能放松。

8、把商務策劃的全程管理生生割裂開來，全過程管理拆分，對投標、結(jié)算、成本控制、材料采購等整體工作分部門管理的弊端已見，由于各系統(tǒng)各自為政，責、權(quán)、利不對等，造成最終成本管控失敗，開源的路完全被管控的路堵?。?、經(jīng)營管理者不懂商務管理，將經(jīng)營命脈完全交給了成本管控和材料采購部門，兩個部門不參與項目管理，但卻負責成本撥、付款；2、投標部門只負責投標，因部門無經(jīng)營職能，不關(guān)注投標組價細節(jié)和后續(xù)經(jīng)營；3、結(jié)算部門不管過程，不見資料不結(jié)算，這樣也無從談經(jīng)營；4、項目部、項目經(jīng)理是經(jīng)營第一責任部門和責任人卻無法開展經(jīng)營，只管施工，沒有采購和撥、付款權(quán)，承擔全部管控風險卻無法調(diào)動現(xiàn)場人力、材力，沒有積極性放棄經(jīng)

9、營?；诖?，若對工程量核算與各階段的造價測算再不加以重視，最終結(jié)果就是活兒干了，但是結(jié)不回來。就像開篇我們碰到的案例一樣，雖然亡羊補牢為時不晚，但是畢竟付出的成本要大得多，何不從一開始就把基礎(chǔ)工作做好呢。回到開篇的問題，你現(xiàn)在知道如何解決了嗎?根據(jù)問題中的描述，施工方多做了圖紙中沒有的工程量，從結(jié)算與簽證角度來看，有救，可從下面幾部分進行追加：1、圖紙設(shè)計不明確，主要工程量做法缺少設(shè)計確認圖紙中未明確大棚的噴刷涂料做法，僅僅明確參照大棚參照圖集，圖集是針對共性的，要有針對性的細分具體做法，此文中大棚表面噴刷涂料品牌及做法并未根據(jù)圖集要求進行指定和明確。解法：經(jīng)分析設(shè)計并未明確噴刷涂料及做法，聯(lián)

10、系設(shè)計溝通設(shè)計交底單，并補充洽商面單。2、工程量核算及圖紙交底流程欠缺此項工作的疏漏，在于前期沒有進行施工圖紙的核算，對于合同范圍內(nèi)與合同外的差異之處沒有及時發(fā)現(xiàn)，也沒有對圖紙進行交底，造成了后續(xù)施工時發(fā)生了，但是沒有依據(jù)進行結(jié)算。解法：聯(lián)系建設(shè)單位進行工程量核算，對此部分合同報價外增補項做增補清單，并報建設(shè)單位對主要材料價格和單價進行審核。3、實際施工的工程量未及時確認裝修刮膩子刷涂料多做了圖紙上沒有的工程量，找遍了圖紙，翻遍了圖集，都找不到依據(jù)來要回這筆錢。恰好證明了，做此項工作時有可能是根據(jù)現(xiàn)場口頭指令做的，這屬于管理問題，這項工作經(jīng)驗收合格，有過程檢檢記錄，具體做法也是比較有說服力的。唯一一個不足是，沒有及時確認。解法：針對實際完成情況與建設(shè)單位和監(jiān)理進行充分溝通，出具實際完成量確認單及品牌使用的全過程檢驗資料（建設(shè)單位、監(jiān)