1、事業(yè)合伙制越來(lái)越火熱這幾家企業(yè)創(chuàng)生了新花樣合伙制是一個(gè)古老而嶄新的概念，也要與時(shí)俱進(jìn)。華夏基石e洞察2017/06/1014:33作者：彭劍鋒6月9日，在“重新鏈接201度者年會(huì)”暨第5屆正和島島鄰大會(huì)，一場(chǎng)以“抱團(tuán)打天下一一事業(yè)合伙人模式從理念到實(shí)踐”的分論壇，吸引了將近500位企業(yè)家以及企業(yè)決策者。華夏基石管理咨詢(xún)集團(tuán)董事長(zhǎng)彭劍鋒對(duì)企業(yè)如何認(rèn)知和實(shí)踐事業(yè)合伙制進(jìn)行了深度分享。彭劍鋒認(rèn)為，企業(yè)合伙制不是簡(jiǎn)單的激勵(lì)手段，而是構(gòu)建新的商業(yè)文明，合伙制是一個(gè)古老而嶄新的概念，也要與時(shí)俱進(jìn)?！巴菩惺聵I(yè)合伙制對(duì)一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，對(duì)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略思維，對(duì)一個(gè)企業(yè)的人才機(jī)制創(chuàng)新，對(duì)一個(gè)企業(yè)的組織模式，究

2、竟帶來(lái)什么影響？事業(yè)合伙制更重要的是戰(zhàn)略的動(dòng)力機(jī)制，是企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)制?！币韵率茄葜v實(shí)錄（經(jīng)華夏基石e洞察編輯修訂）一、當(dāng)前合伙制的主要玩法1 .小米雷軍：把最優(yōu)秀的人才凝聚在一起事業(yè)合伙制現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)普遍采用的一種企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。就像小米雷軍講到的，單靠一個(gè)人單打獨(dú)斗、包打天下的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，未來(lái)創(chuàng)業(yè)的趨勢(shì)將是合伙人制。尤其是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要把最優(yōu)秀的人才凝聚在一起。所以，很多企業(yè)事業(yè)合伙制是凝聚人才、打造創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最好方式之O小米是五個(gè)“海歸”，三個(gè)“土鱉”八個(gè)獨(dú)當(dāng)一面的合伙人共同組成的。小米給我們的啟示是：要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干的創(chuàng)業(yè)人才。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要有創(chuàng)業(yè)心

3、態(tài)，愿意拿低工資，愿意艱苦創(chuàng)業(yè)，愿意掏錢(qián)買(mǎi)股票。所以，雷軍說(shuō)合伙制是企業(yè)凝聚人才、凝聚團(tuán)隊(duì)、抱團(tuán)打天下的最主要、最佳的方式。2 .阿里馬云：確保核心人才隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的控制權(quán)有人說(shuō)，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。馬云提由，未來(lái)不是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而是合伙人制度的競(jìng)爭(zhēng)。馬云把合伙人上升到一種機(jī)制、制度，為什么？互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期往往是要“燒錢(qián)”的，要有大量的資本投入?！盁X(qián)”勢(shì)必減少創(chuàng)始人在整個(gè)企業(yè)股權(quán)之中的占比。按照傳統(tǒng)的同股同權(quán)，最后創(chuàng)始人股權(quán)會(huì)被稀釋到在企業(yè)組織中沒(méi)有話(huà)語(yǔ)權(quán)的地步。美國(guó)資本市場(chǎng)承認(rèn)同股不同權(quán)，人力資本具有比貨幣資本更大的話(huà)語(yǔ)權(quán)。阿里合伙人制度很重要的一個(gè)特點(diǎn)，是突破傳統(tǒng)股權(quán)制度，馬云團(tuán)隊(duì)

4、只占整個(gè)股權(quán)的不到10%,但在企業(yè)中的話(huà)語(yǔ)權(quán)超過(guò)50%以上。軟銀雖然是最大股東，但它把其所持有的不低于阿里30%普通股的投票權(quán)置于投票信托管理之下，受馬云和蔡崇信支配。這種模式就是AB股結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有錢(qián)的由錢(qián)，有能力的由力，充分體現(xiàn)了人力資本在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的主導(dǎo)作用，證明創(chuàng)始企業(yè)家與人力資本不僅要獲得價(jià)值權(quán)，同時(shí)要保證核心人才隊(duì)伍對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。阿里合伙人是分層的，馬云和蔡崇信是永久合伙人，普通合伙人有30多個(gè)，還有榮譽(yù)合伙人。這樣就保證創(chuàng)始企業(yè)家在引入大量資本，幫助其完成市場(chǎng)布局、形成商業(yè)模式的過(guò)程中，保證人力資本不僅有價(jià)值權(quán)，還擁有控制權(quán)。3,華為任正非：個(gè)人占股1.24%，但能實(shí)現(xiàn)對(duì)

5、企業(yè)100%的有效控制1990年，華為就建立了員工持股計(jì)劃。在華為這樣的高科技企業(yè)，人才流動(dòng)非?？欤芏嗳瞬烹x開(kāi)華為之后繼續(xù)擁有公司股權(quán)，分享企業(yè)剩余價(jià)值，這對(duì)企業(yè)發(fā)展來(lái)講是不利的。所以，1997年，華為對(duì)員工持股計(jì)劃做了改造，叫虛擬股權(quán)計(jì)劃。實(shí)際上是利潤(rùn)分享計(jì)劃，在這干就有，離開(kāi)企業(yè)，公司就以?xún)糍Y產(chǎn)的方式把股權(quán)收回，剩余股權(quán)再賣(mài)給新員工。這樣就使得退由企業(yè)的人不再為企業(yè)做貢獻(xiàn)之后，就不再分享企業(yè)利潤(rùn)，不再靠股權(quán)吃飯。這樣有利于企業(yè)不斷有新人能夠購(gòu)買(mǎi)到公司股權(quán)。所以，1997年完成股份制改造以后，華為員工股權(quán)不是真正意義上的股權(quán)，本質(zhì)上是利潤(rùn)分享計(jì)劃。這幾年，華為又做了改變。因?yàn)楹芏喔吖堋⒗蠁T

6、工擁有公司股權(quán)以后，股權(quán)收入超過(guò)了現(xiàn)實(shí)公司的獎(jiǎng)金，使得很多員工只做好本職工作，繼續(xù)混日子就能拿到很高的收入。于是華為又建立了獲取分享制：股東每年分享利潤(rùn)要減少，把每年創(chuàng)造的大量利潤(rùn)收益，以獎(jiǎng)金利潤(rùn)分享的方式，分享給當(dāng)年創(chuàng)造價(jià)值的人。并規(guī)定股東每年只能分享利潤(rùn)的25%,簡(jiǎn)化股東收益，75%要通過(guò)獎(jiǎng)金分享給當(dāng)年創(chuàng)造價(jià)值的人。這就激勵(lì)了更多的人必須在當(dāng)年創(chuàng)造高價(jià)值，不能只靠股權(quán)獲取收益。華為股權(quán)機(jī)制不斷演進(jìn)的目的就是激勵(lì)華為人持續(xù)不斷地奮斗。只有持續(xù)為企業(yè)做由貢獻(xiàn)才能獲得企業(yè)的價(jià)值，如果不持續(xù)奮斗，光靠股權(quán)，收益就減少。任正非個(gè)人股權(quán)雖然只占1.24%，但能實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)100%的有效控制。因?yàn)榇蠹夷玫?/p>

7、都是虛擬股權(quán)，只是利潤(rùn)分享計(jì)劃。另外，華為通過(guò)現(xiàn)在采取的獲取分享制，注重員工現(xiàn)實(shí)和未來(lái)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)員工持續(xù)堅(jiān)持艱苦奮斗。這種機(jī)制，我把它稱(chēng)為持續(xù)奮斗機(jī)制，只有持續(xù)貢獻(xiàn)、奮斗，才能獲得分享。4 .溫氏：通過(guò)另類(lèi)合伙制管理56000多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)溫氏集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)是養(yǎng)豬養(yǎng)雞，在養(yǎng)殖業(yè)毛利率非常低的情況下，2016年盈利130多億。為什么？我認(rèn)為是溫氏的另類(lèi)合伙制，構(gòu)建了6800多個(gè)股東，56000多個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)的齊創(chuàng)共享的合伙機(jī)制。并將合伙機(jī)制延伸到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，通過(guò)建立平臺(tái)，把56000個(gè)家庭農(nóng)場(chǎng)用互聯(lián)網(wǎng)鏈接在一起，實(shí)現(xiàn)了集約化管理+分布式作業(yè)。這種合伙機(jī)制的優(yōu)勢(shì)很明顯：第一，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)，56000個(gè)

8、家庭農(nóng)場(chǎng)如果完全靠自己投資的話(huà)，投資成本非常高；第二，解決了責(zé)任心的問(wèn)題，因?yàn)榧彝マr(nóng)場(chǎng)是自己投資的，家庭農(nóng)場(chǎng)主會(huì)全身心、盡全力做好管理工作。溫氏把合伙制延伸到了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，通過(guò)平臺(tái)化和獨(dú)立作業(yè)、自主核算的經(jīng)營(yíng)體，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)、高人力資本、高管理體系，使得它一方面通過(guò)平臺(tái)化、集約化管理實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；y(tǒng)一飼料、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一信息化管理平臺(tái)，節(jié)約了成本；另一方面，又解決了責(zé)任心的問(wèn)題。5 .OPPO/vivo:靠25萬(wàn)家門(mén)店做到15%純利中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)里有兩家企業(yè)值得研究：一家是溫氏，養(yǎng)殖企業(yè)做到20%的純利，靠的是輕資產(chǎn)和價(jià)值鏈合伙制。另一家就是OPPO/vivo,25萬(wàn)家門(mén)店都不是自己投資，但都在

9、統(tǒng)一的信息平臺(tái)上。OPPO/vivo通過(guò)相互參與，建立合伙機(jī)制，把25萬(wàn)家門(mén)店統(tǒng)一到一起，鏈接到一起，也實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)、規(guī)模化運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)化管理，解決了責(zé)任心和獨(dú)立核算的問(wèn)題。2016年，OPPO/vivo純利潤(rùn)達(dá)到15%o很多傳統(tǒng)企業(yè)的合伙人機(jī)制是合伙人只由力不由錢(qián)，錢(qián)由企業(yè)由。但溫氏和OPPO/vivo的合伙人機(jī)制是既由錢(qián)又由力，讓大家共享一個(gè)品牌、一個(gè)平臺(tái)、一套管理體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б?。同時(shí)，企業(yè)保證合伙人跟著干就賺錢(qián)，實(shí)現(xiàn)分布式作業(yè)，自主經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算。這種合伙制模式延伸到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，并打通了產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。二、合伙制的特點(diǎn)和基本價(jià)值理念1 .數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)力下放、獨(dú)立核算、利益共享合

10、伙制的特點(diǎn)主要包括以下三方面：第一，合伙制最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要上移，做到信息對(duì)稱(chēng)。第二，責(zé)任一定要下沉，沉到各個(gè)事業(yè)群，沉到各個(gè)項(xiàng)目，沉到各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體；權(quán)力下放，獨(dú)立核算，各個(gè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單元一定要獨(dú)立核算，核算各個(gè)事業(yè)群、各個(gè)團(tuán)隊(duì)、各個(gè)項(xiàng)目。第三，才是利益共享。我們把它總結(jié)為“數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)力下放、獨(dú)立核算、利益共享"2字。2 .推進(jìn)合伙制，要回歸到8個(gè)字一個(gè)企業(yè)要推進(jìn)合伙制，我認(rèn)為首先還是要回歸到最基本的價(jià)值理念上。我把基本價(jià)值理念歸納為8個(gè)字：共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。第一個(gè)理念，共識(shí)。一個(gè)企業(yè)推行合伙制最主要的是要有共識(shí)。要推進(jìn)合伙制的企業(yè)，一定是一個(gè)使命與價(jià)值驅(qū)動(dòng)型的組織。

11、合伙人一定要有戰(zhàn)略共識(shí)，有共同的使命和價(jià)值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問(wèn)題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機(jī)制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀。同時(shí)，企業(yè)老板一定要改變觀念，要真正從個(gè)人能力到組織能力實(shí)行合伙制，要實(shí)現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家，這樣才能做到抱團(tuán)打天下。合伙制要有企業(yè)家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價(jià)值，即背靠背信任,要使人才信用價(jià)值與組織信任價(jià)值成為組織最重要的核心資產(chǎn)。所以，合伙制需要有更強(qiáng)的文化紐帶和長(zhǎng)期承諾，而不僅僅是短期承諾。共識(shí)是前提。小米提由首先要找到志同道合的人，愿意創(chuàng)業(yè)的人，指

12、的就是最有能力、最有意愿、最有價(jià)值趨同的人才能一起抱團(tuán)打天下。第二個(gè)理念，共擔(dān)，這也是合伙制最重要的理念。所謂共擔(dān)就是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共擔(dān)治理責(zé)任。過(guò)去理解的合伙制，合伙人只生力不由錢(qián)；而真正的合伙制，合伙人既要由錢(qián)又要由力還要由資源。合伙制一定是建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所以，企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則：首先，既要由錢(qián)又要由力，還要共擔(dān)責(zé)任。合伙制企業(yè)需要組織建立平臺(tái)體系。其次，組織內(nèi)部核算單位要?jiǎng)澬?，平臺(tái)化管理，核算要?jiǎng)澬?，平臺(tái)責(zé)任與小微責(zé)任，這就是我們所講的“數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、利益共享”機(jī)制

13、，我覺(jué)得還要加上“獨(dú)立核算”。核算一定要到位，建立核算體系，把每個(gè)人為組織創(chuàng)造的價(jià)值核算由來(lái)。數(shù)據(jù)上移是為了信息對(duì)稱(chēng)，責(zé)任下沉就是大家承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)共同治理責(zé)任、績(jī)效責(zé)任，才能做到權(quán)利往下放、獨(dú)立核算，最后才能做到利益共享。第三個(gè)理念，共創(chuàng)。企業(yè)內(nèi)部，每個(gè)合伙人各有能力，把每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)真正發(fā)揮由來(lái)，企業(yè)要建立價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，如何提高各個(gè)業(yè)務(wù)單元合作協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，以客戶(hù)價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng)造一價(jià)值評(píng)價(jià)一價(jià)值分配”的循環(huán)。我們今天談合伙制不簡(jiǎn)單是一個(gè)分配問(wèn)題，或是長(zhǎng)期激勵(lì)問(wèn)題，它實(shí)際上是一個(gè)企業(yè)真正形成“價(jià)值創(chuàng)造一價(jià)值評(píng)價(jià)一價(jià)值分配”的一個(gè)有機(jī)循環(huán)，一定是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值

14、的奮斗精神，要依據(jù)貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)合伙。還有，合伙制要有退由機(jī)制，當(dāng)不能為企業(yè)做由貢獻(xiàn)的時(shí)候，或者貢獻(xiàn)越來(lái)越小的時(shí)候，合伙機(jī)制要進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。當(dāng)然，有的創(chuàng)始人比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對(duì)于絕大部分合伙人來(lái)講，一定是動(dòng)態(tài)的。誰(shuí)退由，誰(shuí)可以增加在企業(yè)里面分享的份額和話(huà)語(yǔ)權(quán)，要靠評(píng)價(jià)機(jī)制。所以，最關(guān)鍵的是要建立核算體系和評(píng)價(jià)機(jī)制，然后才是價(jià)值分配。第四個(gè)理念，共享。所謂共享其實(shí)就是剩余價(jià)值共享、信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，不是簡(jiǎn)單的利益共享。組織內(nèi)部不光是利益分享，更重要的是信息與知識(shí)共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。企業(yè)一定是平臺(tái)化+各個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體+各個(gè)獨(dú)立核算單元，一定

15、是建立共享平臺(tái)后加上一個(gè)一個(gè)的價(jià)值創(chuàng)造體和自主經(jīng)營(yíng)體。在騰訊叫項(xiàng)目制，在華為叫鐵三角，實(shí)際上就是平臺(tái)+價(jià)值創(chuàng)造體。中國(guó)企業(yè)面臨的問(wèn)題是總部沒(méi)有平臺(tái)體系，總部機(jī)構(gòu)設(shè)置是過(guò)去傳統(tǒng)的職能，包括人力資源、財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、審計(jì)等等。其實(shí)，在總部要搭建的應(yīng)是共享平臺(tái)。比如，華為有10大共享平臺(tái)，美的這次改革是“7程”一一7個(gè)平臺(tái)、8個(gè)職能部門(mén)、9個(gè)事業(yè)群。現(xiàn)在的企業(yè)缺的是平臺(tái)，整個(gè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置里沒(méi)有平臺(tái)建設(shè)，只有專(zhuān)業(yè)的職能建設(shè)。企業(yè)要給合伙人提供資源配置平臺(tái)、服務(wù)平臺(tái)，各個(gè)價(jià)值體在平臺(tái)體系上獲取資源、服務(wù)客戶(hù)、創(chuàng)造價(jià)值，這是企業(yè)推行合伙制的關(guān)鍵所在。共享不是單純的利益共享，是基于平臺(tái)的信息與知識(shí)共享、資源與智

16、慧共享。所以，共享平臺(tái)+價(jià)值創(chuàng)造體是推行合伙制最核心的內(nèi)容。三、合伙制的背后涉及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、治理優(yōu)化、組織和人的關(guān)系重構(gòu)企業(yè)合伙制不是簡(jiǎn)單的激勵(lì)手段，是構(gòu)建新的商業(yè)文明，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，涉及到企業(yè)治理體系的優(yōu)化，涉及到業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，涉及到組織和人的關(guān)系重構(gòu)，也涉及到組織變革。1 .企業(yè)家首先要實(shí)現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型所以，真正推行合伙制，不是簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)一個(gè)制度，然后做一個(gè)方案由來(lái)。一個(gè)企業(yè)真正要推行合伙制，我認(rèn)為首當(dāng)其沖的是企業(yè)家本人要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。企業(yè)家首先要實(shí)現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型：從所有權(quán)的角度，過(guò)去企業(yè)就是“我的”，合伙制后就是“我們的”，這個(gè)觀念必須改變；從組織文化的角度，過(guò)去是老板文化，現(xiàn)在真正要打造共享的

17、組織文化；從價(jià)值評(píng)價(jià)體的角度，過(guò)去是老板評(píng)價(jià)個(gè)人，現(xiàn)在一定要建立客觀公正的評(píng)價(jià)體系；從組織規(guī)則敬畏感的角度，過(guò)去敬畏老板，現(xiàn)在要敬畏組織規(guī)則，敬畏法則體系；從企業(yè)決策與智慧源泉的角度，過(guò)去的決策靠老板個(gè)人，現(xiàn)在要運(yùn)用群體智慧；從企業(yè)家的關(guān)注重心的角度，過(guò)去企業(yè)家關(guān)注的是盯著人，現(xiàn)在關(guān)注的是人背后的機(jī)制、制度建設(shè)；從責(zé)任體系的角度，過(guò)去是對(duì)老板負(fù)責(zé)，現(xiàn)在是對(duì)組織負(fù)責(zé);從人生價(jià)值目標(biāo)追求的角度，過(guò)去的人生價(jià)值目標(biāo)追求是做生意，現(xiàn)在是做事業(yè)。首先是企業(yè)家你能不能轉(zhuǎn)型，否則你推合伙制這套體系和原有方式會(huì)產(chǎn)生很大沖突，這是第一個(gè)必須要改變的。2 .戰(zhàn)略文明一一走向生態(tài)戰(zhàn)略觀必須要改變的是戰(zhàn)略思維，要逐步

18、從單一的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略觀走向生態(tài)戰(zhàn)略觀。企業(yè)一方面要打造核心能力優(yōu)勢(shì)，一方面要建立生態(tài)優(yōu)勢(shì)。另外，企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的每一環(huán)都要合作共生，打通產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈有效運(yùn)作，企業(yè)內(nèi)部的模式一定是平臺(tái)化。同時(shí)，企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)能力必須從過(guò)去的低勞動(dòng)成本優(yōu)勢(shì)、低勞動(dòng)成本驅(qū)動(dòng)、粗放資源驅(qū)動(dòng)，真正走向創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動(dòng)，驅(qū)動(dòng)因素必須要變。3 .治理文明一一對(duì)等共決的治理關(guān)系公司要建立新的公司治理文明。過(guò)去企業(yè)治理主要誰(shuí)說(shuō)了算？股東價(jià)值優(yōu)先，股東價(jià)值最大化?，F(xiàn)在，資本和人力資本是對(duì)等共決的治理關(guān)系。過(guò)去是一種委托代理契約，現(xiàn)在是合伙契約、泛契約。過(guò)去人力資本是承擔(dān)信托責(zé)任，現(xiàn)在不僅分享剩余價(jià)值，還要參與企業(yè)經(jīng)

19、營(yíng)決策，有話(huà)語(yǔ)權(quán)，而且人力資本是劣后分享。4 .業(yè)務(wù)文明一一以客戶(hù)為中心，開(kāi)放合作必須要獨(dú)立核算，必須價(jià)值驅(qū)動(dòng)。整個(gè)業(yè)務(wù)體系必須真正做到以客戶(hù)為中心，開(kāi)放合作，跟合作伙伴之間不再是簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和交易關(guān)系，可能是競(jìng)合關(guān)系，是聯(lián)盟契約關(guān)系。整個(gè)業(yè)務(wù)體系，尤其是營(yíng)銷(xiāo)模式，要真正做到以客戶(hù)為中心4.組織文明一一“自下而上”的組織協(xié)同組織結(jié)構(gòu)必須平臺(tái)化。在企業(yè)內(nèi)部，指揮系統(tǒng)要求各個(gè)合伙人承擔(dān)責(zé)任，這個(gè)時(shí)候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過(guò)去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向豉勵(lì)創(chuàng)新，豉勵(lì)每個(gè)合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢(shì)走向敏捷優(yōu)勢(shì)；從組織統(tǒng)籌走向個(gè)體技術(shù)。5.雇傭文明一一從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系合伙制一定要打破過(guò)去把人固化在莫一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)連接和交互，可能會(huì)產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。所以，企業(yè)要去中心化，去威權(quán)化。從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過(guò)去簡(jiǎn)單的工作契約走