1、教案首頁授課順序： 學時： 日期： 年 月 日 班級： 課題 第三章 物流項目組織與行為管理2學時目的要求掌握項目組織結構的三種形式的優(yōu)缺點；能根據(jù)不同物流項目選擇合適的項目組織形式；了解項目經理的基本管理理論，掌握一名優(yōu)秀的項目經理的主要特征；理解項目團隊的特點及其發(fā)展的五個階段；掌握溝通的形式；能夠采取有效的溝通手段解決項目的沖突。重點難點重點：項目組織結構的三種形式優(yōu)缺點、項目團隊的形成發(fā)展階段特點；解決沖突的模式；難點：物流項目組織結構的選擇、項目沖突的解決教學方法手段案例分析、課堂講授教學輔助手段多媒體課件及板書教學教學過程1、課程導入（5分鐘）2、講授新課（80分鐘）3、總結本節(jié)內

2、容、布置思考題（5分鐘）主要教學內容1、 物流項目組織2、 物流項目經理3、 物流項目團隊4、 物流項目溝通管理5、 物流項目沖突管理第五講第三章 物流項目組織與項目團隊 第一節(jié) 物流項目組織一、項目組織概念1.項目組織定義組織是一切管理活動能否取得成功的重要因素。建立組織的目的就是要建立起一種能使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標而在一起最佳地工作、履行職責的正式體制。項目組織的概念：項目組織是指為了完成某個特定的項目任務而由不同部門、不同專業(yè)的人員所組成的一個特別工作組織。即項目組織的根本是為了有效實現(xiàn)項目的目標，提高項目完成效率。項目組織是為一次性獨特任務設立的，是一種臨時性的組織，在項目結束以后，它的

3、生命就會終結。項目組織與一般的組織一樣，具有相應的領導（即項目經理）、組織的規(guī)章制度（即項目章程）、配備的人員（即項目團隊）及組織文化等。與傳統(tǒng)的組織有所不同，項目管理更強調項目負責人的作用，強調團隊的協(xié)作精神，其組織形式具有很大的靈活性。2.物流項目組織特征（和一般項目的共同特征）（1）目的性。組織產生的緣由，也是組織形成后使命的體現(xiàn)。（2）專業(yè)化分工。組織是在分工的基礎上形成的，組織中不同的職務或職位承擔不同的組織任務，專業(yè)化分工符合處理工作的復雜性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，便于積累經驗及提高效率。（3）周期性。項目組織最顯著的特點就是它的臨時性，因此，項目組織的發(fā)展周期與項目的

4、生命周期基本同步，它也有組建階段、正規(guī)階段、成效階段和解散階段。（4）依賴性。組織內不同職務或職位（不同分工）的工作之間是互相聯(lián)系互相依賴的。（5）等級制度。存在一個上下級關系，下級要執(zhí)行上級指示，上級要組織下屬活動。項目組織的等級層次視項目大小和復雜性不同，一般項目前期層次少，隨項目的推進會產生出新的分支機構。（6）開放性。所有項目組織都與外界環(huán)境存在著資源及信息的交流。（7）環(huán)境適應性。組織是一個系統(tǒng)，但它存在于整個社會和經濟的更大的環(huán)境系統(tǒng)中。具有環(huán)境適應性的組織才能生存和發(fā)展。二、物流項目組織形式項目組織是按照項目的目標以一定的形式組建起來的，常見的組織結構形式有職能式、項目式和矩陣式

5、組織結構。1、職能式組織結構（1）特征。職能式組織結構是一種把不同的管理機構，按職能從上到下分層次進行組織管理的形式。在進行項目工作時，各職能部門根據(jù)項目需要應承擔工作，抽調人員及其他資源組成項目的實施組織。（如圖：）例如：新產品開發(fā)項目，由營銷部門負責市場調研、研發(fā)部門進行設計、生產部門負責制造、財務部門負責成本管理。各職能部門的職員承擔項目任務時，通常是兼職的。項目經理可能是職能部門經理，也可能是某部門的一般成員，他主要起協(xié)調作用，無權利控制項目進展，對項目團隊成員也沒有完全的支配力。由于按職務分工原則建立，對于重復性工作結構的管理來說非常好有效。如：一家國際物流企業(yè)，承接了一個海上物件運

6、輸項目，該物件為超長超高，由于項目任務簡單，且一次性運輸就能完成任務，顯然，采用職能式組織結構比較簡單。只要通過相關的職能部門，配備一些在貨物運載方面能力較強的海員，以及選擇相應的運載工具，共同去完成該項任務即可。（2）優(yōu)點： 有利于提升企業(yè)技術水平。可使項目獲得部門內所有的知識和技術支持：按職能和專業(yè)進行劃分，有利于鉆研業(yè)務。 資源利用靈活且成本低。充分利用公司內部資源，可避免人員和設備浪費。 團隊在項目結束后的職業(yè)生涯有保障。（3）缺點： 協(xié)調難度高。項目團隊成員都有各自的的日常工作，常會因為追求局部利益而忽視客戶和項目整體利益。當不同職能部門利益沖突且項目經理的權力限制難以協(xié)調時，可能會

7、影響項目目標的實現(xiàn)。 項目組成員責任淡化。團隊成員是兼職的，責任不明晰。由于團隊成員是由職能經理派遣的，具有一定流動性，導致權責難以明確，給項目管理帶來一定困難。2、項目型組織（1）特征。項目型組織結構的部門是按照項目來設置的，每個部門相當于一個微型的職能型組織，每個部門都有自己的項目經理及其下屬的職能部門。項目經理全權管理項目，享有高度的權利和獨立性，并且配置項目所需的全部資源，對項目成員有直接的管理權利。所有的項目成員都是專職的，當一個項目結束時，團隊解散，團隊中成員可能會被分配到新的項目中去，如果沒有新項目，他們就可能被解雇。運作相當于一個公司。獨立核算。適用于大規(guī)模、項目多的公司。如圖

8、如：港口物流園區(qū)的建設項目，由于項目復雜，可以成立“工程項目指揮部”的項目式組織，這樣更有利于資源的調配和對項目費用與進度的控制。項目型組織中通常還設有項目管理辦公室（PMO），為各個不同的項目提供服務。項目型組織結構最突出的特點就是：“集中決策，分散經營”，即公司總部控制著所有部門的重大決策，各部門分別獨立完成其承擔的項目，這也是組織領導方式由集權式向分權式轉化的過程。項目式組織結構由于重復設置，成本較高，所以常在投資額很大、時間跨度很長的大型項目中使用。（2）優(yōu)點： 目標單一、責任明確、指揮統(tǒng)一。項目式組織是基于某項目而組建的，圓滿完成項目任務成為項目組織所有成員共同的和首要的總目標。便于

9、發(fā)揮團隊精神。每個項目成員的責任及目標是通過對項目總目標的分解而獲得的，責任明確。項目經理具有絕對的領導權，對項目全權負責。他只對上層主管負責，項目組成員只受項目經理領導。 有利于項目控制。項目經理享有最大限度的決策管理自主權。可以統(tǒng)一協(xié)調整個組織的管理工作。有利于項目成本、質量、進度等方面的控制與協(xié)調。 有利于綜合型人才的成長。項目實施涉及多中管理職能，各類專家集中一起形成團結合作的氛圍，有助于交流和提高業(yè)務水平，因此，項目式組織形式提供了全面型管理人才的成長之路。（3）缺點： 機構重疊，產生新矛盾。每個項目都有一套獨立的班子，會造成人員、設施的重復配置。不同項目組織之間、項目組織與企業(yè)的職

10、能部門之間容易產生計劃安排、資源分配等方面的矛盾。 資源使用不均，易產生閑置。某項目資源閑置時，其他項目難以利用。 不穩(wěn)定性。（ 對項目成員缺乏保障）。對項目成員缺乏一種事業(yè)的連續(xù)性和保障?？赡軙霈F(xiàn)：項目人員擔心項目結束即失業(yè)，會推遲項目收尾工作等。因此，項目組織存在不穩(wěn)定因素。 項目領導存在風險性。項目成功與項目經理個人能力關系重大。3、矩陣型組織結構（項目-職能式混合結構）（1）特征：矩陣式組織結構是一種將按職能劃分的縱向管理系統(tǒng)與按項目劃分的橫向管理系統(tǒng)相結合、縱橫交錯的組織結構。是為了最大限度利用組織中的資源和能力而發(fā)展起來的，它在職能型組織的垂直層次結構中疊加了項目型組織的水平結構

11、，兼有兩者的特點。如圖。在一定程度上避免了以上兩種結構的缺陷。當公司承接項目時，項目總經理會挑選出一名合格的項目經理，項目經理會根據(jù)實際需要，同各個職能部門協(xié)商，從中挑選出項目所需的人員組成項目團隊。但是這個項目團隊并不是固定的，根據(jù)職能部門和項目的需要具有一定的流動性。當項目結束后，項目團隊成員可回到原職能部門，也有可能去其他的項目團隊中工作。項目經理則回到原來的項目經理部門。由于矩陣式組織中的職權以縱向、橫向和斜向三個方面在同一個項目中流動，因此，在任何一個項目的管理中，都需要有項目經理和職能部門負責人的共同合作。項目經理主要負責項目，職能部門經理負責輔助分配人員。項目經理對項目可實施更有

12、效控制，職能部門對項目的影響在減小。（2）優(yōu)點：n 優(yōu)化了組織結構。組織結構靈活，快速響應客戶的要求；職能部門長期目標與項目目標得到了統(tǒng)一和協(xié)調。團隊成員不用擔心日后的生計。因為項目完成后，還有“職能部門”這個家。n 提高了管理的有效性。實現(xiàn)資源共享；（從各職能部門抽調）（3）缺點：n 對項目經理能力要求較高。處理資源分配、技術支持、進度安排等，與職能部門協(xié)調配合等。n 團隊成員接受多頭領導。當命令發(fā)生沖突時，他們會無所適從。項目經理、職能部門經理n 項目經理僅關心項目成敗而忽視公司整體目標。n 項目經理與職能經理力量不均衡，或對各自成員影響力不同，都會影響項目進度或職能部門的日常工作。分類：

13、根據(jù)項目中項目經理和職能經理權限大小，可以將矩陣型組織結構分為弱矩陣式、平衡矩陣式和強矩陣式。弱矩陣式接近于職能型，強矩陣式接近于項目型。平衡性居中。弱矩陣式：項目經理權力<職能經理權力。由項目經理負責協(xié)調，項目成員在各職能部門為項目服務。但項目經理無多大權利確定資源在各個職能部門分配的優(yōu)先級，項目經理有職無權。強矩陣式：項目經理權力>職能經理權力。項目經理主要負責項目，職能部門經理輔助分派人員。項目經理對項目可以實施更有效的控制，但職能部門對項目的影響在減小。類似于項目式組織，項目經理決定什么時候做什么，職能部門經理決定派哪些人，使用哪些技術。平衡矩陣式：項目經理權力=職能經理權

14、力。項目經理負責監(jiān)督項目的執(zhí)行，各職能部門經理對本部門的工作負責。項目經理負責項目的時間和成本，職能經理負責范圍界定和質量控制。一般來說，平衡矩陣很難維持。主要取決于項目經理和職能經理的相對力度。平衡不好，要么變成弱矩陣，要么變成強矩陣。三、物流項目組織結構的選擇物流項目組織結構的選擇常依賴于項目管理者的知識、經驗、直覺和膽識等因素。原因：因為三種組織結構各有利弊，選擇困難。項目組織結構類型決定著項目實施與公司日常業(yè)務之間關系的問題。即使是一個有經驗的專業(yè)人士也是難以決定。前面介紹的三種結構，各有利弊。見圖202.只能適用一定的項目環(huán)境條件。項目內外環(huán)境的復雜性，增加了選擇的難度。即使采用同樣

15、的組織形式，由于影響因素眾多，不同的項目團隊成員，因素與個性差異也可能出現(xiàn)截然不同結局。表顯示了項目組織結構與關鍵因素的關系：見表ppt一般，職能型適用于不確定性程度低、所用技術標準規(guī)范、持續(xù)時間較短的小型項目，而不適于環(huán)境變化較大、技術創(chuàng)新性很強的大型項目。因為，環(huán)境快速變化需要各職能部門緊密配合，職能型結構不能滿足這一特點。而項目陣型可以，因為每個項目下設了很多職能部門。矩陣型融合了以上兩種的優(yōu)點，充分利用公司資源上具有更大優(yōu)越性，適用于技術復雜、風險程度較大的大型項目。雖然物流項目組織形式沒有統(tǒng)一標準，但以下幾個因素可以作為項目組織形式選擇時參考，見圖2031、新項目發(fā)生頻率：當前物流市

16、場成長較快，新項目層出不窮，我國大多數(shù)傳統(tǒng)運輸企業(yè)正處于轉型期，企業(yè)的信息化建設是較迫切的需要。如一信息技術公司不斷承接新的物流信息系統(tǒng)開發(fā)項目，則要考慮抽出一批專業(yè)人士，采用矩陣式或項目式結構，組成項目團隊，形成穩(wěn)定的隊伍，集成技術和經驗，快速滿足各不同物流企業(yè)的開發(fā)需要。2、項目的規(guī)模和工期：項目的規(guī)模與工期呈正相關。小項目工期短，任務簡單，職能式結構成本低。但一些大項目，必然影響到企業(yè)其他資源（如人力、資金、設備等）的分配與調度。如某外企想在上海建立一個配送中心，并希望與國內某物流企業(yè)合作，構建全國的配送網絡。對于該物流企業(yè)，是個絕好的商機，但也是個影響企業(yè)未來的戰(zhàn)略決策。同時，項目需要

17、占用企業(yè)較多的資源（包括建設全國各大城市的分撥中心或倉庫，配置專用的配送車輛等）形成功能齊全的全國配送網絡需要一定時間。因此，采用項目式結構更為有利。3、項目的復雜程度：規(guī)模大的項目涉及的技術領域多，職能部門多。特別是一些未知領域的新技術開發(fā)項目，還存在較大的未知風險。對于這類復雜的物流項目，根據(jù)工期長短，采用矩陣式或項目式較好。例如，見教材203第二節(jié) 物流項目經理一、項目經理的概念1、項目經理：項目經理就是項目的負責人，負責整個項目的計劃、實施和控制，是項目管理的核心。一個成功的項目除了設備和技術的先進性外，更重要的是人的因素。項目經理作為項目的基石，對項目成敗起決定性作用。一般情況下，項

18、目立項后，進行各項工作前，首先要任命項目經理，并以她為中心，開展將要進行的各項工作。2、項目經理管理的基礎理論領導=目標+方向+動機+指導目標：向團隊成員提供項目總的范圍及要進行的工作。方向：向團隊成員提供必要信息，描述項目任務、項目分配情況以及需要優(yōu)先完成的部分，相關工作標準及對完工的期望。方向為成員在工作總達到要求的水平提供了指導。動機：灌輸項目的重要性。使成員在不利情況下完成各工作。指導：給予成員指導，使成員提高項目管理知識、技能和能力的發(fā)展機會。3.稱職的項目經理的主要特征項目經理的工作經常圍繞著人際關系、信息交流和決策過程這三個方面，稱職項目經理的主要特征有：（1）行事有條不紊，工作

19、恪盡職守，獎懲分明；（2）有很高的個人威信，能駕馭一切活動；（3）隨時準備傾聽團隊成員的見解，利用集體智慧，收集決策需要的信息；（4）擁有正確決策和實施的豐富經驗，善于化繁為簡，決策果斷，行動時機恰當；（5）具有人性化的工作方法，可使得團隊成員人盡其才。二、物流項目經理的職責（對內、對外）1、對內承擔的責任：（1）對所屬上級組織的責任。包括資源的合理利用、及時準確的通信聯(lián)系、認真負責的管理工作。主要表現(xiàn)在：項目目標符合上級組織的目標、充分利用上級配給的項目資源、及時與上級進行項目溝通。（2）對所管理的項目團隊的責任。項目經理協(xié)調和指揮團隊成員的活動，通過計劃、組織、控制來領導項目工作。2、對外

20、承擔的責任：指對客戶（1）就項目目標與客戶達成一致，爭取客戶的最大滿意（2）最大限度爭取項目可利用資源，營造有利于項目進展的外部環(huán)境。（3）負責項目的對外談判和合同管理。（4）負責項目費用的分配和管理。三、物流項目經理的能力1、領導能力：創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如給予成員展現(xiàn)自我的機會，加強成員間友誼，認同成員與表揚。對成員進行激勵。如：傳統(tǒng)運輸企業(yè)上信息系統(tǒng)，項目領導必須將市場的機遇與挑戰(zhàn)分析透徹，營造項目的美好結果，讓成員積極投入工作。2、人才開發(fā)的能力：對成員進行培養(yǎng)和訓練，儲備人才。3、溝通技巧：與團隊成員、上級、承包商、客戶等多方面溝通交流。4、人際交往的能力：5、處理壓力的能力：當項目

21、不順利時，要善于化解壓力6、解決問題的能力：要能及早發(fā)現(xiàn)問題，以減少解決問題的成本7、解決沖突的能力8、工作創(chuàng)新的能力：項目本身就是具有一定的創(chuàng)新性，項目經理更要有創(chuàng)新意識。9、獲得資源的能力：向上層或客戶積極爭取資源。10、決策能力：根據(jù)項目各階段特點，權衡項目各目標輕重，進行決策。四、物流項目經理的權限：1、用人權：決定項目管理班子（包括項目副經理）的組成、選擇、聘任，對項目組成員進行監(jiān)督、考核、獎懲、辭退等。2、財權：在財務制度運行范圍內，有權根據(jù)項目需要和計劃安排，調度資金3、進度計劃權：根據(jù)項目進度總目標和階段性目標的要求，對項目進度進行檢查、調整、分配資源。4、技術質量決定權：批準

22、技術方案和技術措施，把好技術和質量關。5、物資采購權：對采購方案、到貨要求及由此引起的重大問題進行決策。第三節(jié) 物流項目團隊項目團隊是目前國際流行的生產、作業(yè)形式。企業(yè)常形成跨部門的團隊。項目團隊是相對于“部門或小組”而言，隊員間沒有明確分工，彼此間工作內容交叉程度高，相互間協(xié)調性強。而“部門或小組”：存在明確分工、缺乏成員間的緊密合作。一、項目團隊的概念：團隊是在工作中緊密協(xié)作并相互負責的群體，擁有共同的目的、績效目標以及工作方法，且以此自我約束。項目團隊就是為適應項目的有效實施而建立的團隊。一般大型的物流工程項目可能擁有多個團隊，而一般的物流專項運輸項目，可能只需要一個團隊即可。二、物流項

23、目團隊組建1.項目團隊的發(fā)展階段（1）形成階段此時團隊成員由個體而歸屬于團隊，歸屬的需求得到滿足，總體上有一種積極向上的愿望，團隊成員的情緒特點包括：激動、希望、懷疑、焦急和猶豫，在心理上處于一種極不穩(wěn)定的階段。此時項目經理需要為整個團隊明確方向、 目標和任務，為每個人確定職責和角色。（2）磨合階段項目團隊成員開始合作后就會有人發(fā)現(xiàn)各方面與當初的期望不一致而出現(xiàn)失望，結果產生矛盾和抵觸。此時團隊成員情緒的特點是：緊張、挫折、不滿、對立和抵制。項目經理需設法解決出現(xiàn)的各種問題和矛盾，消除震蕩的關鍵在于容忍不滿的出現(xiàn)和積極解決沖突，消除團隊中的震蕩因素。（3）規(guī)范階段此時項目團隊成員的情緒特點：信

24、任、合作、忠誠、友誼和滿意。項目經理應通過正負強化等激勵手段去規(guī)范人們的行為，應開展積極授權和支持項目團隊成員的參與，使項目和每個團隊成員的行為都能為實現(xiàn)項目目標服務。（4）成效階段此時項目團隊的成員積極工作，項目團隊不斷取得輝煌成績。此時團隊成員開放、坦誠、相互依賴和具有很高的團隊集體感和榮譽感。項目經理在這一階段應采用自我管理和自我激勵的模式開展管理。（5）解散階段項目完成了預定目標，項目成果交付后，項目團隊即告解散。當預見項目準備解散時，團隊成員開始騷動不安，考慮自身今后的發(fā)展，開始做離開的準備，團隊開始渙散。項目經理應收攏人心，穩(wěn)住隊伍，向團隊成員明確還需完成哪些工作才能圓滿完成項目，

25、充分利用團隊的凝聚力和團隊成員的集體榮譽感。2、項目團隊成員的選定（1）具有與項目任務相關的知識和技能；（2）個人對項目任務有興趣；（3）能分出足夠的時間參與項目；（4）具有團隊精神，喜歡與他人合作；（5）具有良好的誠信和穩(wěn)定而開放的心理素質。3、物流項目團隊組成不同的物流項目，對項目團隊組成人員的要求是不一樣的。（1）工程類物流項目：對于一個中等規(guī)模的物流工程項目（如建一個物流配送倉庫），項目團隊一般由以下關鍵成員組成：項目經理：包括業(yè)主項目經理、設計單位項目經理和實施單位項目經理。項目工程師：主管倉庫及相關的設備設計，負責配送倉庫功能分析、倉庫布置和說明、設備的選型、圖紙的繪制、費用估算、

26、質量、工程變更及技術文檔準備。技術工程師：圍繞項目工程師的設計成果，組織有效的土建施工和設備安裝等生產活動?，F(xiàn)場經理：倉庫的施工管理、以及設備、裝置等現(xiàn)場安裝、調試的現(xiàn)場支持。 合同管理員：負責項目的作業(yè)正式書面文件保管，對用戶變更、提問、投訴、法律方面、成本及其他授權給項目的關于合同方面的事物保持跟蹤。 項目管理員：負責記錄項目的日常收支情況，包括成本變化、勞務費用、日常用品及設備狀況等；負責項目信息的管理，定期做一些報表，與項目經理和公司領導保持密切聯(lián)系。 支持服務經理：負責項目需要的材料、設備的外購或分包給其他供應商。（2）非工程類物流項目：對于一些勞務型或咨詢類的物流項目，項目團隊需要

27、的人員相對要少，如僅提供專戶配送（第三方）物流項目，由以下成員組成即可：項目經理：包括委托人（生產企業(yè)）的項目經理、物流公司的項目經理項目工程師：負責企業(yè)產品的配送流程設計、運輸方式與載運工具類型、運輸路徑的方案設計以及相關物流服務成本的測算。信息管理員：負責項目的所有正式文件（包括項目合同、會議紀要、來往公函等）和其他相關信息的記錄、整理、保管和傳達。第四節(jié) 項目溝通管理項目執(zhí)行過程中，要重視項目溝通管理。1.項目溝通管理：項目溝通管理是在項目團隊成員的思想和項目工作信息之間建立必要的聯(lián)系，讓項目的每一個成員都能用項目“語言”進行有效溝通。 2.溝通的方式溝通的方式很多，如口頭溝通和書面溝通

28、；正式溝通和非正式溝通。有時還可按照媒體分為面對面溝通以及電話、電子郵件、電視會議和網絡媒體等溝通。其中，口頭和書面溝通是最常見的。（1）口頭溝通。面對面溝通：是一個全方位的溝通，除語言得體、明確之外，身體語言、眼光的接觸、表情、語氣、穿著、周圍環(huán)境等都能傳遞信息。這些非直接的表達，往往更容易傳遞溝通者的某種傾向，或某些潛在的意圖。在項目管理過程中，可通過啟動會議、專題工作會等方式鼓勵大家面對面交流、全方位的溝通。非面對面的溝通雖然達不到面對面溝通的效果，但溝通成本很低，很少受時間、地點的約束，因此，電話、電子郵件等非面對面溝通較為普遍。（2）書面溝通。即通過文字傳遞信息。書面溝通有多種形式（

29、如合同、文件、計劃、備忘錄、會議文件、信函、報告）和多種媒介（如電子方式、紙介質等）。書面溝通最大的一個特點是能夠把信息及時地以一種相對穩(wěn)定的方式記錄下來，并且可以做到很有條理，能夠減少信息在傳遞過程中的失真。書面溝通與口頭溝通相輔相成，書面文檔可以作為口頭溝通之前的提綱和之后的總結，可提高溝通的效果和效率。3.項目經理在溝通中扮演著核心的角色。（圖）第六節(jié) 物流項目沖突管理項目沖突是項目管理的必然產物。當兩方或更多當事人就項目工作的目標、觀點或價值等因素不能達成共識時，就會產生沖突。一、沖突的根源：客戶和承包商之間?？蛻粝Ｍ愿俚腻X來實現(xiàn)預定目標，承包商希望通過項目爭取更大的利潤。項目組織內部：項目團隊和職能部門之間沖突。在矩陣式組織結構中，工作的優(yōu)先順序、工期和資源的配置通常是沖突的根源。多個項目中，職能部門設定的工作優(yōu)先順序與項目經理的優(yōu)先順序也可能發(fā)生沖突。還有團隊成員的個性沖突、團隊沖突等。項目生命周期：項目經理控制能力有限和難度較高的項目工期、項目優(yōu)先順序、人力資源和項目成本等各方面。