1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上有的答案有PPT之中，請(qǐng)自己查閱第一章 總論【練習(xí)題】1第一本管理會(huì)計(jì)專著，即管理會(huì)計(jì)入門，它是由美國(guó)學(xué)者麥金西于（ B ）寫的。A.1923年B.1924年C.1925年D.1926年2沒(méi)有固定核算程序的是(C)。A.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)B.成本會(huì)計(jì)C.管理會(huì)計(jì)D.對(duì)外報(bào)告會(huì)計(jì)3管理會(huì)計(jì)的主體有(AB)。A.企業(yè)整體B.企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層次的所有責(zé)任單位C.企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo) D.責(zé)任人42014年10月，英國(guó)和美國(guó)的兩家組織攜手推出了全球管理會(huì)計(jì)原則，這兩家機(jī)構(gòu)是(A)。A.英國(guó)皇家特許管理會(huì)計(jì)師公會(huì)B.美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)C.美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì) D.英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)5. 下列不屬于

2、管理會(huì)計(jì)的服務(wù)對(duì)象是（ B ）。A股東 B外部集團(tuán) C債權(quán)人 D企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理6. 會(huì)計(jì)中涉及企業(yè)內(nèi)部管理的部分被稱之為（ C ）。A財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) B對(duì)外報(bào)告會(huì)計(jì) C管理會(huì)計(jì) D會(huì)計(jì)核算7. 使用管理會(huì)計(jì)所提供的經(jīng)濟(jì)信息的是（ D ）。A銀行 B債權(quán)人 C稅收機(jī)關(guān) D企業(yè)內(nèi)部管理當(dāng)局8. 管理會(huì)計(jì)的職能包括（ ABCDE ）。A預(yù)測(cè) B決策C規(guī)劃 D控制E考評(píng)9. 管理會(huì)計(jì)不同于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的特點(diǎn)是（ ABC ）。A側(cè)重于為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理服務(wù) B方式方法靈活C同時(shí)兼顧企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全局和局部?jī)蓚€(gè)方面 D不具備法律責(zé)任10、管理會(huì)計(jì)不必遵守（ B ）。A會(huì)計(jì)法 B統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度 C公認(rèn)會(huì)計(jì)原則 D

3、以上都不對(duì)【案例及應(yīng)用】案例資料：上世紀(jì)末，江蘇昆山某國(guó)有企業(yè)進(jìn)行股份制改造，公司借調(diào)整之機(jī)準(zhǔn)備改財(cái)務(wù)科為財(cái)務(wù)部，并招聘財(cái)務(wù)經(jīng)理一名。董事長(zhǎng)對(duì)這項(xiàng)工作高度重視并親自面試，發(fā)現(xiàn)某一位具有上市公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人背景的會(huì)計(jì)很有見(jiàn)解，就高薪聘用了他。新經(jīng)理上任后，對(duì)該公司會(huì)計(jì)流程批評(píng)較多，但卻沒(méi)有能力加以改善。董事長(zhǎng)覺(jué)得很納悶，在大公司（上市公司）當(dāng)過(guò)財(cái)務(wù)主管的人，怎么可能是外行呢？（專家建議：從現(xiàn)有的會(huì)計(jì)隊(duì)伍中選拔一位資深會(huì)計(jì)擔(dān)任財(cái)務(wù)部副經(jīng)理，重點(diǎn)抓財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，以協(xié)助財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作。理由是：該經(jīng)理長(zhǎng)期在上市公司中從事現(xiàn)金流管理、企業(yè)并購(gòu)重組等管理會(huì)計(jì)事項(xiàng)。）案例討論：應(yīng)用案例資料，結(jié)合本章所學(xué)知識(shí)，就

4、管理會(huì)計(jì)與其他學(xué)科之間的關(guān)系談?wù)勀恼J(rèn)識(shí)。參考答案：這里的關(guān)鍵在于沒(méi)能正確認(rèn)識(shí)會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)與管理的關(guān)系。對(duì)于多數(shù)企業(yè)主管來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)是差不多的工作，這種觀點(diǎn)在中小企業(yè)可能是正確的。因?yàn)樵谥行∑髽I(yè)會(huì)計(jì)兼財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)主管也是由會(huì)計(jì)一步一步提起來(lái)的。但在本質(zhì)上，會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)這兩者是相關(guān)而非相同的工作，前者是提供信息，后者是利用信息，在大企業(yè)，通常分得很清楚，所以財(cái)務(wù)主管對(duì)會(huì)計(jì)工作不一定是非常內(nèi)行的。上面這位財(cái)務(wù)經(jīng)理正好是這種狀況，所以要他解決會(huì)計(jì)問(wèn)題，確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。我們建議該公司在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)，訓(xùn)練一位資深會(huì)計(jì)人員擔(dān)任會(huì)計(jì)主管（或副經(jīng)理），處理會(huì)計(jì)問(wèn)題，財(cái)務(wù)經(jīng)理則專心財(cái)務(wù)問(wèn)題及其改善。這項(xiàng)建議采納后，果然

5、不負(fù)所望，這位財(cái)務(wù)經(jīng)理不僅解決了公司中的許多“老大難”問(wèn)題，也使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)有了很大的改善。這個(gè)例子告訴我們，會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)是有很大區(qū)別的，反而財(cái)務(wù)與管理卻是相當(dāng)?shù)慕咏?，?dāng)財(cái)務(wù)工作做好了，多數(shù)管理目標(biāo)也差不多就完成了。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以不懂會(huì)計(jì)，不了解財(cái)務(wù)，甚至對(duì)管理也一知半解，但它們之間的關(guān)系則必須掌握，這樣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就可以做到輕車熟路。那么會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)在實(shí)際工作中區(qū)別在那里呢？先來(lái)看會(huì)計(jì)工作。會(huì)計(jì)工作主要是根據(jù)有關(guān)會(huì)計(jì)制度，對(duì)憑證進(jìn)行審核、整理、登記、賬簿、計(jì)算、報(bào)告“確認(rèn)、計(jì)量、報(bào)告”。這些工作，原則上是會(huì)計(jì)人員的責(zé)任。簡(jiǎn)單地講，就是編制出一份可供檢查、審核的財(cái)務(wù)報(bào)表，而通過(guò)這份財(cái)務(wù)報(bào)表，并據(jù)此

6、分析出企業(yè)存在多少經(jīng)營(yíng)管理上的失誤，如何采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)等，則是財(cái)務(wù)人員的責(zé)任了。財(cái)務(wù)人員的日常工作是：預(yù)算的編制（包括損益預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算等）及日常的管理、財(cái)務(wù)報(bào)表分析及改善、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)與資金調(diào)度等工作。這些工作與管理作業(yè)程序（計(jì)劃控制策略行動(dòng)）在本質(zhì)上是一樣的，不同之處在于財(cái)務(wù)人員的工作是全面性、綜合性、價(jià)值性、制度性的工作，如果企業(yè)以財(cái)務(wù)管理為主軸，就是所謂的“財(cái)務(wù)導(dǎo)向的管理”。第二章 【練習(xí)題】1、某機(jī)械公司以往對(duì)外公開的利潤(rùn)表一貫采用完全成本計(jì)算法進(jìn)行編制，其最近三年的簡(jiǎn)明資料如下：項(xiàng)目2014年（元）2015年（元）2016年（元）銷售收入100 00060 0001

7、20 000銷售成本60 00036 00072 000銷售毛利40 00024 00048 000推銷及管理費(fèi)用20 00020 00020 000稅前凈利20 0004 00028 000該廠20142016年連續(xù)三年的產(chǎn)銷情況如下：項(xiàng)目2014年（件）2015年（件）2016年（件）生產(chǎn)量10 00010 00010 000銷售量10 0006 00012 000已知：該廠的產(chǎn)品單位變動(dòng)成本為4元，其固定成本按每件2元的基礎(chǔ)攤于產(chǎn)品。要求：（1）用變動(dòng)成本法編制20142016年三年的利潤(rùn)表。（2）說(shuō)明采用兩種不同方法所求得的稅前利潤(rùn)為什么有的年度相同，有的年度不同？如不同，相差多少？可

8、以采用什么方法驗(yàn)算？解析：（1）按變動(dòng)成本法編制的利潤(rùn)表項(xiàng) 目2014年2015年2016年銷售收入100 00060 000120 000變動(dòng)成本：變動(dòng)生產(chǎn)成本（已銷）40 00024 00048 000變動(dòng)推銷及管理成本變動(dòng)成本合計(jì)貢獻(xiàn)毛益總額60 00036 00072 000固定成本：減：固定性制造費(fèi)用20 00020 00020 000固定性推銷及管理成本20 00020 00020 000固定成本合計(jì)40 00040 00040 000稅前凈利20 000-4 00032 000（2）2014年由于產(chǎn)銷量相等，所以按完全成本法與按變動(dòng)成本法計(jì)算的結(jié)果相同。2015年由于產(chǎn)量大于銷量

9、，即期末存貨大于期初存貨，按完全成本法將固定成本的一部分隨存貨轉(zhuǎn)入2016年，因此2015年按完全成本法計(jì)算所得的稅前利潤(rùn)大于按變動(dòng)成本法計(jì)算所得的稅前利潤(rùn)。2016年由于產(chǎn)量小于銷量，使得期末存貨小于期初存貨，所以按完全成本計(jì)算法計(jì)算所得的稅前利潤(rùn)小于按變動(dòng)成本法計(jì)算所得的稅前利潤(rùn)。上述分析可以用下式進(jìn)行計(jì)算：2015年相差數(shù)=4 000-（-4 000）=8 000=4 0002=8 000（元）2016年相差數(shù)=28 000-32 000=-4 000=-2 0002=-4 000（元）式中的2元是指每件產(chǎn)品中的固定成本?！景咐皯?yīng)用】案例資料：某企業(yè)在四年前推行小經(jīng)營(yíng)主體的實(shí)踐，以下是

10、一份下屬公司的產(chǎn)銷量數(shù)據(jù)資料，如表1所示。 表1 企業(yè)下屬某公司的有關(guān)資料項(xiàng)目2014年2015年2016年產(chǎn)量85 00080 00060 000銷量70 00075 00080 000 表2是根據(jù)這三年的產(chǎn)銷量編制的利潤(rùn)表，詳見(jiàn)下表。表2 企業(yè)下屬某公司2014年2016年的簡(jiǎn)化利潤(rùn)表 單位：元項(xiàng)目2014年2015年2016年?duì)I業(yè)收入1 750 0001 875 0002 000 000減：營(yíng)業(yè)成本：期初存貨成本80 000320 000400 000本期生產(chǎn)成本：變動(dòng)生產(chǎn)成本（單位成本9元/件）765 000720 000540 000固定制造費(fèi)用560 000560 000560 0

11、00本期生產(chǎn)成本合計(jì)1 325 0001 280 0001 100 000減：期末存貨成本320 000400 00080 000本期營(yíng)業(yè)成本1 085 0001 200 0001 420 000減：銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用（其中：?jiǎn)挝划a(chǎn)品的變動(dòng)銷售和管理費(fèi)用為6元，其余的是固定銷售和管理費(fèi)用）620 000650 000680 000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)45 00025 000-100 0002017年企業(yè)董事會(huì)擬對(duì)下屬的這家公司進(jìn)行聘期考核，然而，若將這份利潤(rùn)表作為董事會(huì)資料上會(huì)討論，其后果必然是該公司經(jīng)營(yíng)班子應(yīng)當(dāng)下臺(tái)。表2顯示，該班子這三年的“利潤(rùn)表”中的利潤(rùn)數(shù)據(jù)是逐年遞減的。為此，某企業(yè)下屬的這家公司（

12、小經(jīng)營(yíng)主體）的總經(jīng)理對(duì)這三年的利潤(rùn)感到非常困惑，他認(rèn)為，在任職的這三年里，經(jīng)營(yíng)班子重視銷售，努力改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)廣告、促銷與技術(shù)服務(wù)，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，公司的銷售量一直穩(wěn)步增長(zhǎng)，為什么利潤(rùn)反而越來(lái)越少？2016年企業(yè)完成了200萬(wàn)元的銷售額，反而虧損了10萬(wàn)元，這究竟是什么原因。通過(guò)管理會(huì)計(jì)視角的全面績(jī)效評(píng)價(jià)，該下屬的總經(jīng)理明白了其中的道理，同時(shí)企業(yè)也沒(méi)有以這份報(bào)表來(lái)考核總經(jīng)理，而是重新按績(jī)效管理的要求編制了一份管理會(huì)計(jì)的利潤(rùn)表，見(jiàn)表3。 表3 企業(yè)下屬某公司的管理會(huì)計(jì)利潤(rùn)表項(xiàng)目2014年2015年2016年?duì)I業(yè)收入1 750 0001 875 0002 000 000變動(dòng)成本：變動(dòng)生產(chǎn)成本

13、630 000675 000720 000變動(dòng)銷售及管理費(fèi)用420 000450 000480 000變動(dòng)成本合計(jì)1 050 0001 125 0001 200 000固定成本：固定制造費(fèi)用560 000560 000560 000固定銷售及管理費(fèi)用200 000200 000200 000固定成本合計(jì)760 000760 000760 000營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-60 000-10 00040 000表3顯示，這份調(diào)整后的利潤(rùn)表中的每年利潤(rùn)是逐年遞增的。它表明，企業(yè)管理層的經(jīng)營(yíng)是有成效的。管理會(huì)計(jì)的全面績(jī)效評(píng)價(jià)不僅糾正了過(guò)去依據(jù)錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)來(lái)判斷領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)做法，還從科學(xué)的角度為公司任用真正有才干的經(jīng)營(yíng)

14、團(tuán)隊(duì)提供了數(shù)據(jù)資料。這種將管理會(huì)計(jì)的知識(shí)應(yīng)用于企業(yè)之中并產(chǎn)生效果的經(jīng)驗(yàn)，值得其他企業(yè)借鑒與推廣應(yīng)用。案例討論：應(yīng)用上述案例資料，結(jié)合本章內(nèi)容，談?wù)勛儎?dòng)成本法與完全成本的區(qū)別與聯(lián)系。參考答案：（1）變動(dòng)成本法是基于完全成本法的缺陷提出的，完全成本法下固定制造費(fèi)用在銷貨成本和存貨之間分配，造成稅前利潤(rùn)要受存貨變動(dòng)的影響這一不合理現(xiàn)象，其實(shí)固定制造費(fèi)用是為了保持企業(yè)設(shè)備的生產(chǎn)能力或時(shí)刻處于準(zhǔn)備狀態(tài)下而發(fā)生的成本，與產(chǎn)品產(chǎn)量無(wú)關(guān)，應(yīng)該只與會(huì)計(jì)期間相聯(lián)系，不應(yīng)該遞延。在成本劃分上：總體上分為變動(dòng)和固定成本兩大類，產(chǎn)品成本上只包括直接人工、材料和變動(dòng)制造費(fèi)用，期間成本包括固定推銷費(fèi)用、固定管理費(fèi)用和固定制

15、造費(fèi)用。從產(chǎn)成品和在產(chǎn)品的存貨計(jì)價(jià)上看：相同產(chǎn)量下，變動(dòng)成本法下的產(chǎn)成品成本以及在產(chǎn)品的存貨成本都小于完全成本法的產(chǎn)成品、在產(chǎn)品成本。從計(jì)算盈虧的公式上看：與完全成本法也有很大不同，銷售收入總額-變動(dòng)成本總額=貢獻(xiàn)毛益總額；貢獻(xiàn)毛益總額-期間成本總額=稅前凈利。（2）之所以完全成本法與變動(dòng)成本法的利潤(rùn)計(jì)算上有差異，原因在于：對(duì)于固定成本處理的不同使損益計(jì)算有影響，影響程度取決于產(chǎn)品當(dāng)期產(chǎn)量與銷量的均衡程度。兩種方法下的凈收益比較A.當(dāng)產(chǎn)量=銷量時(shí) 完全相同B.當(dāng)產(chǎn)量銷量時(shí) 全部成本法凈收益變動(dòng)成本法凈收益C.當(dāng)產(chǎn)量銷量時(shí) 全部成本法凈收益0,所以應(yīng)接受追加訂貨20臺(tái)。(2)接受追加訂貨40臺(tái),

16、超過(guò)了生產(chǎn)能力,為接受追加的這40臺(tái)業(yè)務(wù),就必須減少正常生產(chǎn)量20臺(tái)(因?yàn)槠髽I(yè)只有100臺(tái)的生產(chǎn)能力),為此形成機(jī)會(huì)成本:機(jī)會(huì)成本=減少的臺(tái)數(shù)(單位售價(jià)-相關(guān)的單位成本)=20(1000-600)=8000(元)根據(jù)以上分析,應(yīng)采用相關(guān)收益法分析:接受40臺(tái)的相關(guān)收益=40(700-600)-8000=-4000(元)因?yàn)橄嚓P(guān)收益為負(fù),所以不能接受追加訂貨40臺(tái)。(3)接受追加訂貨20臺(tái),不超過(guò)生產(chǎn)能力,則未發(fā)生專屬成本。但由于剩余生產(chǎn)能力能轉(zhuǎn)移利用,并有3500元的凈收益(機(jī)會(huì)成本)發(fā)生。根據(jù)以上分析,采用相關(guān)收益法:相關(guān)的單位成本=300+200+100=600(元)相關(guān)收益=20(700

17、-600)-3500=-1500(元)因?yàn)橄嚓P(guān)收益為負(fù),所以不接受追加訂貨20臺(tái),應(yīng)該出租(出租剩余生產(chǎn)能力可以多獲利1500元)。4.該問(wèn)題可以通過(guò)差量分析法解決。甲聯(lián)產(chǎn)品:差量收入=加工(48800)-不加工(26800)=17600(元)差量成本=加工(13600)-不加工(0)=13600(元)差量利潤(rùn)=17600-13600=4000(元)乙聯(lián)產(chǎn)品:差量收入=加工(490400)-不加工(380400)=44000(元)差量成本=加工(36000)-不加工(0)=36000(元)差量利潤(rùn)=44000-36000=8000(元)丙聯(lián)產(chǎn)品:差量收入=加工(25200)-不加工(18200

18、)=1400(元)差量成本=加工(2000)-不加工(0)=2000(元)差量利潤(rùn)=1400-2000=-600(元)所以,丙聯(lián)產(chǎn)品分離后立即出售有利,甲、乙聯(lián)產(chǎn)品進(jìn)一步加工后出售有利?！景咐皯?yīng)用】案例資料：麥肯錫公司在20世紀(jì)90年代對(duì)2400多家公司的一項(xiàng)研究顯示，不同的定價(jià)策略對(duì)利潤(rùn)底線產(chǎn)生不同的影響：固定成本每減少1%，利潤(rùn)可以提高2.3%；產(chǎn)量每增加1%，利潤(rùn)可以增加3.3%；可變成本每降低1%，利潤(rùn)可以增加7.8%；價(jià)格每上升1%，利潤(rùn)可以增加11%?？梢?jiàn)產(chǎn)品定價(jià)對(duì)利潤(rùn)變動(dòng)最為敏感，但產(chǎn)品定價(jià)是非常復(fù)雜的學(xué)問(wèn)，既不能因?yàn)閮r(jià)格過(guò)高而無(wú)法獲取市場(chǎng)份額，又不能因?yàn)閮r(jià)格較低而丟失利潤(rùn)。品

19、牌優(yōu)勢(shì)賦予了不同的品牌內(nèi)涵：由于技術(shù)領(lǐng)先，緊貼客戶需求和市場(chǎng)，高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，所以賣價(jià)就是高，與成本高低無(wú)關(guān)。產(chǎn)品的價(jià)格是由顧客認(rèn)知價(jià)值所決定的，幾十年一貫制的成本加毛利法已經(jīng)不適用。以產(chǎn)品的邊際利潤(rùn)貢獻(xiàn)而不是毛利作為定價(jià)參考依據(jù)。固定成本由于分?jǐn)偟碾S意性和不合理性（如果固定成本系沉沒(méi)成本，則分?jǐn)偩秃翢o(wú)意義），容易誤導(dǎo)決策。在實(shí)施產(chǎn)品擴(kuò)張策略時(shí)（即水平式擴(kuò)張和垂直式擴(kuò)張），必須考慮的是：著眼于提高產(chǎn)品線的總體利潤(rùn)而不是單個(gè)產(chǎn)品利潤(rùn)（整體大于部分之和），產(chǎn)品之間有著很強(qiáng)而且很明顯的互補(bǔ)或替代關(guān)系。在提供多元化產(chǎn)品時(shí)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品線內(nèi)各產(chǎn)品需求之間的相互關(guān)聯(lián)性來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行差別定價(jià)，避免同

20、類相殘。案例討論：應(yīng)用上述資料，結(jié)合本章內(nèi)容，討論產(chǎn)品價(jià)格決策在管理會(huì)計(jì)經(jīng)營(yíng)決策中的地位與重要性。（答案已在資料中，讓同學(xué)系統(tǒng)地整理一下即可）第六章練習(xí)題1.(1)計(jì)算甲方案的各年現(xiàn)金凈流量,因各年相等,可采用年金法進(jìn)行折現(xiàn),同時(shí)由于該方案期滿無(wú)殘值,所以各年現(xiàn)金凈流量現(xiàn)值的總和就是未來(lái)報(bào)酬的總現(xiàn)值。甲方案未來(lái)報(bào)酬總現(xiàn)值=各年現(xiàn)金凈流量年金現(xiàn)值系數(shù)=NCFPVA5,14%=1403.433=480.62(萬(wàn)元)甲方案的凈現(xiàn)值(NPV)=未來(lái)報(bào)酬總現(xiàn)值-原始投資=480.62-300=180.62(萬(wàn)元)由于甲方案的凈現(xiàn)值是正數(shù),故方案可行。(2)計(jì)算乙方案的各年現(xiàn)金凈流量,因各年不相等,故應(yīng)分

21、別按普通復(fù)利折現(xiàn),然后加以總計(jì)。這一計(jì)算過(guò)程概括如下表所示。單位:萬(wàn)元年次各年的現(xiàn)金凈流量(NCF)復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)(PVn,14%)現(xiàn)值(PV)11300.877114.0121600.769123.0431800.675121.5041500.59288.805800.51941.52未來(lái)報(bào)酬總現(xiàn)值488.87原投資額300.00凈現(xiàn)值(NPV)188.87由于乙方案的凈現(xiàn)值為正數(shù),故方案也可行。(3)結(jié)論:從以上計(jì)算結(jié)果可見(jiàn),甲、乙兩方案的凈現(xiàn)值均為正數(shù),表明它們預(yù)期可實(shí)現(xiàn)的報(bào)酬率都大于資本成本,因而都屬可行。但由于兩方案的投資額相等,而乙方案的凈現(xiàn)值大于甲方案,故乙方案較優(yōu)。2.由于該投資

22、方案各年的NCF完全相等,但第5年年末因?yàn)橛泄潭ㄙY產(chǎn)殘值致使與前4年的NCF有差異。為了簡(jiǎn)化計(jì)算,可將殘值分?jǐn)偟礁髂甑腘CF中去。因?yàn)?該方案各年NCF為元,原投資額元,第5年年末設(shè)備殘值為30000元。所以,添置設(shè)備方案的預(yù)計(jì)投資回收期為投資回收期=原投資額/平均NCF=/(+30000/5)=3.03(年)結(jié)論:從以上計(jì)算的結(jié)果可以看出,該公司這一投資方案的預(yù)計(jì)投資回收期為3.03年,略大于要求的投資回收期(5/2=2.5年),說(shuō)明該方案有一定的風(fēng)險(xiǎn)。3.(1)計(jì)算該項(xiàng)目的年現(xiàn)金凈流入量。年現(xiàn)金凈流入量=28000-20000=8000(元)(2)要求的年現(xiàn)金凈流入量的下限就是使得凈現(xiàn)值為

23、零的年現(xiàn)金凈流入量。設(shè)這一下限為X,則:PVA5,10%X-30000=03.791X-30000=0得出X=7913.48(元)它表明,在年現(xiàn)金流入量大于7913.48元時(shí),不會(huì)影響項(xiàng)目的可行性,也就是在保證銷售額28000元的情況下,料工費(fèi)合計(jì)成本不大于20086.52元(28000-7913.48),不會(huì)影響方案的可行性。(3)要求可回收年限的上限即求投資回收期,可先求:年金現(xiàn)值系數(shù)=該項(xiàng)設(shè)備投資/年現(xiàn)金凈流入量=30000/8000=3.75根據(jù)折現(xiàn)率10%和年金現(xiàn)值系數(shù)3.75,通過(guò)年金現(xiàn)值系數(shù)表可查得與3.75相鄰的是第4年的3.170和第5年的3.791,可見(jiàn)其回收期在45年之間

24、,具體的投資回收期的計(jì)算可用插值法:投資回收期=4+(3.75-3.170)/(3.791-3.170)=4.93(年)即只要投資項(xiàng)目的可回收年限小于4.93年,方案即可行。(4)內(nèi)含報(bào)酬率的下限可通過(guò)求內(nèi)含報(bào)酬率得到。由于年金現(xiàn)值系數(shù)為3.75,通過(guò)查年金現(xiàn)值系數(shù)表,可知內(nèi)含報(bào)酬率在12%10%之間,利用插值法:折現(xiàn)率(i)年金現(xiàn)值系數(shù)(PVA5,i)10%?X%12%2% 3.7913.750.0413.6050.186X/2=0.041/0.186得X=20.041/0.186=0.44%內(nèi)含報(bào)酬率=10%+0.44%=10.44%計(jì)算結(jié)果表明,只要該項(xiàng)目的內(nèi)含報(bào)酬率大于10.44%就不

25、會(huì)影響項(xiàng)目的可行性?！景咐皯?yīng)用】案例資料：假定有一位年輕人，從現(xiàn)在開始能夠定期每年在銀行存下1萬(wàn)元。如此持續(xù)30年，到時(shí)他可以積累66萬(wàn)元；但如果他將每年存下的錢都用于商鋪投資，并獲得每年平均20%的投資報(bào)酬率，那么30年后他又能積累多少財(cái)富？一般人估計(jì)的金額，多在300萬(wàn)元至500萬(wàn)元之間。然而正確的答案卻是一個(gè)令人驚訝的數(shù)字：1180萬(wàn)元。這個(gè)數(shù)字是依照財(cái)務(wù)學(xué)計(jì)算年金的公式得出的。與把錢存在銀行相比，兩者的收益竟相差近20倍。另一組統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，長(zhǎng)三角地區(qū)縣市級(jí)城市經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定的一般商鋪收益率平均在8%10%之間就比較樂(lè)觀，但專業(yè)市場(chǎng)的商鋪平均收益率可達(dá)20%以上。這些數(shù)據(jù)看起來(lái)很理論化，但

26、事實(shí)就是如此。紹興輕紡城一套15平方米左右的商鋪在不到十年的時(shí)間里，價(jià)格由最初的萬(wàn)元左右漲到了現(xiàn)在的平均300萬(wàn)元/間還炙手可熱；其他同類地市場(chǎng)，如常熟、石獅等地的專業(yè)紡織服裝市場(chǎng)的商鋪在十年左右的時(shí)間里也漲了至少20倍，從而創(chuàng)造了一個(gè)個(gè)財(cái)富的神話。（資料來(lái)源于2006年8月份的楊子晚報(bào)）案例討論：應(yīng)用上述資料，結(jié)合本章內(nèi)容，請(qǐng)您談?wù)勍顿Y決策在企業(yè)管理中的地位與作用。（計(jì)算參考：（1）會(huì)計(jì)學(xué)視角：銀行存款 1（1+5%）30=66萬(wàn)元；商鋪投資 1（1+20%）30=1180萬(wàn)元，兩者相差20倍。（2）投資的視角：銀行存款應(yīng)屬于短期投資（可隨時(shí)變現(xiàn)）；商鋪不動(dòng)產(chǎn)投資屬于長(zhǎng)期投資（有投資風(fēng)險(xiǎn)）。

27、（3）通貨膨脹的視角：若在年5%的通貨膨脹率下，銀行存款的名義利率為5%，則實(shí)際利率為0。而不動(dòng)產(chǎn)可以較好地規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，但不動(dòng)產(chǎn)的投資回報(bào)面臨的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素較大。）第七章練習(xí)題1.編制完成的ABC公司2013年生產(chǎn)預(yù)算表如下表所示。ABC公司2013年生產(chǎn)預(yù)算表單位:件項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度本年合計(jì)預(yù)計(jì)本季銷售量1002003004001000預(yù)計(jì)期末存貨量2030403030期初存貨量1020304010本期生產(chǎn)量11021031039010202.A=13700+40400=54100(元)B=8%+2400030%+60%=(元)C=+54100=(元)D=(250001

28、0%+1000+40000-4000)5/2+77500=(元)E=85000-12000=73000(元)F=(元)G=20000(元)H=(元)I=-88530(元)J=(元)K=11650(元)【案例及應(yīng)用】案例資料：2005年12月,香江集團(tuán)啟動(dòng)用友ERP-NC全面預(yù)算管理解決方案,在2005年8月完成第一期集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理方案實(shí)施的前提下,經(jīng)過(guò)3個(gè)月的實(shí)施,至2006年2月底,成功地在香江集團(tuán)本部和南方香江集團(tuán)下屬20多家企業(yè)內(nèi),實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算的全流程管理、預(yù)算監(jiān)控與預(yù)警機(jī)制。香江集團(tuán)推行的全面預(yù)算管理,覆蓋三級(jí)下屬單位,而且每個(gè)按照成本、利潤(rùn)中心模式考核的部門都進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行組織內(nèi),

29、納入系統(tǒng)監(jiān)管的范圍,從而保證預(yù)算數(shù)據(jù)來(lái)源的全面,而且覆蓋了財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算,例如,用人計(jì)劃、廣告展覽計(jì)劃、自查處置采購(gòu)計(jì)劃、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和收支表等。香江集團(tuán)針對(duì)不同的預(yù)算指標(biāo),規(guī)定了不同的控制方式,并且嚴(yán)格執(zhí)行。例如,地產(chǎn)項(xiàng)目公司的管理費(fèi)用采用按重點(diǎn)項(xiàng)目單獨(dú)控制,以及其他項(xiàng)目組控制等的方式,即對(duì)于額度大、可控性強(qiáng)的項(xiàng)目要求單項(xiàng)不能超過(guò)預(yù)算,同時(shí)要求管理費(fèi)用總額不能超過(guò)預(yù)算額度。對(duì)于一個(gè)下屬機(jī)構(gòu)眾多的集團(tuán)企業(yè),實(shí)時(shí)監(jiān)控每個(gè)企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。因此,香江集團(tuán)針對(duì)不同企業(yè)的情況和集團(tuán)管理目標(biāo)要求,設(shè)計(jì)出不同預(yù)算

30、的管理目標(biāo)和控制要求。為了保證預(yù)算管理的嚴(yán)肅性,香江集團(tuán)規(guī)定,所有收支必須有預(yù)算前提。如果發(fā)生預(yù)算外的項(xiàng)目,必須經(jīng)過(guò)部門領(lǐng)導(dǎo)、主管領(lǐng)導(dǎo)以及預(yù)算管理委員會(huì)的審批后,才能執(zhí)行。基于工作流平臺(tái)的用友ERP預(yù)算管理系統(tǒng)不但具有預(yù)算調(diào)整多級(jí)、跨單位審批功能,還提供了在系統(tǒng)門戶上的推式提醒和自動(dòng)鏈接功能。讓管理者非常方便地查看預(yù)算調(diào)整的申請(qǐng)并進(jìn)行審批、簽署審批意見(jiàn),實(shí)現(xiàn)了預(yù)算調(diào)整流程的規(guī)范。根據(jù)香江集團(tuán)本部、房地產(chǎn)項(xiàng)目公司以及物業(yè)公司不同的行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn),預(yù)算小組確定了相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo),并確定了各指標(biāo)的業(yè)務(wù)含義和計(jì)算公式,同時(shí),借助集團(tuán)財(cái)務(wù)管理平臺(tái),預(yù)算考核可以在全集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。案例討論:應(yīng)用上述資料，

31、結(jié)合本章內(nèi)容，請(qǐng)您就ERP環(huán)境下的全面預(yù)算管理及其系統(tǒng)設(shè)計(jì)談?wù)効捶ā＃ǜ鶕?jù)“互聯(lián)網(wǎng)+”的發(fā)展情況，如電子預(yù)算等，對(duì)ERP的前景及預(yù)算的發(fā)展談?wù)効捶ǎ┑诎苏戮毩?xí)題1.依所給資料計(jì)算:(1)經(jīng)濟(jì)批量=2180025004=150(千克)(2)最小相關(guān)總成本=21800254=600(元)(3)最佳訂貨次數(shù)=1800150=12(次)(4)最佳訂貨周期=36012=30(天)(5)最佳存貨資金占用額=201502=1500(元)(6)企業(yè)訂貨日至到貨期的時(shí)間為10天,每日存貨需要量為10千克,即企業(yè)在尚存100千克存貨時(shí),就應(yīng)當(dāng)再次訂貨,等到下批訂貨到達(dá)時(shí)(再次發(fā)出訂貨單10天后),原有庫(kù)存剛好用完

32、。2.(1)不設(shè)置保險(xiǎn)儲(chǔ)備量時(shí)。即令B=0,且以100件為再訂貨點(diǎn)。此種情況下,當(dāng)需求量為100件或其以下時(shí),不會(huì)發(fā)生缺貨,其概率為0.75(0.01+0.04+0.20+0.50);當(dāng)需求量為110件,缺貨10件(110-100),其概率為0.20;當(dāng)需求量為120件時(shí),缺貨20件(120-100),其概率為0.04;當(dāng)需求量為130件時(shí),缺貨30件(130-100),其概率為0.01。因此,B=0時(shí)缺貨的期望值S0、總成本TC(S,B)可計(jì)算如下:S0=(110-100)0.2+(120-100)0.04+(130-100)0.01=3.1(件)TC(S,B)=KUS0N+BKC=4S01

33、2+B2=43.112+02=148.8(元)(2)保險(xiǎn)儲(chǔ)備量為10件時(shí)。R=Ld+10=110(件)可計(jì)算如下:S10=(120-110)0.04+(130-110)0.01=0.6(件)TC(S,B)=KUS10N+BKC=40.612+102=48.8(元)(3)保險(xiǎn)儲(chǔ)備量為20件時(shí)。再訂貨點(diǎn)=100+20=120(件)同樣運(yùn)用以上方法,可計(jì)算S20、TC(S,B)為:S20=(130-120)0.01=0.1(件)TC(S,B)=40.112+202=44.8(元)(4)保險(xiǎn)儲(chǔ)備量為30件時(shí)。即B=30件,以130件為再訂貨點(diǎn)。此種情況下可滿足最大需求,不會(huì)發(fā)生缺貨,因此S30=0TC

34、(S,B)=4012+302=60(元)當(dāng)B=20件時(shí),總成本為44.8元,是各總成本中最低的。故應(yīng)確定保險(xiǎn)儲(chǔ)備量為20件,或者說(shuō)應(yīng)確定以120件為再訂貨點(diǎn)。3.解題思路:(1)首先,用數(shù)量與金額計(jì)算出合計(jì)數(shù)。(2)其次,分別按金額與耗用量算出A類、C類:1)將那些耗用量占比10%左右,而金額占比高達(dá)70%的歸為A類;2)將那些耗用量占比70%左右,而金額占比僅為10%的歸為C類;3)其余的歸為B類。(具體計(jì)算過(guò)程可參考教材中的例子。)【案例及應(yīng)用】案例資料：全球各公司使用什么指標(biāo)來(lái)衡量它們采用JIT系統(tǒng)的好處呢?下表列出了在四個(gè)國(guó)家中按重要性排列的(1=最重要)效果衡量指標(biāo)。這些排列順序也揭

35、示了促使公司采用JIT的各種最初動(dòng)機(jī)的相對(duì)重要程度。美國(guó)加拿大愛(ài)爾蘭英國(guó)降低存貨1131實(shí)現(xiàn)即時(shí)供貨2412改善質(zhì)量3243降低生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間4325提高勞動(dòng)生產(chǎn)率5-4減少場(chǎng)地占用65-6可以看出,采用JIT最重要的目的是降低存貨成本,及時(shí)供貨及改善質(zhì)量。在較小的程度上,公司也認(rèn)為降低生產(chǎn)作業(yè)時(shí)間是很重要的。一項(xiàng)關(guān)于意大利公司的調(diào)查(Bartezzaghi,Turco and Spina,“The Impact.”)也表明上述指標(biāo)是常用的,但該調(diào)查沒(méi)有提供這些指標(biāo)的相對(duì)重要程度。另一項(xiàng)調(diào)查(Lindsay and Kalagnanam,“The Adoption.”)表明,采用JIT和沒(méi)有采用

36、JIT的公司在管理控制上有明顯區(qū)別。采用JIT生產(chǎn)方式的公司傾向于更加分散化的管理,更多、更及時(shí)的信息披露及工人在開始和停止生產(chǎn)方面擁有更大的自主權(quán),以確保質(zhì)量。案例討論:應(yīng)用上述資料，結(jié)合本章內(nèi)容，談?wù)勀銓?duì)JIT的看法。（答案教材中有，讓同學(xué)去找）第九章練習(xí)題1.紅星公司利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)如下表所示。紅星公司利潤(rùn)中心的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)項(xiàng)目實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)銷售收入8000072353變動(dòng)成本4800049200(1)短期營(yíng)業(yè)毛利3200023153可控固定成本2000019950(2)可控貢獻(xiàn)120003203不可控固定成本40004100(3)部門毛利8000-897本事業(yè)部的實(shí)際銷售收入高于預(yù)算數(shù),變動(dòng)成本控制得較好,從而使得變動(dòng)成本率實(shí)際小于預(yù)算,最終導(dǎo)致部門毛利高于預(yù)算。2.(1)轉(zhuǎn)移價(jià)格:50元。分析:不適用。原因:此轉(zhuǎn)移價(jià)格為市場(chǎng)價(jià)格,采用市場(chǎng)價(jià)格作為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的前提之一是產(chǎn)品或勞務(wù)具有進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì),該投資中心采用外購(gòu)方式可獲得折扣,這比采用內(nèi)部轉(zhuǎn)移方式更具有價(jià)格優(yōu)勢(shì),因此不能將市場(chǎng)價(jià)格作為轉(zhuǎn)移價(jià)格。(2)轉(zhuǎn)移價(jià)格:48元。分析:不適用。