1、活動B接駁緩沖關(guān)聯(lián)去示M關(guān)鍵MXX項(xiàng)目橫“美械氣完工日期關(guān)健總XFS,只有緊前活動完成，緊后活動才能開始，比如防水漆干了才能涂墻面漆；完成到完成FF,例如子任務(wù)完成了，總?cè)蝿?wù)才能結(jié)束；SS開始到開始，比如地基澆灌后才開始混凝土的找平；開始到完成SF,只有你的搭班來了你才能下班。依賴關(guān)系可能是強(qiáng)制的或選擇的，內(nèi)部的或外部的，組合起來為：強(qiáng)制性依賴關(guān)系，選擇性依賴關(guān)系，外部依賴關(guān)系，內(nèi)部依賴關(guān)系。提前量是相對于緊前活動，緊后活動可以提前的時(shí)間量，滯后量為緊后活動需要推遲的時(shí)間量。估算活動資源：估算執(zhí)行各項(xiàng)活動所需材料、人員、設(shè)備或用品的種類和數(shù)量的過程。L進(jìn)度管理計(jì)劃2 .活動清單3 .活動屬件4

2、 .資源日歷5 .風(fēng)險(xiǎn)登記冊6 .活動成本估算7 .事業(yè)環(huán)境因素&組織過程資產(chǎn)、工具與技術(shù)L專家判斷2.備選方案分析3,發(fā)布的估算數(shù)據(jù)1自卜而上的估算5.項(xiàng)巨管理軟件輸出L活動資嫄需求2資源分解結(jié)構(gòu)3.項(xiàng)目丈件更新估算活動持續(xù)時(shí)間：根據(jù)資源估算的結(jié)果，估算完成單項(xiàng)活動所需工作時(shí)段數(shù)的過程。這部分主要需要介紹的是時(shí)間的估算方法，比較容易理解的有類別估算、參數(shù)估算，接下來介紹復(fù)雜一些的三點(diǎn)估計(jì)。PERT計(jì)劃評審技術(shù)使用三種估算值來界定活動持續(xù)時(shí)間的近似區(qū)間：最可能時(shí)間tm,最樂觀時(shí)間to,最悲觀時(shí)間tp,接下來通過三角分布tE=(to+tm+tp)/3和貝塔分布tE=(to+4tm+tp)

3、/6來估算期望的持續(xù)時(shí)間。制定進(jìn)度計(jì)劃：分析活動順序、持續(xù)時(shí)間、資源需求和進(jìn)度制約因素，創(chuàng)建項(xiàng)目進(jìn)度模型的過程。這部分同樣涉及進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析，它通過多種分析技術(shù)，如關(guān)鍵路徑法、關(guān)鍵鏈法、假設(shè)場景分析和資源優(yōu)化技術(shù)等，來計(jì)算項(xiàng)目活動未完成部分的最早和最晚開始日期，以及最早和最晚完成日期。某些網(wǎng)絡(luò)路徑可能含有路徑匯聚或分支點(diǎn)，子進(jìn)度壓縮分析或其他分析時(shí)應(yīng)該加以識別和利用。具輸出包括橫道圖(甘特圖)、里程碑圖、項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖等內(nèi)容。關(guān)鍵路徑法：在進(jìn)度模型中，估算項(xiàng)目最短工期，確定邏輯網(wǎng)絡(luò)路徑靈活性大小的一種方法。其在不考慮任何資源限制的情況下，沿進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)路徑順推或逆推分析，計(jì)算所有活動的最早開始、最早

4、結(jié)束、最晚開始和結(jié)束日期，一個(gè)簡單的示例如下所示。關(guān)鍵鏈法（CCM）:是一種進(jìn)度規(guī)劃方法，允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在任何項(xiàng)目進(jìn)度路徑上設(shè)置緩沖，以應(yīng)對資源限制和項(xiàng)目不確定性。這種方法建立在關(guān)鍵路徑法之上，考慮了資源分配、資源優(yōu)化、資源平衡和活動歷時(shí)不確定對關(guān)鍵路徑的影響，引入了緩沖和緩沖管理的概念，示例如下圖所示。資源優(yōu)化技術(shù)：根據(jù)資源供需情況，調(diào)整進(jìn)度模型的技術(shù)，例如一個(gè)資源在同一時(shí)段被多次分配，就需要進(jìn)行資源平衡了，而資源平滑則是在不影響項(xiàng)目進(jìn)度的情況下，對非關(guān)鍵路徑進(jìn)行優(yōu)化，并不總是有效。其他相關(guān)知識點(diǎn)：建模技術(shù)，包括假設(shè)情景分析和模擬（蒙特卡洛分析）；提前量和滯后量；進(jìn)度壓縮，趕工和快速跟進(jìn)?？刂?/p>

5、進(jìn)度：監(jiān)督項(xiàng)目活動狀態(tài)，更新項(xiàng)目進(jìn)展，管理進(jìn)度基準(zhǔn)變更，以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的過程。AstaPowerproject是一套可以配置的適合于不同規(guī)模大小項(xiàng)目型組織的企業(yè)級項(xiàng)目組合管理標(biāo)跟它支持關(guān)鍵路徑法CPM、關(guān)鍵鏈法CCPM、平衡線LOB等多種網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。AstaPowerproject包含功能強(qiáng)大、完全可配置的項(xiàng)目管理組件、風(fēng)險(xiǎn)分析組件、Web組件、商業(yè)智能BI組件及GIS集成組件，尤其是在進(jìn)度計(jì)算模型、橫道圖展現(xiàn)技術(shù)、費(fèi)用與進(jìn)度結(jié)合、權(quán)重與進(jìn)展檢測、S曲線、贏得值等實(shí)用技術(shù)方面處于全球同行業(yè)的領(lǐng)先地位。Chapter11第11章CriticalChainProjectScheduling關(guān)鍵鏈項(xiàng)目

6、進(jìn)度計(jì)劃=«第1張共20張苧Chapter11LearningObjectives學(xué)習(xí)目標(biāo)Aftercompletingthischapter,studentswillbeableto:通過本章學(xué)習(xí)，學(xué)生可以：Understandthedifferencesbetweencommoncauseandspecialcausevariationinorganizations.理解組織中常見普通原因偏差和特殊原因偏差之間的區(qū)別；Recognizethethreewaysinwhichprojectteamsinflatetheamountofsafetyforallprojecttasks

7、.認(rèn)識三種項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)用來為所有項(xiàng)目任務(wù)提高安全量的方式；Understandthefourwaysinwhichadditionalprojecttasksafetycanbewasted.理解四種可能浪費(fèi)附加項(xiàng)目任務(wù)安全的方式；Chapter11LearningObjectives學(xué)習(xí)目標(biāo)Distinguishbetweencriticalpathandcriticalchainprojectschedulingtechniques.區(qū)分關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵鏈項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃技術(shù)；Understandhowcriticalchainmethodologyresolvesprojectresourceco

8、nflicts.理解關(guān)鍵鏈方法如何解決項(xiàng)目資源沖突；Applycriticalchainprojectmanagementtoprojectpriorities.把關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理方法應(yīng)用到項(xiàng)目優(yōu)先級的設(shè)定中，Cop"igin©2013PearsonEducationofConstramtCriticalChainProjectScheduling約束理論與關(guān)鍵鏈項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃Aconstraintlimitsanysystemsoutput.ThuGoal-Goldratt約束限制任何系統(tǒng)的輸出。目標(biāo)-高德萊特TOTMethodology約束理論（TOC）Identifyth

9、econstraint識別約束:Exploittheconstraint利用約束?Subordinatethesystem附屬于系統(tǒng)4Elevatetheconstraint打破約束Repeattheprocess重復(fù)過程n-<>55.Reevahlatethesystem重新評價(jià)系統(tǒng)2.Rxploiiihrsysirmconstraint利用系統(tǒng)約束FIGURE11.2FiveKeyStepsinTheoryofConstraintMethodology圖11.2約束理論(TOC)的五大核心步驟Copyrixt2013PearsonEducation4.Elevatethesst

10、cmconstraifit打破系統(tǒng)約束3.Sul-Mjrdindtccvcnthingelsetothesystemcoiistrdint附屬于系統(tǒng)約束的其他一切約束I.kieniitysxstrrnconstrain1識別系名曲束Variation差異SpecialCause特殊原因Duetoaspecialcircumstance歸因于特殊的環(huán)境CommonCause普通原因Inherentinthesystem系統(tǒng)固有的ManagersshouldUnderstandthedifferencebetweenthetwotypes理解兩者之間的區(qū)別eNotadjusttheprocessi

11、fvariationiscommoncause若偏差由普通原因造成，則不需對項(xiàng)目做調(diào)整Notincludespecialcausevariationinrisksimulation風(fēng)險(xiǎn)模擬中不要包括特殊原因偏差u-06copynghx*N©tgg聚egatediscreteprojectrisksCCPMandtheCausesofProjectDelay關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CCPM)和項(xiàng)目延時(shí)的原因Howsafetyisaddedtoprojectactivities如何確保項(xiàng)目進(jìn)度Individualactivitiesoverestimated高野每項(xiàng)活動歷時(shí)Projectmana

12、gersafetymargin項(xiàng)目經(jīng)理安全龍與Anticipatingexpectedcutsfrommanagement現(xiàn)計(jì)高層管理的戲本25%50%80%90%Copyright$2013PearsonEducationtime時(shí)間Gaussian(lognormal)Distribution高斯(對數(shù)正態(tài))分布WastingExtraSafetyMargin丟失上獲得的安全裕度1 .TlieStudentSyndrome學(xué)習(xí)綜合癥a.Immediatedeadlines快要截止日期的任務(wù)b.Paddedestimates增加了的時(shí)間預(yù)算c.Highdemand高需求1 .Failuret

13、opassalongpositivevariation積極偏差沒有被傳遞aOthertasks其它任務(wù)1 Overestimationpenalty過高的懲處2 .Perfectionism完美主義a.Multitasking多任務(wù)交叉b.PathMerging路經(jīng)匯聚StudentSyndromeModel學(xué)習(xí)綜合癥模型FIGURE11.6廠1HLThI1UKl<l|»><<I運(yùn)行時(shí)間的百分比項(xiàng)目完成的百分比Pwenmgc0一paRcon#一edCopyright©2013PearsonEducation；_B1一EffectsofMultitas

14、kingonActivityDurations多任務(wù)交叉對活動歷時(shí)的影響ABC1O1IO11O1LdLdZEffectofMergingMultipleActivityPaths匯聚活動路徑的影響i5dayslate晚15天FIGURE11.8u-uCopyright2013PearsonEducationCriticalChainSolutions關(guān)鍵鏈解決辦法aCentralLimitTheorem中心極限理論> Activitydurationsestimatedat50%level以5。%可能完成的概率,估計(jì)活動執(zhí)行時(shí)間> Bufferreappliedatprojectl

15、evel緩沖在項(xiàng)目層面的重新應(yīng)用 Goldrattruleofthumb(50%)高德拉特法則(5。) Newboldformula紐博爾德方程aFeederbuffersfornon-criticalpaths匯入緩沖用于非關(guān)鍵路徑CCPMChanges關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理(CCPM)的改進(jìn)Duedates&milestoneseliminated消除了完工曰期和里程碑的設(shè)置Realisticestimates-5°°levelnot9。%切合說貼算一概率設(shè)置為5。°。而不是9。%“Noblame'culture“襁守文化Subcontractorde

16、liveries&workscheduledES將分包商交付工作安排為最早開始時(shí)間NoncriticalactivitiesscheduledLS琴關(guān)說S動安排為最晚開始時(shí)間Factortheeffectsofresourcecontention分解神爭用的影響Criticalchainusuallynotthecriticalpath關(guān)詵攝通常不是關(guān)海施Solveresourceconflictswithminimaldisruption最倜睚地解決資源沖突匯相沖項(xiàng)目第中U-14匯；源沖:噂7ECopyri曲t©2013PearsonEducationcriticalCha

17、inSolutions關(guān)鍵鏈解決辦法SEMI沖；:WEICriticalChainProjectPortfolios-關(guān)鍵鏈項(xiàng)目組合Drum-system-wideconstraintthatsetsthebeatfarthefirmsthroughput控制公司產(chǎn)出速度的鼓-全系統(tǒng)約束 companypolicy公司政策 oneperson一個(gè)人 adepartment/workunit一個(gè)部門/工作單位 aresource一項(xiàng)資源Capacityconstraintbuffer-safetymarginbetweenprojects能力約束緩沖一項(xiàng)目之間的安全裕度c0P7ng.EH用近i債

18、（徐1-extrasafetybeforetheconstraintApplyingCCPMtoProjectPortfolios把關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理應(yīng)用到項(xiàng)目組合中1 .Identifythedrum識別鼓2 .Exploitthedrum利用鼓aPrepareascheduleforeachproject制定每個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度表bDeterminepriorityforthedrum確定每個(gè)鼓的優(yōu)先級c.Createthedrumschedule創(chuàng)建鼓進(jìn)度表Subordinatetheprojectschedules（nextslide）附屬于項(xiàng)目進(jìn)度表（下一張幻燈片）Elevatethecapa

19、cityofthedrum提升鼓的能力3 .Gobacktostep2返回第2步u-16SubordinatingProjectSchedules附屬于項(xiàng)目進(jìn)度表Scheduleprojectsbasedondrum崟于我制定項(xiàng)目進(jìn)度表Designatecriticalchain指定關(guān)健繡Insertcapacityconstraintbuffers私人能力約束緩沖Resolveanyconflicts解決任何沖突Copyri亦®2013PearsonEducationInsertdrumbufferssotheconstraintisnotstarved插人表冢孕則不至于缺乏約束工二二一CCPMCritiques對關(guān)鍵鏈項(xiàng)目管理的批判 Nomilestonesused關(guān)使用皇程碎 NotsignificantlydifferentfromPERT與計(jì)劃評畝技術(shù)(PERT)無暇恩宴異 Unprovenattheportfoliolevel在組合層面的應(yīng)用未會證實(shí),Anecdotalsupportonly只受傳聞支持Incompletesolution不完全的求解方法 Overestimationofactivitydurationpadding高估活動歷電邊界盤,Culturalchang