1、 1Z201000 建設工程項目建設工程項目的組織與管理的組織與管理123建造師網(wǎng)名師建造師網(wǎng)名師楊興榮楊興榮1、項目的實施階段（1）實施階段包括：設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期；招標投標階段一般不單獨列出；（2）工程項目管理的時間范疇是“實施階段”。1Z201010 工程項目管理的目標和任務工程項目管理的目標和任務2、項目管理的定義“運用系統(tǒng)的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理”3、項目管理的內涵“自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)”。（1）“自項目開

2、始至項目完成”指的是項目的實施階段；（2）“項目策劃”指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作；（3）“費用目標”對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。（4）項目管理的核心任務是“目標控制”。（5）業(yè)主方的項目管理是核心。4、項目管理的類型（1）業(yè)主方的項目管理；（2）設計方的項目管理；（3）施工方的項目管理；（4）物資供貨方的項目管理；（5）項目總承包方的項目管理?！咀ⅰ抗こ炭偝邪错椖靠偝邪┙忉專簩椖康脑O計、采購、施工、試運行等全過程的承包（簡稱EPC承包）”。1、工程項目全壽命周期全壽命周期包括：決策階段、實施階段、使用階段（或稱運營階段）。1Z201011建設工程管理的任務

3、建設工程管理的任務 2、工程項目決策階段（1）決策階段主要工作：編制和報批項目建議書、可行性研究報告。（2）項目決策的標志是“項目立項”。（3）決策階段的主要任務是“項目的定義”，包括如下內容：1） 確定項目實施的組織； 2） 確定建設地點；3） 確定建設任務、原則； 4） 落實資金； 5） 確定投資目標、進度目標、質量目標等。3、建設工程管理的內涵其內涵涉及工程項目全過程的管理，它包括：（1）決策階段的管理（DM開發(fā)管理）；（2）實施階段的管理（PM即項目管理）；（3）使用階段的管理（FM設施管理）?！咀⑨?】國際設施管理協(xié)會（IFMA）所確定的設施管理的含義，如圖lZ2010112所示，它

4、包括物業(yè)資產管理和物業(yè)運行管理。設施管理物業(yè)資產管理物業(yè)運行管理財務管理空間管理用戶管理維修現(xiàn)代化 【注釋2】“建設工程管理”涉及各參與方對工程的管理，即包括：投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方和項目使用期管理方的管理4、建設工程管理的核心任務（1）工程項目管理是建設工程管理中的一個組成部分，工程項目管理的工作僅限于在項目實施期的工作，而建設工程管理則涉及項目全壽命期。（2）建設工程管理工作是一種增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值，如圖IZ01011-4所示.增 值工程建設增值工程使用（運行）增值確保工程建設安全提高工程質量有利于投資(成本)控制有利于進度控制確保工程使用安全

5、有利于環(huán)保有利于節(jié)能滿足最終用戶的使用功能有利于降低工程運營成本有利于工程維護1、業(yè)主方、設計方、供貨方項目管理的目標和任務（1） 業(yè)主方項目管理的目標進度目標,指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。12201012業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的業(yè)主方和項目其他參與方項目管理的目標和任務目標和任務質量目標,不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環(huán)境質量等。質量目標包括滿足相應的技術規(guī)范和技術標準的規(guī)定，以及滿足業(yè)主方相應的質量要求。業(yè)主方業(yè)主方設計方設計方供貨方供貨方目標1）投資目標2）進度目標

6、3）質量目標1）設計的成本目標2）設計的進度目標3）設計的成本目標4）項目的投資目標1）供貨的成本目標2）供貨的進度目標3）供貨的質量目標任務1）安全管理2）合同管理3）信息管理4）投資控制5）進度控制6）質量控制7）組織和協(xié)調1）與設計有關的安全管理2）設計合同管理3）設計信息管理4）設計成本控制和與設計有關的工程造價控制5）設計進度控制6）設計質量控制7）設計有關的組織和協(xié)調1）供貨安全管理2）供貨合同管理3）供貨信息管理4）供貨方成本控制5）供貨的進度控制6）供貨的質量控制7）與供貨有關的組織和協(xié)調（2）業(yè)主方項目管理服務于業(yè)主的利益;（3）業(yè)主方、設計方的項目管理工作涉及項目實施階段的

7、全過程，即設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期。（4）設計方項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。2、建設工程項目管理的國內背景（1）1995年建設部推行項目經理負責制；（2）2002年人事部、建設部頒發(fā)了“建造師職業(yè)資格制度”的通知；（3）2003年建設部發(fā)出“項目經理向建造師過度”的通知；（4）2006年發(fā)布了“建設工程項目管理規(guī)范”。3、建設工程項目管理的國外背景（1）項目管理應用首先在業(yè)主方，而后逐步在承包方、設計方、供貨方推廣；（2）70年代中期興起“項目咨詢服務”，主要對象是業(yè)主，但也服務于承包方、設計方、供貨方；（3）國際咨詢工程師協(xié)會（FI

8、DIC）于1980年頒布了業(yè)主方與項目管理咨詢公司的項目管理合同條件（4）建造師可以在業(yè)主方、承包商、設計方和供貨方從事項目管理工作，也可以在教育、科研和政府等部門從事與項目管理有關的工作。建造師的業(yè)務范圍并不限于實施階段，還包括項目決策的管理和項目使用階段的物業(yè)管理（設施管理）工作。4、建設工程項目管理的發(fā)展趨勢（1）30多年經歷四代：1）第一代，傳統(tǒng)的項目管理；2）第二代，多個相互有關聯(lián)的項目的項目管理；3）第三代，多項目（不一定有關聯(lián)）的組合管理；4）第四代，變更管理。（2）將決策階段的“開發(fā)管理”（DM）、實施階段的“項目管理”（PM）和使用階段的“設施管理”（FM）集成為項目全壽命管

9、理；（3）應用信息技術，包括：項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）和項目信息門戶（PIP）。PIP即業(yè)主和參與各方在互聯(lián)網(wǎng)平臺上進行工程管理。1、項目總承包方項目管理的目標和任務IZ201013建設工程項目總承包方項目管理的目標和任務項目總承包方項目總承包方施工方施工方目標1）項目的安全目標2）項目的總投資目標和總承包方的總成本目標3）總承包方的進度目標4）總承包方的質量目標1）施工的安全管理目標2）施工的成本目標3）施工的進度目標4）施工的質量目標任務1）安全管理2）合同管理3）信息管理4）項目的總投資控制和總承包方的總成本控制5）進度控制6）質量控制7）與項目總承包方有關的組織和協(xié)調等。1）施工安

10、全管理2）施工合同管理3）施工信息管理4）施工成本控制5）施工進度控制6）施工質量控制7）與施工有關的組織和協(xié)調等。 （1）其項目管理主要服務于項目的整體利益和總承包方本身的利益； （2）總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程。2、工程總承包管理的內容（建設項目工程總承包管理規(guī)范（GBT 50358-2005）的規(guī)定）（1）“工程總承包管理應包括項目部的項目管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的項目管理活動。”（2）“工程總承包項目管理的范圍應由合同約定。根據(jù)合同變更程序提出并經批準的變更范圍，也應列入項目管理范圍?！?、工程總承包方項目管理的內容（1） 任命項目經理，組建項目部；（2）

11、 實施設計、采購、施工、試運行管理；（3） 進行項目范圍管理、進度管理、費用管理、設備材料管理、資金管理、質量管理、安全職業(yè)健康和環(huán)境管理、人力資源管理、風險管理、信息管理、合同管理、現(xiàn)場管理等。【注】“范圍管理” 指的是，保證項目包含且僅包含項目所需的全部工作的過程。涉及：范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。1、施工方項目管理的目標和任務（見上表）（1）其項目管理不僅應服務于施工方本身的利益，也必須服務于項目的整體利益。（2）其項目管理主要在施工階段進行，但也會涉及設計階段、動用前準備階段和保修期。1Z201014施工方項目管理的目標和任務2、關于施工方的項目管理的其他問題

12、（1）進度、質量目標按合同確定；成本目標由施工企業(yè)自行確定。（2）當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標和質量目標負責。（3）“施工管理”和“施工方的項目管理”是不相同的概念?！笆┕す芾怼笔菑V義的術語，既包含專業(yè)性工作，也包含行政管理工作。1、工程項目的特征 （1）都是一次性；（2）全壽命周期持續(xù)時間長；（3）多個單位參與，利益不盡相同。Z201020 建設工程項目的組織2、影響系統(tǒng)目標的因素（1）組織因素；（2

13、）人的因素（管理人員的數(shù)量與質量；生產人員數(shù)量與質量）；（3）方法與工具；3、系統(tǒng)目標和組織之間的關系目標決定了組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。4、系統(tǒng)目標的控制措施系統(tǒng)目標的控制措施包括：（1）組織措施、（2）管理措施、（3）經濟措施、（4）技術措施。其中，組織措施是最重要的措施。5、組織論主要研究的內容組織論主要研究：組織結構模式、組織分工和工作流程組織。（1）組織結構模式（包括：職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構）（2）組織分工（包括：工作任務分工、管理職能分工）（3）工作流程組織（包括：物質流、信息流、管理流）組織論組織結構模式組織分工工作流程組

14、織職能組織結構線性組織結構矩陣組織結構工作任務分工管理職能分工管理工作流程組織信息處理工作流程組織物質流程組織例題組織分工反映的是一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務分工和( B)。A、管理目標分工B、管理職能分工C、管理責任分工D、管理權限分工6、組織論研究內容的“關系屬性”（1）“組織結構模式”、“組織分工”都是靜態(tài)的組織關系，“工作流程組織”是動態(tài)關系。（2）“組織結構模式”反映部門指令關系；“工作流程組織”反映工作邏輯關系7、組織論的五個常規(guī)組織工具組織工具是用圖或表表示各種組織關系，包括：（1）項目結構圖；（2）組織結構圖；（3）工作任務分工表；（4）管理職能分工表；（5）工作流

15、程圖?！究谠E】三“圖”兩“表”1、項目結構圖項目結構圖（Project Diagram，或稱WBS）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務。12201021項目結構分析在項目管理中的應用XX學校項目學生宿舍教學樓圖書館1號宿舍2號宿舍甲教學樓乙教學樓圖書室閱覽室2、項目結構的編碼（1）為了有組織存儲信息、方便檢索、方便加工整理，必須進行編碼，如：項目結構編碼、管理組織結構編碼等。（2）項目結構的編碼依據(jù)“項目結構圖”；（3）“項目結構圖”和“項目結構編碼”是編制其它編碼的基礎。1、組織論的三個重要組織工具（1）項目結構圖（反映工作任務）；

16、（2）組織結構圖（反映指令關系）；1Z201022組織結構在項目管理中的應用項目經理部工程處經營處施工室預算室材料室銷售室組織結構圖業(yè) 主項目總承包單位分包1分包2分包n（3）合同結構圖（反映合同關系）。合同結構圖2、基本組織結構模式基本模式包括：職能組織結構、線性組織結構、矩陣組織結構等。既可在企業(yè)管理中運用，也可在項目管理中運用。（1）職能組織結構傳統(tǒng)的模式；有多個矛盾的指令源；我國多數(shù)單位還沿用該模式。AB1B2B3C5C6職能組織結構（2）線性組織結構指令源唯一但指令路徑過長，運行困難來自嚴謹?shù)能娛陆M織；國際上，線性組織結構是常用模式AB1B2B3C21C22C23線性組織結構（3）矩

17、陣組織結構設縱向、橫向兩種部門；新型模式，適宜大的組織系統(tǒng)；指令源來自縱向、橫向，指令源為2個；當縱、橫向指令發(fā)生矛盾時，由最高指揮者協(xié)調、決策；為避免矛盾，可以縱向指令為主，或以橫向指令為主。1、工作任務分工為編寫任務分工表，首先應對項目實施的各階段的費用控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理和組織與協(xié)調等管理任務進行詳細分解，在管理任務分解的基礎止定義工作任務。1Z201023工作任務分工在項目管理中的應用例題關于編制項目管理任務分工表的說法，正確的是（B）。A. 業(yè)主方應對項目各參與方給予統(tǒng)一指導和管理B. 首先應對項目實施各階段的具體管理任務做詳細分解C. 首先要定義主管部門的工

18、作任務 D. 同一類別的項目可以集中編制通用的分工表1220102412201024管理職能分工在項管理職能分工在項目管理中的應用目管理中的應用1 1、管理職能分工、管理職能分工管理由多個環(huán)節(jié)組成，這些管理環(huán)節(jié)就是管理的職能。（1）提出問題；（2）籌劃（提出方案，分析方案）；（3）決策；（4）執(zhí)行；（5）檢查；【注】我國企業(yè)，習慣用“崗位責任描述書”描述工作任務。發(fā)達國家，廣泛應用“管理職能分工表”以使管理職能清晰、嚴謹。 例題在國際上，民用建筑項目工程總承包的招標多數(shù)采用（B）描述的方式。 A. 項目構造 B. 項目功能 C. 項目結構 D. 項目價值1Z2010251Z201025工作流程

19、組織在項目管工作流程組織在項目管理中的應用理中的應用1 1、工作流程組織的內容、工作流程組織的內容（1）物質流程組織，如鋼結構深化設計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工工作流程等。 （2）信息處理工作流程組織，如與生成月度進度報告有關的數(shù)據(jù)處理流程；（3）管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更等流程； 例題業(yè)主確定的工程項目設計變更工作流程，屬于工作流程組織中的是( A )。 A、管理工作流程B、物質流程 C、信息處理工作流程D、設計工作流程2 2、工作流程組織的任務、工作流程組織的任務工作流程組織的任務，就是定義工作的流程。主要確定以下幾個工作流程組織：

20、（1）設計準備工作的流程；（2）設計工作的流程； （3）施工招標工作的流程；（3）物資采購工作的流程；（5）施工作業(yè)的流程；（6）各項管理工作（投資控制、進度控制、質量控制、合同管理和信息管理等）的流程；（7）與工程管理有關的信息處理的流程。1Z2010261Z201026合同結構在項目管合同結構在項目管理中的應用理中的應用 1 1、合同結構、合同結構 （1）合同關系，用“雙向箭桿”聯(lián)系； （2）指令關系，用“單向箭桿”聯(lián)系。1Z201030 1Z201030 建設工程項目建設工程項目策劃策劃1 1、項目策劃的概念、項目策劃的概念（1）策劃是針對項目的決策和實施，進行組織和管理、經濟和技術方面

21、的論證，旨在為項目的決策和實施增值。其增值主要反映在以下幾個方面：1）有利于人類生活和工作的環(huán)境保護；2）有利于建筑環(huán)境的改善；3）有利于項目的使用功能和建設質量的提高；4）有利于合理地平衡建設工程項目建設成本和運營成本的關系；5）有利于提高社會效益和經濟效益；6）有利于實現(xiàn)合理的建設周期；7）有利于建設過程的組織和協(xié)調等。（2）策劃是專家知識、信息的組織和集成過程，實質是知識管理的過程。1Z2010311Z201031項目決策階段策劃項目決策階段策劃的工作內容的工作內容1 1、決策階段策劃的主要任務、決策階段策劃的主要任務決策階段策劃的主要任務是：定義（確定）項目開發(fā)或建設的任務和意義。2

22、2、決策階段策劃的具體內容、決策階段策劃的具體內容（1）環(huán)境調查與分析（自然環(huán)境、宏觀經濟環(huán)境、政策環(huán)境、市場環(huán)境、建設環(huán)境）（2）項目定義和目標論證（目的與宗旨、規(guī)模與功能、總投資、建設周期）（3）組織策劃（決策期的組織結構、任務分工、管理分工、工作流程；實施期組織總體方案，編碼體系）（4）管理策劃（實施期管理總方案、運營期設施管理總方案、運營期經營管理總方案）（5）合同策劃（決策期合同結構、文本，實施期合同結構總方案）（6）經濟策劃（資金需求量、融資方案、成本分析、效益分析）（7）技術策劃（技術方案分析與論證、關鍵技術分析與論證、技術標準）1Z2010321Z201032項目實施階段策劃項

23、目實施階段策劃的工作內容的工作內容 1 1、實施階段策劃的主要任務、實施階段策劃的主要任務 （1）實施階段策劃始于項目立項之后； （2）實施階段策劃的主要任務是，確定如何組織項目的開發(fā)或建設。2 2、實施階段策劃的具體內容、實施階段策劃的具體內容（1）環(huán)境調查與分析（自然環(huán)境、政策環(huán)境、市場環(huán)境、建設環(huán)境、建筑環(huán)境） （2）目標分析和再論證（目標分解、編制總投資規(guī)劃、總進度規(guī)劃）（3）組織策劃（組織結構、任務分工、管理分工、工作流程、編碼體系）（4）管理策劃（風險管理、保險方案）（5）合同策劃（設計方案競賽、合同結構方案、合同文本）（6）經濟策劃（資金需求量、融資方案深化分析）（7）技術策劃（

24、技術方案深化分析與論證、關鍵技術深化分析與論證、技術標準）（8）風險策劃。【口訣】環(huán)境與目標，組織與管理，經濟與技術，合同與風險。1Z2010401Z201040 建設工程項目采購的模式建設工程項目采購的模式1Z2010411Z201041項目管理委托的模項目管理委托的模式式 （1）業(yè)主方自行項目管理； （2）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司； （3）業(yè)主方委托管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行（業(yè)主方人員需在咨詢公司項目經理領導下工作）。1Z2010421Z201042設計任務委托的設計任務委托的模式模式 （1）業(yè)主委托一個設計單位或組成聯(lián)合體或合作體作為設計總負責單位，總負責單位視需要再委托其他設

25、計單位配合設計。 （2）業(yè)主平行委托多個設計單位進行設計。1Z2010431Z201043項目總承包的模式項目總承包的模式1 1、建設項目工程總承包的內涵、建設項目工程總承包的內涵建設項目工程總承包（以下簡稱“項目總包”）（1）“項目總包”的內涵可以將勘察、設計、施工、采購一并發(fā)包給一個總承包單位。（2）“項目總包”的兩種方式：“設計施工”總承包（DB模式）；“設計采購施工”總承包（EPC模式）。（3）“項目總包”基本出發(fā)點和主要意義基本出發(fā)點是：實現(xiàn)生產過程的組織集成化，克服設計與施工分離導致的投資增加和進度延遲。主要意義：并不在于“總價包干”和“交鑰匙”，其核心是通過設計與施工的組織集成，

26、達到為項目建設增值的目的。例題建設工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產組織的經驗，實現(xiàn)建設生產過程的（B），以克服由于設計和施工不協(xié)調而影響建設進度。 A、組織扁平化 B、組織集成化 C、組織柔性化 D、組織標準化2 2、國際建設項目工程總承包的組織、國際建設項目工程總承包的組織（1）既有設計力量，又有施工力量，獨立承擔總承包任務；（2）由設計、施工組成聯(lián)合體或合作體，承擔總包任務。（3）由施工單位承擔總任務，設計單位受托承擔設計任務；（4）由設計單位承擔總任務，施工單位分包施工任務。3 3、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的

27、基本工作程序（1）業(yè)主編制“項目建設綱要”或“設計綱要”（2）項目總承包方編制“項目設計建議書”和“報價文件”。 （3）設計評審。（4）合同洽談（包括確定合同價）?！咀ⅰ繃H上，項目總承包的招標多數(shù)采用“功能描述”的方式，而不采用“構造描述”的方式，因為構造描述依據(jù)是設計文件，而工程總承包招標時業(yè)主方還不能提供具體的設計文件。 4 4、建設項目工程總承包方的工作程序、建設項目工程總承包方的工作程序 （1）項目啟動（任命項目經理，組建項目部）； （2）項目初始階段（項目策劃，編制計劃，確定項目控制基準等）； （3）設計階段； （4）采購階段； （5）施工階段； （6）試運行階段； （7）合同收尾

28、； （8）項目管理收尾。 【口訣】啟動開始EPC，合同管理要收尾。1Z2010441Z201044施工任務委托的模施工任務委托的模式式 1 1、施工任務委托的模式、施工任務委托的模式 （1）業(yè)主委托一個施工單位或施工聯(lián)合體、合作體作為“施工總包單位”，總包視需要再委托分包單位； （2）業(yè)主委托一個施工單位或施工聯(lián)合體、合作體作為“施工總包管理單位”，另委托分包單位施工； （3）業(yè)主平行委托多個施工單位進行施工。2 2、施工總承包的主要特點、施工總承包的主要特點（1）投資控制方面投標報價依據(jù)施工圖；有利于業(yè)主總投資控制（開工前就有合同價）；設計變更，可能會引發(fā)索賠。（2）進度控制方面（最大缺點是

29、建設周期會較長）。（3）質量控制方面 （取決于施工總承包單位的水平）（4）合同管理方面（業(yè)主工作量將減?。?）組織與協(xié)調方面（業(yè)主工作量比平行發(fā)包大大減少）【注】 “費率招標”實質上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。3 3、施工總承包管理的主要特點（簡稱、施工總承包管理的主要特點（簡稱“總承包管理總承包管理”）“總承包管理”單位不參與施工，但如想承擔施工，它要投標，通過競爭取得。（1）投資控制方面 一部分施工圖完成后，業(yè)主就可招標；在對“總承包管理”招標時，只確定管理費，不確定總造價，這可能成為業(yè)主控制總投資的風險；通常，業(yè)主與分包人直接簽約，也增加業(yè)主的風險。（2）進度控制

30、方面（有利于縮短周期）（3）質量控制方面（符合“他人控制”原則，對質量控制有利；減輕主方管理工作量）（4）合同管理方面（業(yè)主工作量大；工程款可由“總承包管理”支付或業(yè)主支付）；（5）組織與協(xié)調方面（大大減輕業(yè)主工作。這是采用“總承包管理”的基本出發(fā)點）。4 4、“總承包管理總承包管理” ” 與與“施工總承包施工總承包”模式的比較模式的比較（1 1）開展程序）開展程序“總承包管理”程序：當完成一部分施工圖就可招標。“施工總承包”程序： “設計-投標-施工”；（2 2）合同關系）合同關系“總承包管理”模式：業(yè)主與分包簽合同，或“總承包管理” 與分包簽合同；“施工總承包”模式：總包單位與分包單位直接

31、簽訂合同；（3 3）分包的選擇和認可）分包的選擇和認可“總承包管理”模式：業(yè)主選擇分包和與分包簽訂合同都要經“總承包管理”認可；“施工總承包”模式：選擇分包，由業(yè)主方認可；（4 4）對分包單位的付款）對分包單位的付款“總承包管理”模式：可由“總承包管理”支付，也可由業(yè)主直接支付（需總包管理認可）；“施工總承包”模式：由總包單位支付。（5 5）對分包商的管理和服務）對分包商的管理和服務“總承包管理”和”施工總承包”一樣。（6 6）合同價格的確定）合同價格的確定“總承包管理”模式：a） 合同總價不是一次確定，完成一部分，確定一部分，整個合同總額的確定較有依據(jù)；b） 所有分包都通過投標報價，對業(yè)主方

32、節(jié)約投資有利； c） 在“總承包管理”模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的?！笆┕た偝邪蹦Ｊ剑汉贤們r一次確定?！咀ⅰ俊翱偝邪芾怼蹦Ｊ秸袠丝梢圆灰蕾囉谑┕D出齊的原因是：合同中只確定管理費，不需確定工程造價1220104512201045物資采購的模式物資采購的模式國際上，業(yè)主方物資采購模式：（1）業(yè)主自行采購；（2）承包商采購；（3）與承包商約定，某些物資為指定供貨商；【注】我國規(guī)定，按合同約定，材料、設備由承包單位采購的，發(fā)包人不得指定供貨商、生產商。1ZZ01050 1ZZ01050 建設工程項目管建設工程項目管理規(guī)劃的內容和編制方法理規(guī)劃的內容和編制方法1 1、關于建設工程項目管理規(guī)劃

33、（簡稱、關于建設工程項目管理規(guī)劃（簡稱“項管規(guī)劃項管規(guī)劃”）（1）“項管規(guī)劃”是指導項目管理的綱領性文件；（2）“項管規(guī)劃”涉及整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇；（3）“項管規(guī)劃”由業(yè)主編制，如采用工程總包模式，也可委托總承包方編制；（4）其他參與單位也需要編制項目管理規(guī)劃，但它只涉及一個方面，并體現(xiàn)一個方面的利益。（5）“項管規(guī)劃”包括：“項目管理規(guī)劃大綱”和“項目管理實施規(guī)劃”兩類文件1Z2010511Z201051項目管理規(guī)劃的內項目管理規(guī)劃的內容容1 1、“項目管理規(guī)劃大綱項目管理規(guī)劃大綱”和和“項目管理實施規(guī)劃項目管理實施規(guī)劃” （1）“規(guī)劃大綱”的內容項目概況、范圍管理規(guī)劃、

34、管理目標規(guī)劃、管理組織規(guī)劃、成本管理規(guī)劃、進度管理規(guī)劃、質量管理規(guī)劃、健康與環(huán)境規(guī)劃、采購與資源規(guī)劃、信息管理規(guī)劃、溝通管理規(guī)劃、風險管理規(guī)劃、收尾管理規(guī)劃。（2）“實施規(guī)劃”的內容項目概況、總體工作計劃、組織方案、技術方案、進度計劃、質量計劃、健康與環(huán)境計劃、成本計劃、資源需求計劃、風險管理計劃、信息管理計劃、溝通管理計劃、收尾管理計劃、現(xiàn)場平面圖布置、項目目標控制措施、技術經濟指標。2 2、“項管規(guī)劃項管規(guī)劃”的編制的編制編制“規(guī)劃大綱”和“實施規(guī)劃”，應重視價值工程對工程建設增值的作用。價值工程研究功能與費用的關系，通過不斷創(chuàng)新，旨在提高研究對象價值。（V=F/C其中，V價值 F功能 C

35、費用）1Z2010521Z201052項目管理規(guī)劃的編項目管理規(guī)劃的編制方法制方法1 1、建設工程項目管理規(guī)范建設工程項目管理規(guī)范（GBGBT 50326-2006T 50326-2006）規(guī)定：）規(guī)定： （1）“項目管理規(guī)劃大綱應由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制”； （2）“項目管理實施規(guī)劃應由項目經理組織編制”。例題根據(jù)建設工程項目管理規(guī)范，項目管理實施規(guī)劃應由（D）組織編制。A、項目技術負責人B、企業(yè)生產負責人C、企業(yè)技術負責人D、項目經理2 2、“規(guī)劃大綱規(guī)劃大綱”的編制依據(jù)的編制依據(jù)（1）可行性研究報告；（2）設計文件、標準、規(guī)范； （3）招標文件、合同文件；（4）市場信息

36、、環(huán)境信息。【口訣】一報告、一標準，兩文件，兩信息。3 3、編制、編制“規(guī)劃大綱規(guī)劃大綱”應遵循下列程序應遵循下列程序（1）明確項目目標；（2）分析項目環(huán)境和條件；（3）收集項目的有關資料和信息；（4）確定項目管理組織模式、結構和職責；（5）明確項目管理內容；（6）編制項目目標計劃和資源計劃；（7）匯總整理，報送審批。【口訣】定目標析環(huán)境，收資料選模式，定內容編計劃。4 4、“實施規(guī)劃實施規(guī)劃”的編制依據(jù)的編制依據(jù)（1）“規(guī)劃大綱”；（2） 項目條件、環(huán)境資料；（3）工程合同；（4）同類項目的相關資料。1Z201060 1Z201060 施工組織設計的內容和編制方法施工組織設計的內容和編制方法

37、1Z2010611Z201061施工組織設計的內施工組織設計的內容容1 1、施工組織設計的基本內容、施工組織設計的基本內容（1）工程概況；（2）施工部署及施工方案；（3）施工進度計劃；（4）施工平面圖（是施工方案及施工進度計劃在空間上的全面安排）；（5）主要技術經濟指標（用以衡量組織施工的水平）。2 2、施工組織設計的分類、施工組織設計的分類（1）施工組織總設計（以整個建設工程項目為對象）；（2） 單位工程施工組織設計（以單位工程為對象）；（3） 分部（分項）工程施工組織設計。3 3、施工組織總設計的內容、施工組織總設計的內容（1）工程概況；（2）施工部署及核心工程的施工方案；（3）全程性施工

38、準備計劃；（4）施工總進度計劃；（5）資源需求量計劃；（6）全程性施工總平面圖；（7）主要技術經濟指標；4 4、單位工程施工組織設計的內容、單位工程施工組織設計的內容單位工程施工組織設計根據(jù)施工圖設計編制。是編制分部分項工程施工組織設計和季、月、旬施工計劃的依據(jù)。（1）工程概況；（2）施工方案的選擇；（3）單位工程施工準備計劃；（4）單位工程施工進度計劃；（5）資源需求量計劃；（6）單位工程施工總平面圖設計；（7）技術措施、質量措施、安全措施；（8）主要技術經濟指標；5 5、分部（分項）工程施工組織設計的內容、分部（分項）工程施工組織設計的內容（針對特別重要的、技術復雜的、或采用新工藝、新技術

39、的分部分項工程。如：深基礎、無粘結預應力混凝土、特大結構的吊裝、大量土石方工程、定向爆破等）具體內容略。1Z201062施工組織設計的編制方法1、施工組織總設計的編制依據(jù)（1）計劃文件；（2）設計文件；（3）合同文件；（4）建設地區(qū)基礎資料；（5）標準、規(guī)范、法律；（6）類似工程資料和經驗。2 2、單位工程施工組織設計的編制依據(jù)、單位工程施工組織設計的編制依據(jù)（1）建設單位的意圖和要求；（2）施工圖紙；（3）施工組織總設計對本單位工程的要求；（4）資源配置情況；（5）建筑環(huán)境、地質、氣象資料；（6）標準、規(guī)范、法律；（7）類似工程資料和經驗 3 3、施工組織總設計的編制程序、施工組織總設計的編

40、制程序 （1）收集資料，調查研究； （2）計算主要工程量； （3）施工總體部署； （4）擬訂施工方案； （5）編制施工總進度計劃； （6）編制資源需求量計劃； （7）編制施工準備計劃； （8）施工總平面圖設計； （9）計算主要技術經濟指標?？谠E先資料，再計算；先部署，再方案；先進度，再資源（后準備）；先平面，再指標。4 4、施工組織總設計編制程序的有關說明、施工組織總設計編制程序的有關說明（1）有些程序是不可逆的，如：擬定“施工方案”后才能編制“總進度計劃”（因為進度的安排取決于施工的方案）；編制“總進度計劃”后才可能編制“資源需求量計劃”（因為資源需求量計劃要反映各資源在時間上的需求）。（2

41、）有些順序可以交叉進行，如：“總體部署”和“擬定施工方案”，有緊密聯(lián)系，可以交叉進行。1Z201070 1Z201070 建設工程項目目標的動態(tài)控制建設工程項目目標的動態(tài)控制1Z2010711Z201071項目目標動態(tài)控制的方法及其應用項目目標動態(tài)控制的方法及其應用1 1、項目管理最基本的方法論是什么、項目管理最基本的方法論是什么項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。2 2、動態(tài)控制的原理、動態(tài)控制的原理（1）動態(tài)控制的準備工作（目標分解，確定計劃值）；（2）實施過程中的動態(tài)控制； 1）收集目標實際值； 2）目標值和實際值比較； 3）如有偏差，進行糾偏（3）如有必要，調整目標后再回第一步

42、。例題運用動態(tài)控制原理控制建設工程項目進度時，第一步工作是（D）。 A. 收集工程進度實際值 B. 進行進度目標的調整 C. 進行工程進度的計劃值和實際值的比較 D. 進行項目目標分解，確定目標控制的計劃值3 3、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施、項目目標動態(tài)控制的糾偏措施 （1）組織措施（如調整組織結構、任務分工、管理分工、工作流程組織、項目管理班子人員等）；（2）管理措施（包括合同措施，如調整進度管理的方法，改變施工管理、強化合同管理等）；（3）經濟措施（如落實加快進度所需的資金等）；（4）技術措施（如調整設計、施工方法、改變施工機具等）。組織論的一個重要結論是：組織是目標實現(xiàn)的決定性因素。應充

43、分重視組織措施的作用。 4 4、動態(tài)控制和主動控制、動態(tài)控制和主動控制（1）目標動態(tài)控制的核心是定期進行計劃值與實際值的比較，發(fā)現(xiàn)目標偏離，采取糾偏措施。（2）為避免目標的偏離，還應重視事前的主動控制。lZ201072lZ201072動態(tài)控制在進度控制中的應用動態(tài)控制在進度控制中的應用（1）進度目標逐層分解對大型項目，應編制“工程總進度規(guī)劃”、“工程總進度計劃”、“子系統(tǒng)進度計劃”等將進度目標逐層分解。（2）進度目標動態(tài)跟蹤和控制1220107312201073動態(tài)控制在投資控制中的應用動態(tài)控制在投資控制中的應用1）收集投資實際值。2）投資計劃值和實際值比較。（投資控制周期，一般為一個月）設計

44、過程中，投資計劃值和實際值的比較:概算與投資規(guī)劃的比較；預算與概算的比較。（順序：投資規(guī)劃概算預算） 施工過程中，投資計劃值和實際值的比較:合同價與概算的比較；合同價與預算的比較；工程款支付與概算的比較；工程款支付與預算的比較；工程款支付與合同價的比較；決算與概算、預算和合同價的比較。（順序：概算預算合同價工程款支付決算）【注1】投資控制包括：設計過程的投資控制和施工過程的投資控制，前者更為重要?！咀?】計劃值和實際值是相對的，如：相對預算而言，概算是計劃值；相對于合同價，則概算和預算都是計劃值。 3）如有偏差，糾偏（如采用：限額設計、調整投資、價值工程、節(jié)約獎勵、修改設計、優(yōu)化施工）（3）如

45、有必要，可調整投資目標（當發(fā)現(xiàn)原投資目標不合理，或原投資目標無法實現(xiàn)）。 1Z201080 施工企業(yè)項目經施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責任理的工作性質、任務和責任1IZ201081施工企業(yè)項目經施工企業(yè)項目經理的工作性質理的工作性質（1）我國從2003年開始，“項目經理由建造師代替，并設立過渡期（5年）?！边^渡期滿后，大、中型項目項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。（2）取得建造師證者是否擔任項目經理，由企業(yè)自主決定。（3）國際上，建造師可在企業(yè)、政府、建設、施工、設計、咨詢、教學和科研單位執(zhí)業(yè)。1 1、項目經理與建造師、項目經理與建造師（1）項目經理是指受企業(yè)法定代表人委托，對

46、項目全面管理，但不一定是法人在工程上的代表人（因為代表人在法律上賦予的權限范圍太大）。（2）項目經理的主要任務是目標控制、組織協(xié)調。（3）項目經理不是技術崗位，是管理崗位。（4）項目經理是否他有人權、財權和物權，由其上級確定.2 22 2、關于項目經理、關于項目經理1 1、項目經理在施工管理過程中可行使以下列權力、項目經理在施工管理過程中可行使以下列權力 項目經理，應當按照建筑施工企業(yè)與建設單位簽訂的工程承包合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力；1Z2010821Z201082施工企業(yè)項目施工企業(yè)項目經理的任務經理的任務（1）組織項目管理班子

47、；（2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；（3）指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素；（4）選擇施工作業(yè)隊伍；（5）進行合理的經濟分配；（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。 項目經理的任務包括：行政管理和項目管理，項目管理的任務是：（“三管、三控、一協(xié)調”） （1）施工安全管理； （2）工程合同管理； （3）工程信息管理； （4）施工成本控制； （5）施工進度控制； （6）施工質量控制； （7）工程組織與協(xié)調等。2 2、項目經理的任務、項目經理的任務“項目管理目標責任書”，由法定代表人與

48、項目經理協(xié)商制定。依據(jù)下列資料制定：（1）合同文件；（2）項目管理規(guī)劃大綱；（3）組織的管理制度；（4）組織的經營方針和目標。1 1、項目管理目標責任書、項目管理目標責任書1Z2010831Z201083施工企業(yè)項目經理的責任施工企業(yè)項目經理的責任（1）“項目管理目標責任書”規(guī)定的職責；（2）主持編制“項目管理實施規(guī)劃”；（3）對資源動態(tài)管理；（4）建立各種專業(yè)管理體系；（5）授權內的利益分配；（6）參與竣工驗收；（7）接受審計；（8）協(xié)調組織檢查、鑒定、評獎。2 2、項目經理的職責、項目經理的職責【口訣】責任書，編規(guī)劃；管資源，建專業(yè)；搞分配，參驗收；受審計，被檢查。 （1）參與項目招標、投

49、標和合同簽訂； （2）參與組建項目經理部； （3）主持項目經理部工作； （4）決定授權范圍內的項目資金的投入和使用； （5）制定內部計酬辦法； （6）參與選擇并使用具有相應資質的分包人； （7）參與選擇物資供應單位； （8）在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外部關系； （9）法定代表人授予的其他權力。.3 3、項目經理的權限、項目經理的權限【口訣】參招標，參組建，主工作；參分包，參物供，搞協(xié)調；投資金，用資金，定計酬?！咀ⅰ咀? 1】項目經理不僅要考慮項目的利益，還應服從企業(yè)的整體利益；【注【注2 2】工程項目應實行“項目經理責任制”。項目經理在施工中處于中心地位。【注【注3 3】項目經理由于工

50、作失誤，可能承擔法律責任和經濟責任。政府部門主要追究法律責任，企業(yè)主要追究經濟責任。但由于項目經理的違法導致企業(yè)的損失，企業(yè)也有可能追究其法律責任。溝通過程包括五個要素，即：溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道。（1）溝通主體，在溝通過程中處于主導地位。（2）溝通客體，即溝通對象。（3）溝通介體，包括溝通內容和溝通方法。（4）溝通環(huán)境，既包括與個體間接聯(lián)系的社會整體環(huán)境，也包括與個體直接聯(lián)系和影響的區(qū)域環(huán)境。（5）溝通渠道，即從溝通主體傳達給溝通客體的途徑。1Z2010841Z201084項目各參與方之間的溝通方法項目各參與方之間的溝通方法1 1、溝通過程的要素、溝通過程的要素溝通

51、過程即信息在兩者之間的傳遞過程，一般包括七個環(huán)節(jié)（略）。2 2、溝通過程的分析、溝通過程的分析（1）溝通能力，包含：表達能力、爭辯能力、傾聽能力和設計能力（形象設計、動作設計、環(huán)境設計）。（2）溝通有兩個要素：思維與表達；溝通也有兩個層面：思維的交流和語言的交流。判別溝通能力的強弱，有個重要標準，就是能實時把握對方的思維，而提前作出反應，使交流從語言層面上升到思維層面。3 3、溝通能力、溝通能力（1）溝通障礙主要來自三個方面：發(fā)送者的障礙、接受者的障礙和溝通通道的障礙。（2）溝通障礙有如下兩種形式。 1）組織的溝通障礙（組織機構過于龐大，中間層次太多） 2）個人的溝通障礙4 4、溝通障礙、溝通

52、障礙（1）資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機械設備管理、技術管理、資金管理。（2）項目資源管理包括：項目資源的計劃、配置、控制、處置。1220108512201085施工企業(yè)人力資源管理施工企業(yè)人力資源管理的任務的任務1 1、“資源管理資源管理”與與“項目資源管理項目資源管理”（1）編制人力資源規(guī)劃；（2）通過招聘增補員工；（3）通過解聘減少員工； （4）進行人員甄選，經過以上四個步驟，可以確定和選聘到有能力的員工；（5）員工的定向；（6）員工的培訓；（7）形成能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工；（8）員工的績效考評；（9）員工的業(yè)務提高和發(fā)展。2 2、人力資源管理的工作步驟、人

53、力資源管理的工作步驟（1）目的：調動項目參與人的積極性。（2）內容包括：項目人力資源管理計劃、項目人力資源管理控制、項目人力資源管理考核。項目人力資源管理計劃人力資源需求計劃；人力資源配置計劃；人力資源培訓計劃；3 3、項目人力資源管理的目的和內容、項目人力資源管理的目的和內容項目人力資源管理控制人力資源的選擇；訂立勞務分包合同；教育培訓和考核；項目人力資源管理考核人力資源管理方法；組織規(guī)劃；制度建設、團隊建設；使用效率；成本管理。 （1）建筑施工企業(yè)應當按照相關規(guī)定辦理用工手續(xù)，不得使用零散工，不得允許未與企業(yè)簽訂勞動合同的勞動者在施工現(xiàn)場從事施工活動。 （2）建筑施工企業(yè)與勞動者建立勞動關

54、系，應當自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同。勞動合同中必須明確規(guī)定勞動合同期限，工作內容，工資支付的標準、項目、周期和日期，勞動紀律，勞動保護和勞動條件以及違約責任。（3）建筑施工企業(yè)應當將每個工程項目中的施工管理、作業(yè)人員勞務檔案中有關情況在當?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實填報。人員發(fā)生變更的，應當在變更后7個工作日內，在建筑業(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中作相應變更。4 4、勞動用工管理、勞動用工管理例題關于建筑施工企業(yè)勞動用工的說法，錯誤的是（A）A、建筑施工企業(yè)與勞動者應當自試用期滿后，按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定簽訂書面勞動合同B、建筑施工企業(yè)應當相關規(guī)定辦理工手續(xù)，不得使用零散

55、工C、建筑施工企業(yè)應當將每個工程項目中的施工管理，作業(yè)人員勞務檔案中有關情況在當?shù)亟ㄖI(yè)企業(yè)信息管理系統(tǒng)中按規(guī)定如實填報D、勞動合同應一式三份，雙方當事人各持一份，勞動者所在工地保留一份備查（1）建筑施工企業(yè)應當至少每月向勞動者支付一次工資，且支付部分不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，每季度末結清勞動者剩余應得的工資。（2）建筑施工企業(yè)應當將工資直接發(fā)放給勞動者本人，不得將工資發(fā)放給包工頭或者不具備用工主體資格的其他組織或個人。（3）建筑施工企業(yè)應當對勞動者出勤情況進行記錄，作為發(fā)放工資的依據(jù)。（4）施工企業(yè)因暫時困難無法支付工資的，應當向勞動者說明情況，并經與工會或職工代表協(xié)商一致后，可以延期支付工

56、資，但最長不得超過30日。超過30日不支付勞動者工資的，屬于無故拖欠工資行為。（5）建筑施工企業(yè)與勞動者終止或者依法解除勞動合同，應當在辦理終止或解除合同手續(xù)的同時一次性付清勞動者工資。5 5、工資支付管理、工資支付管理 1Z201080 1Z201080 施工企業(yè)項目施工企業(yè)項目經理的工作性質、任務和責經理的工作性質、任務和責任任 1IZ201081 1IZ201081施工企業(yè)項目施工企業(yè)項目經理的工作性質經理的工作性質（1）我國從2003年開始，“項目經理由建造師代替，并設立過渡期（5年）?！边^渡期滿后，大、中型項目項目經理必須由取得建造師注冊證書的人員擔任。（2）取得建造師證者是否擔任項

57、目經理，由企業(yè)自主決定。（3）國際上，建造師可在企業(yè)、政府、建設、施工、設計、咨詢、教學和科研單位執(zhí)業(yè)。1 1、項目經理與建造師、項目經理與建造師（1）項目經理是指受企業(yè)法定代表人委托，對項目全面管理，但不一定是法人在工程上的代表人（因為代表人在法律上賦予的權限范圍太大）。（2）項目經理的主要任務是目標控制、組織協(xié)調。（3）項目經理不是技術崗位，是管理崗位。（4）項目經理是否他有人權、財權和物權，由其上級確定.2 22 2、關于項目經理、關于項目經理1 1、項目經理在施工管理過程中可行使以下列、項目經理在施工管理過程中可行使以下列權力權力 項目經理，應當按照建筑施工企業(yè)與建設單位簽訂的工程承包

58、合同，與本企業(yè)法定代表人簽訂項目承包合同，并在企業(yè)法定代表人授權范圍內，行使以下管理權力；1Z2010821Z201082施工企業(yè)項目施工企業(yè)項目經理的任務經理的任務（1）組織項目管理班子；（2）以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；（3）指揮工程項目建設的生產經營活動，調配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產要素；（4）選擇施工作業(yè)隊伍；（5）進行合理的經濟分配；（6）企業(yè)法定代表人授予的其他管理權力。 項目經理的任務包括：行政管理和項目管理，項目管理的任務是：（“三管、三控、一協(xié)調”） （1）施工安全管理； （2）工程合同管理；

59、（3）工程信息管理； （4）施工成本控制； （5）施工進度控制； （6）施工質量控制； （7）工程組織與協(xié)調等。2 2、項目經理的任務、項目經理的任務“項目管理目標責任書”，由法定代表人與項目經理協(xié)商制定。依據(jù)下列資料制定：（1）合同文件；（2）項目管理規(guī)劃大綱；（3）組織的管理制度；（4）組織的經營方針和目標。1、項目管理目標責任書、項目管理目標責任書1Z201083施工企業(yè)項目經理的責任施工企業(yè)項目經理的責任（1）“項目管理目標責任書”規(guī)定的職責；（2）主持編制“項目管理實施規(guī)劃”；（3）對資源動態(tài)管理；（4）建立各種專業(yè)管理體系；（5）授權內的利益分配；（6）參與竣工驗收；（7）接受審計

60、；（8）協(xié)調組織檢查、鑒定、評獎。2 2、項目經理的職責、項目經理的職責【口訣】責任書，編規(guī)劃；管資源，建專業(yè)；搞分配，參驗收；受審計，被檢查。 （1）參與項目招標、投標和合同簽訂； （2）參與組建項目經理部； （3）主持項目經理部工作； （4）決定授權范圍內的項目資金的投入和使用； （5）制定內部計酬辦法； （6）參與選擇并使用具有相應資質的分包人； （7）參與選擇物資供應單位； （8）在授權范圍內協(xié)調與項目有關的內、外部關系； （9）法定代表人授予的其他權力。.3 3、項目經理的權限、項目經理的權限【口訣】參招標，參組建，主工作；參分包，參物供，搞協(xié)調；投資金，用資金，定計酬?！咀ⅰ咀?