1、易得方舟管理改善咨詢項目項目中期報告2000年3月 機機 密密2一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題 的診斷三、管理改善的初步建議北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告3北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告方案實施方案實施經(jīng)過半個月的調(diào)研、分析，遠卓管理顧問已經(jīng)過半個月的調(diào)研、分析，遠卓管理顧問已完成前一階段工作，形成中期報告完成前一階段工作，形成中期報告Kick-off提交中期報告提交中期報告3月2日3月15日3月16日3月24日小組工作小組工作 內(nèi)部資料收集外部資料收集問卷調(diào)查內(nèi)部訪談外部訪談一周 對易得方舟的管理

2、現(xiàn)狀進行初步診斷 確定管理改善整體思路和方向 制定管理改善方案的初稿 一周 中期報告匯報 與易得方舟高層領導進行深入研討 管理改善建議認同與確定，撰寫組織機構及運作流程、考核激勵體系 四天 有關的培訓 一周時間時間 方案研討修改方案研討修改確定終期報告確定終期報告撰寫撰寫中期報告中期報告調(diào)研、分析調(diào)研、分析4北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告通過訪談、調(diào)查問卷，遠卓管理顧問組更加通過訪談、調(diào)查問卷，遠卓管理顧問組更加深了對易得方舟管理現(xiàn)狀的認識深了對易得方舟管理現(xiàn)狀的認識兩輪訪談兩輪訪談問卷調(diào)查問卷調(diào)查調(diào)研事項調(diào)研事項完成情況完成情況具體工作具體工作深入訪談了10

3、余位中、高層經(jīng)理人員： 總裁、副總裁：5人 部門經(jīng)理/主管 ：6人總共有4 5位公司員工填寫了問卷,，問卷涉及五部分內(nèi)容： 公司概況的了解 溝通渠道 管理模式 激勵體系 項目運作5一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題 的診斷三、管理改善的初步建議北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告6北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告部門之間協(xié)作差，職責、業(yè)績考核劃分不清部門之間協(xié)作差，職責、業(yè)績考核劃分不清部門之間協(xié)作急需加強部門之間協(xié)作急需加強 技術部和市場部在合作進行同一項目時，分別提出各自計劃，計劃都是從本部門出發(fā)，最后效果

4、當然不好. 內(nèi)部訪談業(yè)績考核劃分不清業(yè)績考核劃分不清對六月底完成15萬人次/天的任務分擔責任和付出努力劃分不清，市場營銷部和網(wǎng)站對完成目標貢獻大小認識不一內(nèi)部訪談職責、業(yè)績考核劃分不清職責、業(yè)績考核劃分不清項目組的運作無考核、監(jiān)督、激勵，缺乏相應責任承擔人。內(nèi)部訪談員工認為公司內(nèi)部需要加強交流員工認為公司內(nèi)部需要加強交流溝通的方面溝通的方面114025部門內(nèi)部部門之間上下級之間1140257北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告員工積極性高，投入大，但是激勵體系明顯不足員工積極性高，投入大，但是激勵體系明顯不足員工對工作投入大員工認為考核制度透明度不夠股票期權對員工激

5、勵作用很大，但相應方案遲遲未推出241623完全投入 24比較投入 16一般 2較少投入 32210651非常有效 22 基本有效 10一般 6基本無效 5完全無效 10311181比較透明 3一般 11不太透明 18完全不透明 1非常透明0724103員工認為考核激勵公平性不足非常公平比較公平 7一般 24不太公平 10非常不公平 3數(shù)據(jù)來自調(diào)查問卷8一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題 的診斷三、管理改善的初步建議（一）易得方舟組織機構設計 組織機構設計原則 職能式結構和事業(yè)部式結構的比較（二）完善工作流程，加強項目管理（三）以激勵、溝通、團隊建設提高公司凝聚力北京易

6、得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告9北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告環(huán)境規(guī)模技術結構結構 戰(zhàn)略在設計組織結構時，應考慮易得方舟戰(zhàn)略所在設計組織結構時，應考慮易得方舟戰(zhàn)略所決定的運作目標以及環(huán)境、技術、規(guī)模等因決定的運作目標以及環(huán)境、技術、規(guī)模等因素素互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的高度不確定性1 能迅速對市場變化做出反應，組 織機構調(diào)整會變得經(jīng)常2 鼓勵參與，較多分權3 較多的功能更細分的部門4 能很好地整合部門之間的差異公司規(guī)模較小1 決策權應較多地集中在高層2 管理者可以更多地通過個人觀察控制3 組織結構應該簡單4 管理人員比例較低互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)要求專注于核

7、心能力1 技術要求集中在一個細分層面2 管理要求一定的規(guī)范3 傾向于向能人分權4 更多的直接的橫向溝通公司戰(zhàn)略要求迅速抓住市場機會 簡單的結構、精簡的人員 分權化以強化創(chuàng)業(yè)精神 采用成本預算進行控制，盈利不是近期目標 投資者組織特點組織特點組織特點領導、文化組織特點公司戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模強調(diào)組織的可變性和靈活性，網(wǎng)絡技術需要管理規(guī)范，以利于知識積累。公司目前面臨的主要問題在于提高運營效率和吸引投資，因此組織要簡單，易改變，強調(diào)業(yè)務流程整合10北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告CFOCEO常務副總裁市場推廣部銷售部信息推廣部CMO系統(tǒng)運營(網(wǎng)管)外部研發(fā)研發(fā)部CTO人

8、力資源部行政管理部美術部策劃部資訊頻道娛樂頻道IT頻道UI部運營部CIOe-book財務游戲主編軟件主編DIY新聞主編音樂主編電影主編易得方舟現(xiàn)有組織易得方舟現(xiàn)有組織結構圖：結構圖：11北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告按照職能式組建易得方舟公司按照職能式組建易得方舟公司 CEO C F O網(wǎng)站總監(jiān)運營部市場推廣部行政副總C T OC M O銷售部信息合作部U I 部人力資源部BD項目組行政部財務部融資組WEB制作部美工部策劃部頻道頻道主編主編信息合作部從事網(wǎng)站與其他媒體合作，與網(wǎng)站有很強互動性，劃到網(wǎng)站減少協(xié)調(diào)溝通成本W(wǎng)EB制作作為網(wǎng)站改版等流程的一個環(huán)節(jié)歸入U

9、I部研發(fā)部不再從事深層次技術開發(fā)，采用外包方式，易控制進度CTO負責公司未來技術發(fā)展規(guī)劃，技術、軟件平臺選擇，技術外包，尋找外部技術資源行政副總兼BD項目組負責人網(wǎng)絡管理部12北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告職能式設置變革成本低，但是將業(yè)務流程割裂，協(xié)調(diào)成本高職能式設置變革成本低，但是將業(yè)務流程割裂，協(xié)調(diào)成本高 機構重疊小，重復工作少 相對于原來組織結構調(diào)整不大，阻力小公司運作涉及所有部門，有助于凝聚在同一個目標之下 人員易調(diào)動合作部調(diào)到網(wǎng)站，有助于網(wǎng)站建設，提高與媒體的合作 網(wǎng)站與市場銷售部協(xié)調(diào)成本高 各部門業(yè)績目標不易區(qū)分，影響員工對考核激勵公平性看法 市場

10、銷售部既做銷售、市場營銷，又要提升公司品牌，注意力分散 對公司發(fā)展e-campus推進不力 新業(yè)務發(fā)展成熟后，機構設置難優(yōu)勢劣勢13北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告按照事業(yè)部式設計的易得方舟結構按照事業(yè)部式設計的易得方舟結構 CEO C F OE-campus事業(yè)部E-book事業(yè)部C T O推廣部項目組網(wǎng)站組市場銷售部財務部融資部運營部市場銷售部U I 部WEB制作部美工部策劃部頻道頻道主編主編網(wǎng)絡管理部人事行政部技術規(guī)劃部推廣部負責公司產(chǎn)品在北京以外各地區(qū)的營銷和公司形象推廣技術規(guī)劃部負責公司未來技術發(fā)展規(guī)劃，技術、軟件平臺選擇，技術外包，尋找外部技術資源人

11、事行政部為各事業(yè)部提供平臺支持14北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告事業(yè)部式設置有利于新業(yè)務方向的發(fā)展，不利于資源的共享事業(yè)部式設置有利于新業(yè)務方向的發(fā)展，不利于資源的共享 具有良好的孵化器功能,易于在此平臺上不斷復制,符合未來戰(zhàn)略各SBU目標明確,責、權、資源清楚,整體運作效率高 推廣部獨立可強化營銷，對公司的長遠發(fā)展有利 便于各SBU分別融資 解決原有的部門間溝通問題，減少內(nèi)耗目前情況e-campus與 e-book 兩部分結構嚴重失調(diào)部分機構重疊設置，有一定的資源浪費，提高了運營成本打亂了管理層原有的職責劃分,對組織結構調(diào)整較大，完成調(diào)整的代價較高對原組織中

12、的部分利益者會有較大沖擊,可能難以實施 e-campus 和 e-book 兩個運作中心可能會相互爭奪資源事業(yè)部之間溝通會發(fā)生問題人員設置難于安排優(yōu)勢劣勢15北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告項目團隊作為固化結構中的柔性組織能迅速抓住市場機會，項目團隊作為固化結構中的柔性組織能迅速抓住市場機會，保持公司的領先優(yōu)勢保持公司的領先優(yōu)勢項目團隊公司層網(wǎng)站層關系公司發(fā)展方向，組建脫離原有組織框架的項目團隊，直接對CEO負責，如e-money關系網(wǎng)站的升級、改版，與媒體合作，在網(wǎng)站那組建以任務為目標的臨時團隊，如新增板塊整合資源，目標明確，高效運作公司尊崇團隊合作，不斷創(chuàng)新

13、的文化是項目團隊成功強有力的支撐*數(shù)據(jù)來自調(diào)查問卷16一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題 的診斷三、管理改善的初步建議（一）易得方舟組織機構設計（二）完善工作流程，加強項目管理（三）以激勵、溝通、團隊建設提高公司凝聚力北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告17北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告完善業(yè)務流程是解決目前混亂無序狀態(tài)的關鍵完善業(yè)務流程是解決目前混亂無序狀態(tài)的關鍵業(yè)務流程 不完善造成問題不能通過正式途徑解決，只有推到上級甚至越級決策積壓，問題不能及時解決。上級每天處理的事務太多，自身處于忙亂狀態(tài)實施項目管理

14、有助于業(yè)務流程的改善18北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告網(wǎng)站業(yè)務流程網(wǎng)站業(yè)務流程提出建議審核建議制定計劃實施計劃評估總結欄目改版 由欄目編輯提出網(wǎng)站升級 由網(wǎng)站總監(jiān)、研發(fā)部門提出頻道經(jīng)理審核由總裁或相應機構審核由建議人提出詳細目標、所需資源及進度計劃由欄目負責，實施中建議由網(wǎng)站的總監(jiān)助理進行協(xié)調(diào)網(wǎng)站總監(jiān)負責實施由網(wǎng)站總監(jiān)負責評估由總裁或相應機構負責評估提交項目完成報告收集市場反饋意見19北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告以零基預算制為手段的靈活的項目管理可實現(xiàn)更高的工作以零基預算制為手段的靈活的項目管理可實現(xiàn)更高的工作效率及更有效的

15、資源利用效率及更有效的資源利用以零基預算制為手段的靈活的項目 管理不同部門溝通困難，不易協(xié)調(diào)責、權不清，目標不明總體計劃不明確，進度不易控制,所需資源不能準確估計更高的工作效率更有效的資源利用保持公司的領先優(yōu)勢解決實現(xiàn)20北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告項目管理的重點在于建立一個現(xiàn)實可行的基準計劃項目管理的重點在于建立一個現(xiàn)實可行的基準計劃準確定義項目目標利用WBS把項目實施工作分成獨立單元確定各單元的具體內(nèi)容以網(wǎng)絡圖描繪出各單元的執(zhí)行次序和相關性確定完成各單元所需的資源和時間、成本預算估算項目的進度計劃及預算21北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限

16、責任公司中期報告從從“做事的沒有權，有權的不做事做事的沒有權，有權的不做事”到到“誰做事，誰有權誰做事，誰有權”最高管理層將項目實施的各項權力下放給項目經(jīng)理管理調(diào)度項目預算范圍內(nèi)各種資源的權力在目標規(guī)定的時間和預算框架內(nèi)調(diào)整工作計劃的權力分配該項目所獲獎懲的權力22北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告決策層通過計劃與預算相結合的手段控制項目的運作決策層通過計劃與預算相結合的手段控制項目的運作 分階段考查 項目實施進度績效評估實行零基預算控制可根據(jù)不同情況以項目階段或時間段劃分通過計劃與實際進度的對比及預算使用情況評估項目工作績效根據(jù)階段的績效評估決定下一階段的預算撥

17、給決策層可以把精力從關注具體項目的實施轉移到制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決策層可以把精力從關注具體項目的實施轉移到制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略23一、遠卓顧問組前期工作概述二、顧問組對易得方舟現(xiàn)有管理問題 的診斷三、管理改善的初步建議（一）易得方舟組織機構設計（二）運作流程設計（三）以激勵、溝通、團隊建設提高公司凝聚力北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告24創(chuàng)業(yè)期的易得方舟需要進一步增強公司的凝聚力創(chuàng)業(yè)期的易得方舟需要進一步增強公司的凝聚力北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告有效的考核與激勵體系是公司增強凝聚力的制度保障培養(yǎng)精 英團隊，延續(xù)創(chuàng)業(yè)激情公公 司司

18、 凝凝 聚聚 力力有效溝通有助于員工增強與公司共同成長的成就感25北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告凝聚力Passion溝 通考核與激勵公司的輝煌例：新浪現(xiàn)象：1. 無正式成為的溝通機制2. 部門之間協(xié)作好：協(xié)作只對事不對人不管你是否認識對方部門，主要對方有空，你的要求一般能得到滿足 借鑒：融洽的公司氛圍現(xiàn)象：經(jīng)常主動的加強，不計報酬現(xiàn)象：1. 只對結果業(yè)績進行考核，不強調(diào)考核方式2. 強調(diào)ESOP3.中文雅虎雙倍于新浪的薪金吸引不到新浪人借鑒：1. 員工注重自己在新浪的資歷2. 新浪所提供的個人發(fā)展機會3. 分享未來收益4. 分享與公司共同發(fā)展的喜悅借鑒：創(chuàng)業(yè)團

19、隊激情分享26KPI業(yè)績考評體系的定義與功能業(yè)績考評體系的定義與功能KPIKPI業(yè)績考評體系定義業(yè)績考評體系定義 KPIKPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告27北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告KPI所要考評對象的對象是在易的方舟公司肩負重任的精英骨干肩負重任

20、的精英骨干：根據(jù)工作性質、對集團的貢獻和重要程度，將人員分兩級，一是中高層經(jīng)理人員，二是部門主管各部門經(jīng)理級各部門經(jīng)理級總部總部 副總裁級副總裁級職職 位位 特特 征征適用人員：各總監(jiān)適用人員：各總監(jiān)負責公司一個方面的工作負責公司一個方面的工作考核期間為一個月考核期間為一個月主要主要KPI指標：與整個集團經(jīng)營指標：與整個集團經(jīng)營狀況掛鉤狀況掛鉤適用人員：各部門經(jīng)理適用人員：各部門經(jīng)理負責公司管理部一個部門的工作負責公司管理部一個部門的工作考核期間為一個月考核期間為一個月主要主要KPI指標：根據(jù)各部門實際指標：根據(jù)各部門實際情況情況28北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期

21、報告與被與被KPI的考評實施的考評實施每月由總裁主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員的業(yè)績表現(xiàn)及每月由總裁主持召開高層決策會議，討論各經(jīng)理人員的業(yè)績表現(xiàn)及下月的工作計劃下月的工作計劃溝通計劃溝通計劃工作總結工作總結交流溝通交流溝通收集收集業(yè)績數(shù)據(jù)業(yè)績數(shù)據(jù) 人力資源部負責有關部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關部分 由直接上級與各經(jīng)理進行個別交流 聽取該經(jīng)理的意見和對考核結果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況 由CEO主持召開高層經(jīng)理決策會議，總結本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排 各部門按照下月工作目標與計劃開展工作 由直接上級通知經(jīng)理決策會議決定，并進行必要的溝通完成計劃完成計劃29北京

22、易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告與被考核人的交流溝通是與被考核人的交流溝通是KPI體系發(fā)揮作用的關鍵環(huán)節(jié)體系發(fā)揮作用的關鍵環(huán)節(jié)在決定獎懲之前，由直接上級與被考核人單獨進行交流在決定獎懲之前，由直接上級與被考核人單獨進行交流交流溝通程序：交流溝通程序： 被考核人匯報本月工作總結要點和下月工作目標 直接上級向被考核人通報KPI綜合評分結果 被考核者就考核結果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結果達成共識目的：目的：參加者：參加者：時間：時間： 交流溝通初步的考核結果 給被考核人提出意見和解釋問題的機會 被考核人直接上級 被考核人 約半小時30激勵措施的選擇：激勵措

23、施的選擇：物質性的獎勵應有多種手段，包括獎金、ESOP、培訓、提升等。不能忽視非物質性獎勵，如表彰、對其業(yè)績進行宣傳等。對不合格人員的淘汰應堅決果斷，但要事實清楚。北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告31PASSION公司戰(zhàn)略需要有強有力的核心能力來支持，精英團隊則是核心能力的載體。精英團隊用自己的核心技能成功的實施項目，其結果是造就一流的公司和卓著的信譽，因而更能夠吸引一流的人才。由此，形成一個正反饋的循環(huán)。北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告選拔和培養(yǎng)公司的精英團隊作為公司核心能力的載體選拔和培養(yǎng)公司的精英團隊作為公司核心能力的載體選

24、拔，培養(yǎng)保留人才卓越的核心技能創(chuàng)建一流組織和卓著的信譽超群的項目決策、成功的項目管理創(chuàng)業(yè)激情的延續(xù)創(chuàng)業(yè)激情的延續(xù)精英團隊計劃精英團隊計劃理念優(yōu)勢技術優(yōu)勢32 公司應有意識地將經(jīng)理層職業(yè)化納入精英人才的戰(zhàn)略考慮。 發(fā)掘現(xiàn)有員工能力是提高其素質的重要策略。要制定系統(tǒng)的培訓計劃，以提升甄選出的人才的素質和能力。除了最高層的重視外，要有一個 “能力”開發(fā)系統(tǒng)，如“重點培養(yǎng)人才計劃”，“個人發(fā)展計劃”，“專業(yè)系列生涯計劃”等。要有相應的預算用于精英人才戰(zhàn)略的實施，如篩選，培訓等。北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告為了配合整體精英人才戰(zhàn)略，公司要制定系統(tǒng)的培訓計劃和支援。人力資源及各部門的人員配置應做出相應調(diào)整。近98%的員工強烈關注公司的培訓制度，其中70%的員工明確表明了對培訓的強烈要求33北京易得方舟有限責任公司中期報告北京易得方舟有限責任公司中期報告營造員工與公司共同成長的自豪感營造員工與公司共同成長的自豪感有效的溝通有效的溝通 89%的員工認為公司內(nèi)部應加強部門之間的溝通在調(diào)查訪問之中，有58%的員工認為組織活動這種方式是最好的，而其余溝通方式的有效性都不超過10%PASSION與凝聚力業(yè)績的