1、一論文發(fā)袤專家一中國學術(shù)期刊朋工程財務(wù)管理論文項目管理論文淺談公路工程項目成本管理摘要：工程項目成本管理是對工程項目進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的過程。本文根據(jù)目前成本管理工作中存在的主要問題，提出了如何加強成本管理的具體措施。關(guān)鍵詞：建筑工程；成本管理；機制近幾年來，隨著國民經(jīng)濟政策的轉(zhuǎn)移，擴大國家內(nèi)需市場，公路基本建設(shè)行業(yè)迎來了巨大的發(fā)展機遇，各公路施工企業(yè)的施工總產(chǎn)值均達到了歷史最高水平。但許多企業(yè)普遍存在著施工總產(chǎn)值快速增長,人均完成產(chǎn)值迅速提升，企業(yè)經(jīng)營利潤產(chǎn)值指標卻相對下降的現(xiàn)象。這與在公路工程招投標過程中，企業(yè)為爭取工程項目而采取低價中

2、標的策略不無關(guān)系，但更主要的原因是施工企業(yè)的成本管理不到位，采取傳統(tǒng)的粗放式經(jīng)營管理所致。本人認為，公路施工企業(yè)只有抓住歷史機遇,深化企業(yè)內(nèi)部體制，將企業(yè)的重點放到生產(chǎn)經(jīng)營上來，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和生產(chǎn)總值同步增長，嚴格控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，才能提高經(jīng)濟效益實現(xiàn)國有資產(chǎn)的增值和企業(yè)綜合實力的提高。針對目前公路建設(shè)行業(yè)的招投標體制及項目法施工管理，通過多年的實踐、總結(jié)以及與兄弟單位的交流，筆者認為中標預(yù)算的分解，工程成本預(yù)測及工程成本的中間控制及檢查是最有效的工程施工成本控制方法。1工程成本的基本概念工程成本是企業(yè)用于施工和管理的一切費用的總和，分為直接、一論文發(fā)袤專家一中國學術(shù)期刊朋Fww間接兩方面。直

3、接成本由人工費、材料費、機械使用費和其他直接費組成。人工費指列入預(yù)算定額中從事工程施工人員的工資、獎金、工資附加費以及工資性質(zhì)的津帖、勞動保護費等。材料費指列入預(yù)算定額中構(gòu)成工程實體的原材料、構(gòu)配件和半成品、輔助材料以及周轉(zhuǎn)材料的攤銷及租賃費用。機械使用費指列入預(yù)算定額內(nèi)容，在施工過程中使用自有施工機械所發(fā)生的機械使用費和租用外單位施工機械的租賃費及安裝、拆卸及進出場費。間接成本是指直接從事施工的單位為組織管理在施工過程中所發(fā)生的各項支出。包括施工單位管理人中的工資、獎金、津帖、職工福利費行政管理費、固定資產(chǎn)折舊及修理費、物資消耗、低值易耗品攤銷、管理用的水電費、辦公費、差旅費、檢驗費、工程保

4、修費、勞動保護費及其它費用。公路工程項目成本管理是根據(jù)公路建設(shè)企業(yè)的總體目標和工程項目的具體要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本進行有效的組效、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化經(jīng)營管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增強企業(yè)競爭力的必由之路。2工程項目成本管理中存在的主要問題2.1從業(yè)人員素質(zhì)急需提高企業(yè)發(fā)展的瓶頸是人才的瓶頸，由于現(xiàn)行體制的制約，施工企業(yè)不可能在短時間內(nèi)使職工的素質(zhì)提高到能滿足市場規(guī)律的程度。對于一論文發(fā)袤專家一中國學術(shù)期刊朋項目，特別是小

5、型項目，人們都有一種臨時觀念，即掙一筆錢走人的思想，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，只要干了活按月領(lǐng)到工資就行，公司好壞、項目成敗與個人關(guān)系不大，所以干活敷衍了事，得過且過的現(xiàn)象比較普遍，質(zhì)量低下。雖然項目也有責任制，但沒有目標成本分解，責、權(quán)、利落實不到人，則滋長了員工的（包括項目管理人員）消極情緒，加上現(xiàn)場人員流動頻繁，工作不連續(xù)，責任心也難以到位。2.2缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制受傳統(tǒng)管理模式的影響，一些施工企業(yè)往往在對項目經(jīng)理部的各種管理、考核、獎罰的規(guī)章制度建立方面，在為項目的人才、資金、勞務(wù)、材料等生產(chǎn)要素市場服務(wù)方面做得不是很好。實行項目經(jīng)理全權(quán)負責制，人員、材料采購、分包等都由項目經(jīng)理說了算，由于其權(quán)力過大，缺少必要的約束，造成公司與項目經(jīng)理的利益不斷摩擦，往往是權(quán)力下放了，成本反而失控。公司經(jīng)濟效益上不來，管理起來非常困難。有的項目未與項目經(jīng)理的收入掛鉤，成本權(quán)力由公司掌握，結(jié)果項目經(jīng)理部人員缺乏控制成本的熱情。公司各部門為了自己的利益，甚至是個人的利益，對項目干涉過多，結(jié)果誰也不對成本負責。肥了個人，虧了公司。有的項目實施之初雖然簽訂了項目承包合同，但在工程竣工后未完全兌現(xiàn)，使是承包合