1、機機 密密 2001年9月27日 北京京東方科技集團有限公司京東方科技集團有限公司追求卓越管理追求卓越管理 - - 京東方組織提升與流程再造項目京東方組織提升與流程再造項目討論稿討論稿2 2001 PricewaterhouseCoopers目錄目錄機機 密密4 2001 PricewaterhouseCoopers資金結(jié)算管理目標回顧資金結(jié)算管理目標回顧u 明確企業(yè)戰(zhàn)略對組織要求u 確定集團管理模式u 確定集團總部組織變革方案u 確定品牌經(jīng)營本部組織方案u 總部核心管理流程u 核心業(yè)務(wù)單元營銷管理體系診斷及方案設(shè)計u 確定IT技術(shù)解決方案u 集團管理模式u 集團總部組織變革方案u 品牌與經(jīng)營

2、本部組織方案u 總部核心管理流程u 行動計劃u 制訂實施計劃u 實施培訓(xùn)u 整和的行動計劃u 提供培訓(xùn)u 信息系統(tǒng)規(guī)劃和方案建議 總體IT策略 系統(tǒng)方案建議 實施計劃u 營銷管理體系方案設(shè)計及行動計劃: 品牌管理 供應(yīng)商管理 渠道/客戶管理 訂單管理 物流管理 營銷/銷售隊伍管理u 明確主要產(chǎn)品市場的發(fā)展趨勢u 評估并明確京東方的發(fā)展戰(zhàn)略u 分析主要產(chǎn)品市場的發(fā)展趨勢u 分析主要產(chǎn)品市場的核心成功要素u 評估京東方的發(fā)展戰(zhàn)略及其實施計劃u 確定京東方的發(fā)展戰(zhàn)略陳述5 2001 PricewaterhouseCoopers我們?nèi)绾慰创〇|方資金管理的現(xiàn)狀我們?nèi)绾慰创〇|方資金管理的現(xiàn)狀6 200

3、1 PricewaterhouseCoopers京東方信用管理的關(guān)鍵成功因素京東方信用管理的關(guān)鍵成功因素u權(quán)威的協(xié)調(diào)者/終審者u獨立、專業(yè)的執(zhí)行者u部門協(xié)作和監(jiān)督：效率和效果的平衡u支持動態(tài)更新的數(shù)據(jù)庫信息傳遞u支持多角度的分類、檢索和分析u強調(diào)銷售者的收款責任u信用管理的內(nèi)部服務(wù)價值和內(nèi)部監(jiān)督價值統(tǒng)一u以危機處理和內(nèi)部復(fù)議為對內(nèi)/外的“防火墻”u以信用規(guī)范為行動準則u標準化的信用評估方法和信用風險分析模型u符合公司特征的信用調(diào)查方法和信用調(diào)查要素7 2001 PricewaterhouseCoopers在附錄中，將詳述下列信用管理的理念，作為參考在附錄中，將詳述下列信用管理的理念，作為參考8

4、 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的引導(dǎo)理念要點：詳見附錄信用管理的引導(dǎo)理念要點：詳見附錄9 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理的引導(dǎo)理念要點：詳見附錄信用管理的引導(dǎo)理念要點：詳見附錄( (續(xù)續(xù)) )10 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理流程綜述：信用管理鏈信用管理流程綜述：信用管理鏈頻繁溝通實地考察信用調(diào)查信用形式信用期限信用額度擔保抵押保險電話確認信函提示實地走訪分析征兆保持壓力適度催收診斷追討?yīng)剳蜋C機 密密12 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理框架概述信用管理框架概述13

5、 2001 PricewaterhouseCoopersA A建立信用部門：總述建立信用部門：總述機構(gòu)崗位招聘培訓(xùn)考核職能方法設(shè)計系統(tǒng)流程14 2001 PricewaterhouseCoopersA1A1建立信用部門：職能定位建立信用部門：職能定位服務(wù)和監(jiān)督不等于代行權(quán)責；信用管理的參與不會阻礙正當?shù)匿N售業(yè)務(wù)，更不會改變這樣的事實：永遠是銷售對收款負有直接責任信用管理的專業(yè)服務(wù)幫助銷售更有效地完成銷售和回款任務(wù) (收集哪些信息對客戶風險管理最有價值，如何從各類信息中分析出客戶風險走勢，采用什么清欠手段和程序最恰當，等)雖然由銷售承擔收款責任、并有獎懲考核，但銷售畢竟不具備完全的獨立性，其利益

6、與客戶利益和公司利益均有一定的關(guān)聯(lián)，因而也需要信用管理的監(jiān)督和提示15 2001 PricewaterhouseCoopersA1A1建立信用部門：職能定位建立信用部門：職能定位( (續(xù)續(xù)1)1)好的信用管理者能通過客戶信息的深度分析，提供銷售有價值的客戶發(fā)展建議，并通常有一套自己的外部資訊渠道京東方面臨的是國內(nèi)的信用環(huán)境，這一職能是易想難行：信息量不充分，外部資訊渠道透明化程度很低在賒銷的歷史問題多、欠款額大賬齡長的公司，信用管理者要在逾期賬款追收上投入很多精力：根據(jù)不同客戶的特征和欠款的風險階段，為銷售制定有效的清欠策略，督促清欠，并聯(lián)絡(luò)公司內(nèi)外的法務(wù)機構(gòu)京東方不存在賒銷的歷史問題和陳年欠

7、款，這一職能并不需要特別的突出在需要重建/新建客戶檔案的公司，客戶檔案管理是信用管理者的工作重點：除了在數(shù)據(jù)庫中動態(tài)更新信用政策外，也包括設(shè)計一整套的信用調(diào)查表，指導(dǎo)和督促銷售在數(shù)據(jù)庫中反映即時、全面、真實的客戶信息京東方的客戶管理進行不到一年，要建立電子化的客戶數(shù)據(jù)庫還有一個過程，這一職能的工作量不在少數(shù)注：開展深度1為最低，5為最高16 2001 PricewaterhouseCoopersA1A1建立信用部門：職能定位建立信用部門：職能定位( (續(xù)續(xù)2)2)任何有賒銷的公司，從合同訂立開始，信用管理者的應(yīng)收賬款管理也開始了：雖然電話/實地催款是銷售的行為，賬齡分析是財務(wù)報告，但過程卻是由

8、信用管理者來掌控、跟蹤和指導(dǎo)的京東方要從賒銷開始時就防患于未然，這一職能雖然多是日常工作，但做到容易做好難，必須不斷加強任何有賒銷的公司，客戶授信既是信用管理者工作的開始，也是他們運用最多專業(yè)能力、投入最大的領(lǐng)域：根據(jù)客戶總體類型和公司的資金水平，建議公司的信用總則；編制信用分析報告，并以此建議各客戶的信用政策京東方還沒有但將要出現(xiàn)一批新授信的客戶，這一職能立大于行，壓力和風險都特別大17 2001 PricewaterhouseCoopersA2A2建立信用部門：機構(gòu)位置建立信用部門：機構(gòu)位置u做法一：直接由財務(wù)負責信用管理，在財務(wù)部內(nèi)設(shè)信用經(jīng)理(與財務(wù)經(jīng)理平級，由財務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo))，由最高管理

9、層協(xié)調(diào)與銷售的沖突u如果這樣做沒有傳統(tǒng)，其效率和效果都可能存在問題：銷售通常會將財務(wù)的信用管理視為干涉，導(dǎo)致最高管理層頻繁協(xié)調(diào)它們之間的沖突，“嚴管”反而成了“管不到”u另外，由財務(wù)執(zhí)行的信用政策，對于市場進入期的公司也許過于保守u做法二：基本由銷售負責信用管理，在銷售機構(gòu)內(nèi)設(shè)獨立的信用經(jīng)理，由銷售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)，同時最高管理層需要較多的參與和把關(guān)u這樣做是受制于傳統(tǒng)的無奈，在很多國企中很難接受信用管理的概念，不能接受將風險制衡放在銷售之外的設(shè)計，但它的效果可能存在問題u做法三：設(shè)獨立的信用經(jīng)理，在銷售部門辦工但不歸屬于銷售，同時設(shè)信用監(jiān)控委員會(由最高管理層領(lǐng)導(dǎo)，銷售總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)組成)，信用經(jīng)理

10、直接由委員會負責人(最高管理層)領(lǐng)導(dǎo)和考核u這樣做是以最高管理層的事前審核部分代替了事后協(xié)調(diào)，在銷售部門辦公是出于效率的考慮(銷售和信用管理的工作聯(lián)絡(luò)，遠大于財務(wù)和信用管理的工作聯(lián)絡(luò))，但它對信用管理者能力的要求是最高的18 2001 PricewaterhouseCoopersA2A2建立信用部門：機構(gòu)位置建立信用部門：機構(gòu)位置( (續(xù)續(xù)) )信用監(jiān)控委員會：決策型、非常設(shè)的信用管理最高機構(gòu)，由品通總部總裁/副總裁領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營財務(wù)部總監(jiān)、營銷中心總監(jiān)、數(shù)字視訊產(chǎn)品中心總監(jiān)組成信用經(jīng)理：在營運管理部辦公，但在考核和管理上沒有行政隸屬關(guān)系信用管理員：在信用經(jīng)理下設(shè)若干名信用管理員，按工作內(nèi)容分工，

11、不需要按事業(yè)分部分工經(jīng)營財務(wù)部和公司的專利法務(wù)部提供協(xié)助品牌與通路品牌與通路事業(yè)總部事業(yè)總部營銷中心營銷中心LED事業(yè)部筆記本電腦事業(yè)部大大 區(qū)區(qū) 代代 表表 處處客戶服務(wù)部市場部大客戶部渠道建設(shè)與管理部營運管理部辦公室企劃部經(jīng)營財務(wù)部品質(zhì)管理科平板電腦事業(yè)部數(shù)碼相機事業(yè)部經(jīng)營委員會經(jīng)營委員會智能卡系統(tǒng)事業(yè)部智能卡系統(tǒng)事業(yè)部數(shù)字視訊產(chǎn)品數(shù)字視訊產(chǎn)品中心中心金融業(yè)務(wù)部市政交通業(yè)務(wù)部政府業(yè)務(wù)部系統(tǒng)集成部市場企劃部項項 目目組組專業(yè)電腦事業(yè)部專業(yè)電腦事業(yè)部教育業(yè)務(wù)部金融業(yè)務(wù)部企業(yè)業(yè)務(wù)部工程技術(shù)部市場企劃部項項 目目組組19 2001 PricewaterhouseCoopersA3A3建立信用部門：

12、信用規(guī)范的框架建立信用部門：信用規(guī)范的框架u信用管理小組的使命u信用管理小組的任務(wù)和目標u信用管理小組的組織結(jié)構(gòu)和編制u信用管理小組的崗位職責描述u信用管理的工作流程u信用監(jiān)控委員會對信用管理小組的正式授權(quán)u對信用管理小組的考核和監(jiān)督u客戶授信政策u信用政策的掌握尺度u賒銷合同的條款定義u擔保和抵押的操作和要求u收款政策u標準表格匯編20 2001 PricewaterhouseCoopersA4A4建立信用部門：信用規(guī)范制定流程建立信用部門：信用規(guī)范制定流程規(guī)定使命/目標規(guī)定考核監(jiān)督規(guī)定組織編制意見反饋建議工作流程討論核準意見反饋建議授信政策建議收款政策建議擔保抵押討論核準意見反饋建議標準表

13、格討論核準意見反饋接受培訓(xùn)接受培訓(xùn)注：紅色上起的箭頭表示從內(nèi)/外渠道獲得的資料；紅色下起的箭頭表示編制的單據(jù)；紅框是開始框；藍底框表示銜接框(下同)接受培訓(xùn)21 2001 PricewaterhouseCoopersB B制定信用總則制定信用總則u信用管理者論證：在專業(yè)觀點，我們可以承受多大的信用風險u決策者判斷：在戰(zhàn)略觀點，我們需要承受、又愿意承受多大的信用風險u信用管理者與銷售、財務(wù)的關(guān)系是服務(wù)也是監(jiān)督，有依靠也有協(xié)調(diào)；他的決策總有主觀因素，因而也不可避免爭議；他職務(wù)不高，卻經(jīng)常需要介入創(chuàng)收部門和資金部門的業(yè)務(wù)活動u他之所以能在大多數(shù)情況下處理好上述矛盾，而不是推向決策層，靠的是信用總則這

14、把尚方劍22 2001 PricewaterhouseCoopersB B制定信用總則制定信用總則( (續(xù)續(xù)) )提供同業(yè)信用制度作為參考根據(jù)公司資金總預(yù)算的情況提供松緊尺度分析客戶類型計算和建議信用總則由信用委員會組織四方討論，確定信用總則各銷售大區(qū)、或者營銷中心在執(zhí)行中，可以根據(jù)銷售情況，建議調(diào)整信用總則財務(wù)總監(jiān)可以根據(jù)資金風險，建議調(diào)整信用總則信用委員會負責人可以組織臨時行業(yè)，要求調(diào)整信用總則信用經(jīng)理可以根據(jù)新的行業(yè)信用動態(tài)和客戶動態(tài)，建議調(diào)整信用總則23 2001 PricewaterhouseCoopersC C新客戶授信：總述新客戶授信：總述24 2001 Pricewaterho

15、useCoopersC1C1新客戶授信：接受初始交易新客戶授信：接受初始交易尋找目標客戶獲得客戶基本資料和填寫客戶印象報告2符合一般銷售標準是符合一般信用標準否是客戶推薦有無特殊理由接受結(jié)束否是11：客戶實地走訪報告2：客戶基本資料(初審資料)3：客戶印象報告4：推薦表和附件(申請表和基本資料)；對低于銷售/信用標準的申請客戶，推薦表要有大區(qū)代表關(guān)于推薦理由的詳細說明5：客戶初始交易的審察意見實地走訪否34認為不符合銷售標準是結(jié)束要求信用核實否25 2001 PricewaterhouseCoopersC1C1新客戶授信：接受初始交易新客戶授信：接受初始交易( (續(xù)續(xù)) )沒有異議否是要求復(fù)議

16、審查客戶推薦和附件資料備案5終決初審結(jié)論下一步注：灰色框的是復(fù)議程序，后文中還有很多復(fù)議程序，都按照這一流程，并簡化表示為(復(fù)議程序)反饋，同意客戶誠信問題嚴重是拒絕了解程度不夠否是暫緩核準交易否補充資料接受/拒絕5備案備案初始交易合同26 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2新客戶授信：全面調(diào)查跟蹤新客戶授信：全面調(diào)查跟蹤按信用管理的要求持續(xù)補充/更新客戶資料信用抽查走訪從其他渠道補充客戶資料記錄交易/回款的頻率和趨勢1432啟動緊急收款和終止交易惡劣事件終止初始交易否客戶深入印象報告異常情況報告異常情況報告匯總鑒別是復(fù)議程序556初始交易結(jié)束的匯總分析7下一步8備

17、案備案27 2001 PricewaterhouseCoopersC2C2新客戶授信：全面調(diào)查跟蹤新客戶授信：全面調(diào)查跟蹤( (續(xù)續(xù)) )1：補充和更新獲得的所有客戶資料2：從外部渠道了解的客戶信息3：信用管理者客戶走訪記錄4：初始交易期間，交易和收款金額和時間的全記錄，了解客戶交易的能力和規(guī)律，發(fā)現(xiàn)異常趨勢5：異常情況報告6：停止交易決定7：客戶印象終評8：初始交易的回顧和評價28 2001 PricewaterhouseCoopersC3C3新客戶授信：信用分析評定和授信傳達新客戶授信：信用分析評定和授信傳達與銷售和財務(wù)核對客戶資料1客戶資料的匯總分析2信用分析各項因素評分討論和修訂信用因

18、素評分討論、確定各項因素的權(quán)重分由評分等級推導(dǎo)信用政策復(fù)議程序向客戶傳達和解釋信用政策3下一步1：與銷售核對所有的客戶資料、走訪記錄和印象評審表的內(nèi)容；與財務(wù)核對初始交易期間的所有交易和回款記錄；也包括整理信用管理自己的收集資料和走訪記錄2：客戶信用分析報告3：信用風險分析模型備案29 2001 PricewaterhouseCoopersC4C4新客戶授信：信用調(diào)查的內(nèi)容新客戶授信：信用調(diào)查的內(nèi)容表格名稱表格名稱填表人和時間填表人和時間用途用途客戶基本信息表初審客戶報送年度更新初步了解：1) 行業(yè)生命周期和企業(yè)生命周期；2) 國家經(jīng)濟政策和上級主管部門的干預(yù)性；3) 經(jīng)營規(guī)模和資金實力；4)

19、 法律訴訟的聯(lián)絡(luò)渠道；5) 經(jīng)營合法性等客戶發(fā)展歷史表評判：1) 產(chǎn)權(quán)改革的徹底性和決策層次的合理性；2) 經(jīng)營持續(xù)性和穩(wěn)定性；3) 經(jīng)營欺詐性，比如頻繁更換法人代表、企業(yè)名稱、地址等客戶組織管理表全面調(diào)查客戶報送和銷售填寫相結(jié)合年度更新評判：1) 法律訴訟的牽涉范圍；2) 管理者守信程度；3) 管理基礎(chǔ)、管理能力和管理風格；4) 融資能力和連帶債務(wù)影響等30 2001 PricewaterhouseCoopersC4C4新客戶授信：信用調(diào)查的內(nèi)容新客戶授信：信用調(diào)查的內(nèi)容( (續(xù)續(xù)) )表格名稱表格名稱填表人和時間填表人和時間用途用途客戶經(jīng)營狀況表全面調(diào)查客戶、銷售和信用管理小組共同收集年度

20、更新評判：1) 中斷聯(lián)絡(luò)的風險；2) 持續(xù)經(jīng)營能力和資金周轉(zhuǎn)能力；3) 發(fā)展前景和戰(zhàn)略意義；4) 銀行信譽程度等客戶財務(wù)狀況表初審客戶報送年度更新分析財務(wù)比率盡管財務(wù)報表有可能不盡真實，但實質(zhì)上可以估計其失真度，而且不可能次次造假?？蛻粜庞糜涗洷砣嬲{(diào)查客戶報送和信用管理小組收集相結(jié)合年度更新評判一貫信用客戶印象評價表初審和全面調(diào)查銷售填寫既是對所有信息的歸納和綜合打分，作為資信評級的基礎(chǔ)，同時也可以側(cè)面反映銷售員在客戶關(guān)系上的立場和忠信程度客戶走訪記錄表全面調(diào)查和每月銷售填寫月度更新全面更新客戶信息客戶接待記錄表信用管理員按日記錄、按月匯總反映業(yè)務(wù)、回款和退賠方面的趨勢，異常和潛在風險，同時

21、督促其他部門的相關(guān)工作31 2001 PricewaterhouseCoopersD D賒銷跟蹤：總述賒銷跟蹤：總述32 2001 PricewaterhouseCoopersD1D1賒銷跟蹤：訂單賒銷跟蹤：訂單/ /合同階段的跟蹤合同階段的跟蹤接收客戶訂購申請1屬于賒銷名單的客戶是否轉(zhuǎn)入新客戶審批/初始交易流程根據(jù)一般銷售條款和信用條款開出內(nèi)部銷售訂單其他銷售審核2檢查訂單中的信用條款確認訂單條款已列入內(nèi)部黑名單的客戶是拒絕交易或執(zhí)行最嚴格的信用條款否完成訂單回復(fù)核準4改動了常規(guī)的信用政策原因呈報3是否備案下一步注：14注釋見D3 (續(xù))復(fù)議程序檢查和回復(fù)預(yù)付款到情況備案33 2001 Pr

22、icewaterhouseCoopersD2D2賒銷跟蹤：發(fā)貨階段的跟蹤賒銷跟蹤：發(fā)貨階段的跟蹤監(jiān)控預(yù)付款的金額和準時按規(guī)定預(yù)付否督促銷售催款重核發(fā)貨時間提示銷售催促通知、備案監(jiān)控發(fā)貨時間開發(fā)貨單123信用檢查已列入黑名單的客戶是其他發(fā)貨核對是暫停發(fā)貨復(fù)議程序否下發(fā)出庫單備案下一步54注：15注釋見D3 (續(xù))備案34 2001 PricewaterhouseCoopersD3D3賒銷跟蹤：正常賬期的欠款跟蹤賒銷跟蹤：正常賬期的欠款跟蹤發(fā)貨前與客戶口頭核對發(fā)貨內(nèi)容(時間/價/量)估計到貨時，電話確認客戶對收貨質(zhì)/量無異議信用期過半時發(fā)付款確認書信用期屆臨時發(fā)付款通知書剛逾期時以電話保持付款壓力

23、動態(tài)跟蹤和督促銷售收款客戶提出延付申請123討論確定是否準許延付延付信用審核備案復(fù)議程序欠款記錄和分析456欠款跟蹤和客戶風險分析是下一步否暫停交易逾期超過一定時間實地走訪35 2001 PricewaterhouseCoopersD3D3賒銷跟蹤：正常賬期的欠款跟蹤賒銷跟蹤：正常賬期的欠款跟蹤( (續(xù)續(xù)) )1：要求客戶回復(fù)付款確認書，是對發(fā)貨質(zhì)量和付款金額/時間的雙重書面確認2：第一次付款通知書3：催款實地走訪記錄1：客戶訂購申請的電話記錄或者是傳真件，列明客戶名、產(chǎn)品名、銷售量和價格、運送方式等2：內(nèi)部訂單，同時根據(jù)客戶數(shù)據(jù)庫的常規(guī)信用條款，在訂單上抄錄信用條款3：信用小組可以修改常規(guī)的

24、信用額度、信用期限和現(xiàn)金折扣，但需要說明具體理由4：銷售訂單(替代：銷售合同)1：客戶付款證明(銀行進賬單等)2：預(yù)付提示通知3：發(fā)貨單列明所有發(fā)貨明細(客戶名、產(chǎn)品名、數(shù)量、發(fā)貨時間等)，同時核至銷售訂單4：暫停發(fā)貨批復(fù)：如果暫停發(fā)貨的原因并不是信用規(guī)范中列明的，還要書面呈報信用委員會，請求核準；如果暫停發(fā)貨的原因是信用規(guī)范列明的，可以直接下發(fā)營運管理部5：正式的出庫單4：延付申請單，對延付理由作出說明，并附客戶延付申請原件5：欠款的各項分析(賬齡分析表、利息占用分析、付款行為分析等)6：延付批復(fù)36 2001 PricewaterhouseCoopersD4D4賒銷跟蹤：非正常賬期的欠款跟

25、蹤賒銷跟蹤：非正常賬期的欠款跟蹤提示賬齡超過信用期兩個月通知進入特別追賬階段由信用管理小組組織，三方對欠款追收策略的討論制定收款方案需要法律機構(gòu)協(xié)助是建議/法律外聯(lián)執(zhí)行收款方案復(fù)議程序否1備案1：清欠款收款方案：列明欠款原因分析、收款手段建議、收款責任人和時間等行動計劃列入黑名單收款中止/終止交易37 2001 PricewaterhouseCoopersE E客戶信用重審客戶信用重審按照授信時的方法分析月度交易和欠款分析報告月度銷售回訪由信用管理小組，組織三方在月度會議上討論調(diào)整信用政策編制客戶月度信用分析簡報123更新信用政策復(fù)議程序核準1：銷售的月度回訪記錄2：各種欠款分析3：參照客戶授

26、信時的報告模式，信用分析簡報供信用委員會審核年度定期評審的流程參照上述38 2001 PricewaterhouseCoopers對信用管理小組的控制和衡量指標對信用管理小組的控制和衡量指標u超出信用期限的客戶數(shù)量、占賒銷客戶總量的百分比u超出信用期限的總欠款額，占期間內(nèi)賒銷總額的百分比u期間內(nèi)，進入非常收款階段的總欠款額，占總欠款額的百分比u期間內(nèi)，進入非常收款階段的交易筆數(shù)(或者是客戶數(shù)量)，占交易總數(shù)(或者賒銷客戶總量)的百分比u期間內(nèi)，新增風險客戶的數(shù)量，占賒銷客戶總量的百分比u期間內(nèi)，出現(xiàn)爭議的交易筆數(shù)/金額，占交易總數(shù)/金額的百分比u期間內(nèi)，收回銷售月度回訪記錄的賒銷客戶，占賒銷客

27、戶總量的百分比u期間內(nèi)，保持往來的客戶，占客戶總量的百分比u期間內(nèi)，信用管理小組保持接觸和分析的客戶，占賒銷客戶總量的百分比u銷售變現(xiàn)天數(shù)：賒銷欠款平均總額/期間內(nèi)的賒銷額*期間的天數(shù)u應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，和賬齡統(tǒng)計情況機機 密密40 2001 PricewaterhouseCoopers商業(yè)信用商業(yè)信用 ：賣方以風險為代價，交換經(jīng)營收入和利潤增大的機會；買方則以信譽和能力換取無償或者低成本地占用資金；比較來看，賣方獲得了或有收益，而買方獲得了即得收益；在國內(nèi)的失信懲罰體系尚不完善的情況下，交換的天平也許更偏向買方 ：賣方提供信用的基本條件是增量利潤大于支付期間的增量成本，同時賣方還需要保證買方

28、在綜合考慮各項交易因素后，可以接受這樣的信用條件并且能夠支付；支付是買賣雙方的聚焦 ：賣方在市場/產(chǎn)品/規(guī)模/資金方面的綜合實力，與其能夠提供的信用上限成正比，與其需要提供的信用下限成反比；而買方的信譽/能力/發(fā)展前景與其有望獲得的信用是一致的41 2001 PricewaterhouseCoopers信用銷售信用銷售( (賒銷賒銷) - ) - 發(fā)展發(fā)展u沒有形成真正的商業(yè)信用環(huán)境：賣方主動組織賒銷過程，保證穩(wěn)定和持續(xù)增長的市場份額；在賒銷的合理回報率下，保證必要的資本資源，通過自身和銀行融資來支持還款等待期；包括商業(yè)手段和法律手段在內(nèi)的社會失信懲罰體系u企業(yè)信息的公開化程度相當?shù)停撼鲜泄?/p>

29、司外，其他公司的信用資料被包裹在所謂商業(yè)秘密的帳幔中，包括金融機構(gòu)、政府機構(gòu)、專業(yè)征信機構(gòu)都很難提供全面、即時的信息服務(wù)調(diào)查類其他服務(wù)類調(diào)查類企業(yè)資信調(diào)查資產(chǎn)調(diào)查市場調(diào)查非調(diào)查類資信評級金融類信用保險保理非金融類商賬追收信用管理咨詢42 2001 PricewaterhouseCoopers信用風險信用風險 - - 來源和防范來源和防范政治社會風險是唯一的不可控風險管理風險主要是信用管理程序失效商業(yè)風險是需要關(guān)注的渠道和市場變化信息風險二內(nèi)部信息處理不善信息風險一外部信息渠道不暢流程的問題兩種風險都將帶來損益表(壞賬損失和資金成本)、以及現(xiàn)金流量表的影響方法的問題43 2001 Pricewa

30、terhouseCoopers信用管理鏈信用管理鏈頻繁溝通實地考察信用調(diào)查信用形式信用期限信用額度擔保抵押保險電話確認信函提示實地走訪分析征兆保持壓力適度催收診斷追討?yīng)剳?4 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理信用管理 - - 目標和職能目標和職能u動態(tài)更新客戶信息u及時提供公司內(nèi)的客戶信息服務(wù)u建立和維護易檢索的客戶檔案u以分析模型量化賒銷風險u根據(jù)模型評分制定信用政策u審核合同和核準賒銷u分析欠款賬齡和欠款成因u動態(tài)跟蹤各客戶欠款水平u調(diào)控現(xiàn)金流量u掌握欠款總額的規(guī)模u診斷逾期應(yīng)收賬款u制定追收策略和流程u尋求法律解決途徑u利用客戶檔案，發(fā)掘擴大銷售的機會45

31、2001 PricewaterhouseCoopers信用管理信用管理 - - 組織方式組織方式：財務(wù)是資金流入量最大化的追求者；財務(wù)記錄和分析交易和回款，但它不完全具備實施信用管理的綜合技能，不可能也不應(yīng)當影響銷售增長和客戶關(guān)系：銷售是銷售最大化的追求者；銷售實施交易和負責收款，但它不完全具備實施信用管理的綜合技能，也缺乏這樣做的獨立性，它對總體的現(xiàn)金持有水平很難有調(diào)控能力有問題的組織形式常常引發(fā)最高管理層對信用政策的調(diào)整和執(zhí)行頻繁干涉，這其實是由于信用管理人員在技能、獨立性和協(xié)調(diào)發(fā)言權(quán)上定位不當造成的：信用管理人員必須提供中立和專業(yè)的觀點(財務(wù)和銷售人員能否是這樣的通才？)，必須明確在交易

32、中的職責(財務(wù)和銷售人員是否會分不清自身的多重身份？)，必須有權(quán)協(xié)調(diào)部門間的觀點矛盾和利益沖突(財務(wù)和銷售人員涉足其中，又如何發(fā)言？)46 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理信用管理 - - 組織方式組織方式( (續(xù)續(xù)1)1)：通過實地走訪等手段，獲得客戶的更新信息、直觀印象以及其他信用管理人員要求的資料，按規(guī)定的格式和時間向?qū)Ｂ毿庞霉芾砣藛T提供走訪報告：執(zhí)行收款，負責除無責任人員或者列入訴訟的欠款外的一切欠款追討：保證客戶對更新信用政策的理解，為客戶填寫信用申請等提供指導(dǎo)：制定銷售收款的策略，組織收款的程序，監(jiān)督收款效果：實地抽查銷售人員對客戶的走訪情況，防范銷售

33、人員對客戶立場的失真夸大：督促銷售人員按規(guī)定提供信用信息，否則即降低對應(yīng)客戶的信用政策：通過信息共享，幫助銷售人員深入了解客戶、行業(yè)動態(tài)以及市場拓展機會：通過培訓(xùn)，幫助銷售人員理解信用政策和客戶風險管理的知識：銷售合同風險審核：提供賬齡分析、銷售/還款統(tǒng)計以及其他信息，其頻繁程度要快于銷售信息的更新：信息輸入，對資信信息的分析解讀提供財務(wù)意見和幫助u協(xié)作：協(xié)助制定和優(yōu)化財務(wù)資金預(yù)算和計劃47 2001 PricewaterhouseCoopers信用管理信用管理 - - 組織方式組織方式( (續(xù)續(xù)2)2)信用管理只需要精簡的機構(gòu)u銷售/財務(wù)人員通過培訓(xùn)，信用管理的很多工作需要/可以依靠他們的人

34、力資源和信息資源完成左圖中可以由其他部門代行的工作有u由銷售輔助的工作：1u由財務(wù)輔助的工作：2u由信息中心輔助的工作：3u其余是必須由信用管理人員親自完成的工作動 態(tài) 檔 案 輸 入資 信 報 告 解 讀企 業(yè) 內(nèi) 部 協(xié) 調(diào) 聯(lián) 絡(luò)信 息 收 集 整 理客 戶 檔 案 (內(nèi) )系 統(tǒng) 維 護市 場 開 拓技 術(shù) 服 務(wù) (內(nèi) )信 用 調(diào) 查 (征 信 公 司 )法 律 顧 問 /追 賬 公 司對 外 聯(lián) 絡(luò) (外 )檔 案 組客 戶 接 待申 請 表 設(shè) 計 復(fù) 核申 請 受 理 (外 )資 信 報 告 分 析信 用 評 審客 戶 預(yù) 測信 用 分 析 (內(nèi) )投 訴 處 理客 戶 函

35、件 處 理客 戶 服 務(wù) (外 ) 客 戶 服 務(wù) 組應(yīng) 收 賬 款 水 平 監(jiān) 控庫 存 水 平 監(jiān) 控應(yīng) 收 賬 款 監(jiān) 控 (內(nèi) )商 賬 處 理 (外 )自 行 追 賬第 三 方 委 托 追 賬追 賬 外 勤 (外 )收 款 組信 用 管 理11222348 2001 PricewaterhouseCoopers信用客戶信用客戶- - 范疇范疇各類交易中，既成/潛在損失制造者收款和防范不必要的支出銷售交易成立者產(chǎn)品銷售包括代理商在內(nèi)的各類賒銷客戶各類現(xiàn)金銷售客戶材料/設(shè)備供應(yīng)商(可能)發(fā)包加工的下游企業(yè)(可能)各類服務(wù)的提供者(可能)投資對象(可能)關(guān)聯(lián)企業(yè)(可能)公關(guān)對象(可能)從客

36、戶角度，看信用管理對銷售管理的配合：u賒銷客戶篩選u以信用政策提升銷售的數(shù)量和質(zhì)量u欠款跟蹤u以及幫助銷售開拓配合的同時，它體現(xiàn)出獨立性，比如：信用管理者盡管有選擇地參加客戶洽談，但并不直接從事客戶公關(guān)49 2001 PricewaterhouseCoopers信用客戶信用客戶- - 控制控制：按照各客戶近三年(或者五年)的銷售額從大到小排名，以占總額的70%作為分界線，線上的屬于核心客戶：雖然在70%線下，但有多年往來并因此享受較為寬松的信用政策，對其經(jīng)營和財務(wù)狀況的變化容易疏于防范，也需要作為核心客戶到貨即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)強制付款(逾期)賴賬(壞賬)大多數(shù)信用管理的主

37、旨是避免大多數(shù)客戶對企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的負面影響50 2001 PricewaterhouseCoopers信用風險模型示范信用風險模型示范風險因素評分 權(quán)重 權(quán)重分風險因素評分權(quán)重權(quán)重分走訪印象其他方面表面印象交易的盈利水平組織管理交易的條件產(chǎn)品和行業(yè)交易對市場的影響市場競爭性交易的可替代性經(jīng)營水平房屋所有權(quán)屬發(fā)展前景擔保抵押財務(wù)方面負責人背景付款歷史記錄法律訴訟記錄銀行信用記錄經(jīng)營時間財務(wù)盈利能力財務(wù)償債能力財務(wù)周轉(zhuǎn)能力固定資產(chǎn)總額資本總額總評分總評分51 2001 PricewaterhouseCoopers信用信息信用信息 - - 獲取和解讀獲取和解讀信息渠道可靠性完整性和及時性成本客戶介紹

38、低較差 靜態(tài)無中介機構(gòu)介紹較低較好 靜態(tài)低網(wǎng)頁低較差 半動態(tài)無初步的直接接觸客戶較低差 動態(tài)低長期的直接接觸客戶高好 動態(tài)高領(lǐng)導(dǎo)介紹低差 靜態(tài)無銀行提供的資料高好 靜態(tài)中征信公司調(diào)查報告較高較好 動態(tài)高委托政府機構(gòu)調(diào)查較高好 靜態(tài)高法律機構(gòu)取證高好 靜態(tài)高從可靠性/完整性/及時性的綜合角度看：長期接觸客戶(也就是內(nèi)部信息渠道)，以及征信公司調(diào)查報告(也就是專業(yè)信用服務(wù))是比較好的途徑從不增加額外成本的觀點看，長期接觸客戶無疑更加符合成本效益的原則銷售人員走訪報告：依靠銷售人員的技能，提供的信用信息往往是主觀的、零散的、不完整的；關(guān)鍵是設(shè)計出好的報告/表格格式作為信息載體，以提高信息解讀的質(zhì)量和

39、效率52 2001 PricewaterhouseCoopers十、信用信息十、信用信息 - - 獲取和解讀獲取和解讀( (續(xù)續(xù)) )銷售和還款趨勢分析：在慣例上，從財務(wù)獲取交易數(shù)據(jù)比從銷售獲取客戶信息要容易和準確，但根據(jù)財務(wù)核算的要求，往往只停留在欠款賬齡分析上；關(guān)鍵是設(shè)計出多角度的報告內(nèi)容報告角度方法總額對比 欠款總額Vs年度平均欠款總額 欠款總額Vs最佳持有額度平均收賬期/ 銷售變現(xiàn)天數(shù) Vs歷史水平、同業(yè)水平以及平均信用期限付款行為分析 分客戶分析：歷次交易的交易額、對應(yīng)交易的回款額和回款時間、 信用額度和期限的利用情況、超額/ 期情況、欠款質(zhì)量比率分析 Vs各期、同業(yè)水平：1、應(yīng)收賬

40、款余額 / 信用銷售額2、應(yīng)收賬款余額 / 流動資產(chǎn)3、應(yīng)收賬款余額 / 總資產(chǎn)賬齡分析 在賬欠款+借貨 欠款賬齡和欠款額Vs信用政策 分時段、分客戶、分責任銷售員交易盈利分析 分客戶的毛利、以及分攤了銷售費用后的凈利潤率內(nèi)部利息占用分析 分客戶的資金成本=占用資金*賬齡*銀行透支利率現(xiàn)金目標/ 現(xiàn)金回收預(yù)測 目標收款、已經(jīng)收款、預(yù)期收款，并附收款方案其他 爭議欠款分析 保留款(尾款)分析 暫掛款分析，等等53 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策信用政策 - - 術(shù)語術(shù)語平均銷售毛利延長信用期限的增量銷售收入延長信用期限的增量銷售收入延長后的信用期乘銀行透支利率相乘

41、除36554 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策信用政策 - - 術(shù)語術(shù)語( (續(xù)續(xù)) )對于在公司中代表客戶立場的銷售部門而言，信用標準是規(guī)范的底限，達到控制客戶整體質(zhì)量水平和風險水平的目的；如果說信用期限和現(xiàn)金折扣是信用的微觀調(diào)控，它就是信用的宏觀調(diào)控單一客戶授信額度的方法是授信額度參考值：各客戶的年度交易額乘以利潤率根據(jù)信用風險模型，確定各客戶的風險系數(shù)各客戶的年度銷售額，或者營運資產(chǎn)(流動資產(chǎn)減流動負債)，或者凈資產(chǎn)清算價值總授信額系數(shù)一定百分比乘以年度銷售額為相乘基數(shù)是較普遍的方法以凈資產(chǎn)清算價值為基數(shù)多用于風險度較高的客戶授信額度參考值：行業(yè)內(nèi)信用水平5

42、5 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策信用政策 - - 側(cè)重和類型側(cè)重和類型更注重降低壞賬和拖欠帶來的風險，但企業(yè)發(fā)展可能受到制約，比如失去現(xiàn)有/潛在的關(guān)鍵客戶；適于在競爭市場中占主導(dǎo)地位的成熟性企業(yè)以優(yōu)惠的付款條件和寬松的拖欠處理方式來促進銷售；相應(yīng)地，企業(yè)發(fā)展速度快，但也帶來高風險、資金周轉(zhuǎn)慢、甚至可能面對突發(fā)性的危機；適于資金實力強、信用管理制度非常健全的市場進入性/成長性企業(yè)財務(wù)型銷售型財務(wù)型銷售型市場經(jīng)濟狀況惡化穩(wěn)定增長 財務(wù)狀況較弱較強所在行業(yè)蕭條穩(wěn)定增長 庫存產(chǎn)品較少較多產(chǎn)品市場持久需求壽命短 市場競爭幾乎沒有激烈欠款收賬期較長很短 生產(chǎn)能力和規(guī)模有限充分銷售利潤率較低較高 企業(yè)發(fā)展速度緩慢發(fā)展快速增長采用銷售類型信用政策的前提是，強化信用管理體系、尤其是收賬體系56 2001 PricewaterhouseCoopers信用政策信用政策 - - 側(cè)重和類型側(cè)重和類型( (續(xù)續(xù)) )以下并不是調(diào)整信用政策的必然條件，但屬于信用政策調(diào)整時必須關(guān)注的信號u