1、六西格瑪管理知識要點(diǎn)孫肅清整理序言：為幫助大家學(xué)習(xí)和掌握六西格瑪管理知識，加深對六西格瑪管理知識的認(rèn)識，從容應(yīng)對考試。以紅書六西格瑪管理為基礎(chǔ)，適當(dāng)參照藍(lán)書六西格瑪管理統(tǒng)計(jì)指南-MINITAB使用指南，編撰了這篇知識要點(diǎn)。所謂要點(diǎn)，即：主要的知識點(diǎn)，重要的概念、公式和方法、可能的考點(diǎn)以及重難點(diǎn)。希望能對大家有所裨益。特別需要提醒的是：第一至第四章、第九第十章的多選題會多一些，而歷次考試丟分較多的往往是多選題。第一章 六西格瑪管理概論1.1 六西格瑪管理的發(fā)展 質(zhì)量概念的演進(jìn)和質(zhì)量管理的發(fā)展1.質(zhì)量概念的演進(jìn)質(zhì)量：一組固有特性滿足要求的程度。（ISO9000:2005）（1）質(zhì)量概念中主體的演進(jìn)

2、質(zhì)量概念中的主體是指“什么的質(zhì)量”。n 產(chǎn)品的質(zhì)量。包括性能、可信性等實(shí)物質(zhì)量。n 產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。擴(kuò)展到包括準(zhǔn)時(shí)交付、周期時(shí)間等服務(wù)質(zhì)量。n 產(chǎn)品、服務(wù)和過程的質(zhì)量。過程質(zhì)量涉及5M1E，質(zhì)量體現(xiàn)Q（實(shí)物質(zhì)量）、C（成本）、D（交付）、E（環(huán)境）、S（安全）的綜合質(zhì)量。n 產(chǎn)品、服務(wù)、過程和體系的質(zhì)量。體系質(zhì)量即管理系統(tǒng)的質(zhì)量。（2）質(zhì)量概念中客體的演進(jìn)質(zhì)量概念中的客體是指“滿足什么要求的質(zhì)量”。n 符合性質(zhì)量。滿足標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范要求。n 適用性質(zhì)量。滿足顧客要求的程度，關(guān)鍵看對顧客是否適用。n 顧客及相關(guān)方綜合滿意的質(zhì)量。大質(zhì)量概念，綜合滿足顧客、股東、員工、供應(yīng)商及合作伙伴、社會等利益相關(guān)

3、方(也稱為五大利益相關(guān)方)的程度。2.質(zhì)量管理的發(fā)展經(jīng)歷了質(zhì)量檢驗(yàn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制、全面質(zhì)量管理三大歷史階段。（1）質(zhì)量檢驗(yàn)階段。（二戰(zhàn)以前）三權(quán)分立：設(shè)計(jì)+制造+檢驗(yàn)聚焦于產(chǎn)品質(zhì)量。代表人物：F.W.泰勒（科學(xué)管理之父）。工人自檢、工長監(jiān)督檢查、檢驗(yàn)員專檢。兩個(gè)問題：n 事后檢驗(yàn)，死后驗(yàn)尸；n 全數(shù)檢驗(yàn)，成本太高。（2）統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制（SQC）階段（20世紀(jì)40-50年代）數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法與質(zhì)量管理結(jié)合，過程控制，形成了質(zhì)量的預(yù)防性控制與事后檢驗(yàn)相結(jié)合的管理方式。代表人物：休哈特（）：統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC)道奇（）、羅米格（）：抽樣檢驗(yàn)。（3）全面質(zhì)量管理（TQC）階段（1960-）全員、全企業(yè)、全

4、過程和多樣化的方法。代表人物：費(fèi)根堡姆、朱蘭、戴明、克勞士比、石川馨等。費(fèi)根堡姆（Feigenbaum）61年出版的全面質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理是為了能在最經(jīng)濟(jì)的水平上并考慮到充分滿足顧客需求的條件下進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成一體的有效體系。日本在20世紀(jì)50年代提出全公司質(zhì)量管理（CWQC）、QCC、田口方法、5S管理、全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）、QFD、豐田生產(chǎn)方式（TPS）、老七種、新七種工具。1979年克勞斯比質(zhì)量免費(fèi)確定質(zhì)量的藝術(shù)提出“零缺陷”理論。1987年：ISO9000標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布、六西格瑪方法在摩托羅拉正式實(shí)施、馬爾科姆波多里奇

5、國家質(zhì)量提高法“公共法案100-107”，啟動美國國家質(zhì)量獎。稱為1987年三件大事。什么是質(zhì)量？n 供不應(yīng)求的時(shí)代：符合性n 供大于求的時(shí)代：適用性n 質(zhì)量新時(shí)代：狹義廣義ISO9000:2005 質(zhì)量定義：一組固有特性 滿足要求 的程度現(xiàn)代質(zhì)量管理經(jīng)歷了一個(gè)“點(diǎn)、線、面、體、網(wǎng)”的發(fā)展軌跡從全面質(zhì)量控制（TQC）到全面質(zhì)量管理（TQM）實(shí)質(zhì)上是質(zhì)量概念從“產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量滿足顧客需要”向“大質(zhì)量綜合滿足顧客及相關(guān)方需要”、質(zhì)量管理從“全面的質(zhì)量管理（T-QM）”向“全面質(zhì)量的管理（TQ-M）”的演進(jìn)。ISO8402:1994中對TQM的定義：“一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參加為基礎(chǔ)，目的在于

6、通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達(dá)到長期成功的管理途徑”。全世界有約80個(gè)國家和地區(qū)都設(shè)立了質(zhì)量獎，其中最著名的有：n 美國波多里奇國家質(zhì)量獎（1987年設(shè)立）：獎項(xiàng)：制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)、非盈利組織n 歐洲質(zhì)量獎（1991年設(shè)立）：獎項(xiàng)：大企業(yè)、運(yùn)營單位、公共部門、中小企業(yè)（分支）、中小企業(yè)（獨(dú)立），包括質(zhì)量獎、單項(xiàng)獎、入圍獎n 日本戴明獎（1951年設(shè)立)：獎項(xiàng)：大獎、實(shí)施獎、事業(yè)所獎3.質(zhì)量大師的貢獻(xiàn)（1）（休哈特，1891-1967）1917年獲加州大學(xué)伯克利分校物理學(xué)博士學(xué)位，1918-1924年任西方電氣公司工程師，1925-1956任貝爾實(shí)驗(yàn)室研究

7、員。休哈特創(chuàng)立了統(tǒng)計(jì)過程控制理論。n 變異不可避免，變異的原因分為偶然因素和系統(tǒng)因素；n 單一觀測幾乎不能構(gòu)成客觀決策的依據(jù)。休哈特提出的PDCA循環(huán)被戴明廣泛采用，后來被稱為戴明循環(huán)。（2）（戴明，1900-1993）1921年獲懷俄明大學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1925年獲科羅拉多大學(xué)數(shù)學(xué)及物理學(xué)碩士學(xué)位，1928年獲耶魯大學(xué)物理學(xué)博士學(xué)位。引起效率低下和不良質(zhì)量的原因中有85%在于企業(yè)的管理系統(tǒng)而只有15%是由員工造成的。戴明質(zhì)量戰(zhàn)略的核心就是使用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制來識別變異的特殊原因和偶然原因。戴明管理14要點(diǎn)：（1）制定改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)和實(shí)施的計(jì)劃，致力于超過競爭對手。（2）采用新的質(zhì)量管理思想

8、。（3）停止依靠大量檢驗(yàn)來提高質(zhì)量。（4）不要僅憑價(jià)格選擇供應(yīng)商，要以總成本最低為目標(biāo)。（5）發(fā)現(xiàn)問題并致力于改進(jìn)工作體制。（6）采用現(xiàn)代的在崗培訓(xùn)方法。（7）提升領(lǐng)導(dǎo)能力，采用新的領(lǐng)導(dǎo)方式。（8）消除員工的畏懼感。（9）打破部門封鎖，倡導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售、生產(chǎn)等部門團(tuán)隊(duì)合作。（10）消除那些要求員工做到零缺陷及高生產(chǎn)力水準(zhǔn)的口號、勸誡及目標(biāo)，低質(zhì)量和低生產(chǎn)率是制度造成的而不是員工的問題。（11）取消工作定額，代之以領(lǐng)導(dǎo)職能強(qiáng)化。（12）消除各種影響員工為自己工作質(zhì)量而自豪的障礙。（13）設(shè)立生動活潑的教育和自我提高計(jì)劃。（14）建立使高層管理者能夠推動每個(gè)員工按上述13條努力工作的機(jī)制。（有考

9、點(diǎn)：3、8、9、10條）（3）（朱蘭，1904-2008）1924年獲明尼蘇達(dá)大學(xué)電子工程專業(yè)學(xué)士學(xué)位。朱蘭質(zhì)量手冊（第5版）對質(zhì)量的定義：n 質(zhì)量意味著能夠滿足顧客的需要從而使顧客感到滿意的那些產(chǎn)品特性；n 質(zhì)量意味著免于不良，即沒有那些需要重復(fù)工作（返工）或會導(dǎo)致現(xiàn)場失效、顧客不滿、顧客投訴等的差錯。朱蘭質(zhì)量管理三部曲：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進(jìn)將帕累托原理概念化并應(yīng)用于質(zhì)量改進(jìn)。（4）Kaoru Ishikawa（石川馨，1915-1989年）1939年畢業(yè)于東京大學(xué)工程系，1960年獲工程博士學(xué)位。因果圖（魚骨圖）的發(fā)明者QCC奠基人之一-全公司質(zhì)量管理（CWQC）：n 所有部門都參

10、加的質(zhì)量管理n 全員參加的質(zhì)量管理n 綜合性質(zhì)量管理（5）Genichi Taguchi（田口玄一，1924-）田口方法：線外質(zhì)量控制、線內(nèi)質(zhì)量控制、計(jì)量管理技術(shù)、試驗(yàn)設(shè)計(jì)技術(shù)。質(zhì)量損失函數(shù)（QLF），把質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)兩個(gè)范疇的概念同一起來 信噪比（SNR）田口玄一提出了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的三階段思想：系統(tǒng)設(shè)計(jì)、參數(shù)設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)。質(zhì)量損失函數(shù)：質(zhì)量損失是由于質(zhì)量特性y偏離設(shè)計(jì)目標(biāo)值造成的，有偏離，就會有損失。n 望目特性的質(zhì)量損失函數(shù) 六西格瑪管理的起源和發(fā)展1.六西格瑪管理的起源摩托羅拉公司的邁克爾哈瑞（Mikel Harry）、比爾史密斯（Bill Smith）和理查德施羅德（Richard S

11、chroeder）在1987創(chuàng)立并實(shí)施。1988年摩托羅拉公司獲得美國波多里奇國家質(zhì)量獎。10年銷售額增長了5倍，利潤每年增加20%，累積收益140億美元。2.六西格瑪管理的推廣博西迪將六西格瑪管理引入聯(lián)合信號公司獲得成功。美國通用電氣（GE）總裁Jack Welch將六西格瑪管理導(dǎo)入通用電氣，將其作為公司四大戰(zhàn)略之一（全球化、服務(wù)、六西格瑪、電子商務(wù)），獲得巨大成功，六西格瑪為世界所關(guān)注、認(rèn)識并接受。3.六西格瑪管理的新發(fā)展六西格瑪管理是對全面質(zhì)量管理特別是質(zhì)量改進(jìn)理論的繼承和新發(fā)展，成為可以使企業(yè)保持持續(xù)改進(jìn)、增強(qiáng)綜合領(lǐng)導(dǎo)能力、不斷提高顧客滿意度以及經(jīng)營績效并帶來巨大利潤的一整套管理理念和

12、系統(tǒng)方法。新六西格瑪是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力管理程序，是關(guān)于總體業(yè)務(wù)改進(jìn)方法，解決了管理人員面臨的兩難問題：一方面要通過快速的業(yè)務(wù)改進(jìn)項(xiàng)目達(dá)到短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)；另一方面還要在關(guān)鍵人才和核心流程方面為未來的發(fā)展積蓄能力。將平衡計(jì)分卡（BSC）、業(yè)務(wù)流程再造（BRP）、高效率團(tuán)隊(duì)、對核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行持續(xù)不斷地監(jiān)控等工具與六西格瑪整合。 六西格瑪?shù)母拍钜徽紫到y(tǒng)的、集成的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務(wù)改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(jì)（DFSS），并對現(xiàn)有過程進(jìn)行DMAIC流程，消除過程缺陷和無價(jià)值作業(yè)，提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全

13、滿意，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。s（SIGMA，西格瑪）是希臘字母, 是一個(gè)用來定義母體標(biāo)準(zhǔn)偏差的統(tǒng)計(jì)測量單位。它衡量數(shù)據(jù)的變化程度或離散程度。SIGMA水平衡量我們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)有多少能夠達(dá)到顧客要求的水平。流程的SIGMA水平越高, 該流程輸出的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客要求的程度就越高, 也就是缺陷就越少。1. 六西格瑪?shù)慕y(tǒng)計(jì)含義西格瑪水平是將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與質(zhì)量要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來進(jìn)行比較，是對過程滿足質(zhì)量要求能力的一種度量。西格瑪水平越高，過程滿足質(zhì)量要求的能力就越強(qiáng)。六西格瑪水平是指在上下規(guī)格限內(nèi)容納12，且實(shí)際分布中心與規(guī)格中心重合時(shí)，低于下規(guī)格限和高于上規(guī)格限的面積（概率）

14、均為0.001ppm，總?cè)毕萋蕿槭畠|分之二。實(shí)際流程輸出特性的分布中心與規(guī)格中心往往不重合。在計(jì)算過程長期運(yùn)行缺陷概率時(shí)，一般考慮將上述正態(tài)分布的中心向左或向右偏移1.5，此時(shí)一側(cè)的缺陷率為3.4ppm，另一側(cè)可忽略不計(jì)，總?cè)毕莞怕蕿?.4ppm。因此，通常所說的六西格瑪質(zhì)量水平代表3.4DPMO，即每百萬次缺陷機(jī)會有3.4次缺陷。2.六西格瑪?shù)墓芾砗x（1）獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的目的是獲取競爭優(yōu)勢和核心競爭力。六西格瑪?shù)谋举|(zhì)是通過管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新構(gòu)建組織的核心競爭力。首先，六西格瑪要與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，使得六西格瑪能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力；其次，要從戰(zhàn)略層面定位六西

15、格瑪，從戰(zhàn)略層面推進(jìn)六西格瑪管理，制定六西格瑪管理戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃。（2）持續(xù)改進(jìn)的活動實(shí)施六西格瑪并不一定要達(dá)到六西格瑪水平的質(zhì)量，而在于對過程進(jìn)行突破性改進(jìn)和創(chuàng)新。（3）科學(xué)的問題解決方法體系：在方法層面強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)集成與創(chuàng)新，是一整套業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系。（4）六西格瑪管理文化：企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)擁有的核心理念和價(jià)值觀。企業(yè)實(shí)施六西格瑪，需要打造顧客導(dǎo)向、持續(xù)改進(jìn)、勇于變革、數(shù)據(jù)說話的六西格瑪管理文化。 六西格瑪管理的作用1.解決困擾公司的重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本。追求卓越的公司：首先確立公司的使命、愿景、價(jià)值觀；其次基于使命、愿景和價(jià)值觀，確立戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方案，其三是要設(shè)立能驅(qū)動戰(zhàn)略目

16、標(biāo)實(shí)現(xiàn)、檢測戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），并將KPI橫向分解到相關(guān)職能部門和流程，縱向?qū)訉臃纸獾綀F(tuán)隊(duì)和員工。n 產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量問題n 運(yùn)營成本問題n 生產(chǎn)率、流程周期問題n 市場和顧客流失問題n 環(huán)境和安全問題不良質(zhì)量成本（cost of poor quality，COPQ）3-4西格瑪水平，不良質(zhì)量成本可占銷售額的20%40%，六西格瑪企業(yè)只占1%5%。一般企業(yè)的平均利潤水平僅占銷售額的1%4%。對于一個(gè)3西格瑪水平的企業(yè)來說，提高一個(gè)西格瑪水平可獲得收益：n 利潤增長20%n 產(chǎn)能提高1218%n 勞動力減少12%n 資本投入減少10%30%2.建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的企業(yè)文化，消除溝通壁

17、壘企業(yè)文化：企業(yè)在長期的生存和發(fā)展中形成的，為本企業(yè)所特有的，且為企業(yè)多數(shù)成員共同遵循的宗旨（使命）、最高目標(biāo)（愿景）、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范（價(jià)值觀）等的總和及其在企業(yè)活動中的反映。企業(yè)文化是企業(yè)中獨(dú)特的做事方法。六西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)是“完美”，也是一種文化。實(shí)施六西格瑪，有助于消除溝通壁壘，增進(jìn)無邊界合作的文化。3.全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度六西格瑪可以作為一種全面提升核心競爭力和經(jīng)營成熟度的戰(zhàn)略。（1）提高顧客滿意度。（2）減少缺陷錯誤，降低風(fēng)險(xiǎn)和成本。（3）改進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)，使企業(yè)獲得持續(xù)的成功。（4）加快改進(jìn)的速度4、培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)發(fā)展六西格瑪是一種可以在組織內(nèi)增強(qiáng)

18、和加速新思維的發(fā)展和分享的方法，帶給員工的是解決問題的方法，為企業(yè)持續(xù)、突破性的改進(jìn)和創(chuàng)新提供了必須的管理工具和操作技巧。 高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中的作用1、六西格瑪管理在企業(yè)發(fā)展中的作用GB/T19580：.1 高層領(lǐng)導(dǎo)的作用A）確定和展開組織價(jià)值觀、長短期方向和績效目標(biāo)；均衡顧客及其他相關(guān)方的利益；與員工和關(guān)鍵供應(yīng)商雙向溝通。B）創(chuàng)立授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)和遵守法規(guī)的環(huán)境，恪守道德規(guī)范并影響組織的相關(guān)方。高層領(lǐng)導(dǎo)最基本的職能定位和作用：確定使命、愿景、價(jià)值觀高層領(lǐng)導(dǎo)的重要職能：領(lǐng)航和引導(dǎo)2.高層領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪推進(jìn)過程中的承諾和關(guān)鍵角色領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與是六西格瑪成功的第一關(guān)鍵

19、要素，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度重視和卓越領(lǐng)導(dǎo)。六西格瑪管理是自上而下推行的，始終取決于企業(yè)的最上層，必須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。最高管理層的作用：（1）制定25年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)（2）授權(quán)一個(gè)推進(jìn)小組（3）制定推進(jìn)計(jì)劃（4）領(lǐng)導(dǎo)層親身參與 六西格瑪價(jià)值觀與企業(yè)文化1.六西格瑪價(jià)值觀（1）以顧客為中心：強(qiáng)調(diào)“傾聽顧客的聲音”（VOC）（2）基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的管理：強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話（3）聚焦于過程改進(jìn)：過程是采取改進(jìn)行動的主要對象（4）有預(yù)見的積極管理（5）無邊界合作：消除職能之間、層級之間乃至合作伙伴之間的溝通壁壘（6）追求完美，容忍失敗：在推進(jìn)六西格瑪管理過

20、程中，可能會遇到挫折和失敗，企業(yè)應(yīng)建立鼓勵創(chuàng)新和變革、容忍失敗的文化環(huán)境。2.六西格瑪價(jià)值觀的融入與企業(yè)文化變革高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)將六西格瑪價(jià)值觀融入企業(yè)原有的價(jià)值觀，變革企業(yè)文化，使員工的信念、態(tài)度和期望與六西格瑪管理同步。六西格瑪價(jià)值觀可以強(qiáng)化企業(yè)好的文化，變革不利于企業(yè)的風(fēng)氣。 六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略1.企業(yè)戰(zhàn)略的制定和部署戰(zhàn)略：指組織為適應(yīng)未來環(huán)境的變化，追求長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的整體謀劃和決策。戰(zhàn)略是達(dá)成愿景、實(shí)現(xiàn)使命的手段。（1）戰(zhàn)略制定采用SWOT分析，SWOT是優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weaknesses）、機(jī)會（opportunities）、威脅（threats）的縮寫，

21、其中優(yōu)勢劣勢主要著眼于組織自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會與威脅分析將注重外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)可能產(chǎn)生的影響。（2）戰(zhàn)略部署制定和展開戰(zhàn)略規(guī)劃、配置資源、制定關(guān)鍵績效測量方法和目標(biāo)，監(jiān)視戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)展。平衡計(jì)分卡（balanced scorecard，BSC）是戰(zhàn)略部署的典型方法。1992年，哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓提出平衡計(jì)分卡的概念，認(rèn)為任何單一的績效指標(biāo)都難以反映組織的績效全貌，必須用一個(gè)平衡的指標(biāo)體系來要求組織才能使之健康地發(fā)展。平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)；平衡股東、顧客、員工等利益相關(guān)方的價(jià)值；平衡短期和長期目標(biāo)；平衡領(lǐng)先性和滯后性指標(biāo)。（3）關(guān)鍵績效測量

22、系統(tǒng)（組織績效評審）建立完善的關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)有利于監(jiān)測戰(zhàn)略的部署。關(guān)鍵績效測量系統(tǒng)應(yīng)包括以下5W1H要素：n 為什么測量（why）：是關(guān)鍵指標(biāo)，反映組織的核心競爭力n 測量什么（what）：除了測量指標(biāo)名稱、指標(biāo)值之外，還包括指標(biāo)定義和計(jì)算公式。n 如何測量（how）：測量方法、數(shù)據(jù)來源、獲取方法及測量規(guī)程n 何時(shí)測量（when）：測量時(shí)間或頻次n 在何處測量（where）：測量點(diǎn)所在的地點(diǎn)、部門或過程。n 誰測量分析和改進(jìn)（who）（即5W1H）2.六西格瑪：作為一種企業(yè)戰(zhàn)略3.六西格瑪：作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)的方法將六西格瑪作為戰(zhàn)略績效改進(jìn)方法，將六西格瑪項(xiàng)目與組織目標(biāo)密切聯(lián)系。關(guān)鍵績效評審是

23、在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)掌控公司戰(zhàn)略實(shí)施和運(yùn)作狀況、尋找改進(jìn)決策點(diǎn)的重要手段：（1）評審組織績效的當(dāng)前水平；（2）評審組織績效的趨勢；（3）競爭績效和標(biāo)桿績效對比；（4）評審績效結(jié)果是否達(dá)到了關(guān)鍵的績效要求。4.六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)的定義：對目前所采取的行動，在未來達(dá)不到預(yù)期結(jié)果（失敗）的可能性。其大小可用失敗的概率和失敗的后果兩個(gè)變量來標(biāo)示。六西格瑪管理戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)可包括：（1）六西格瑪戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。（2）六西格瑪管理對企業(yè)文化帶來的挑戰(zhàn)。（3）六西格瑪在管理和技術(shù)方面的阻力。在管理方面的阻力：缺乏科學(xué)合理的項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃、機(jī)械模仿、沒有建立六西格瑪組織結(jié)構(gòu)、沒有建立六西格瑪

24、管理程序。在技術(shù)方面的阻力主要是缺乏對六西格瑪管理的專業(yè)培訓(xùn)和咨詢。（4）六西格瑪管理與企業(yè)實(shí)際情況的適應(yīng)性。 六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)由高層領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、資深黑帶（MBB）、黑帶（BB）、綠帶（GB）等構(gòu)成。1.高層領(lǐng)導(dǎo)推行六西格瑪獲得成功的關(guān)鍵因素，成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的企業(yè)都擁有來自高層的高度認(rèn)同、支持參與和卓越領(lǐng)導(dǎo)。2.倡導(dǎo)者六西格瑪管理的關(guān)鍵角色，以戰(zhàn)略的視角對六西格瑪管理進(jìn)行全面的戰(zhàn)略部署、項(xiàng)目策劃及目標(biāo)確定、資源分配與過程監(jiān)控，最終對六西格瑪活動整體負(fù)責(zé)。核心任務(wù)：n 充分認(rèn)識變革，為六西格瑪確定前進(jìn)方向n 確認(rèn)和支持六西格瑪管理全面推行，制定戰(zhàn)略性的項(xiàng)目規(guī)劃n 決定

25、“該做什么”，確定任務(wù)的實(shí)施優(yōu)先順序n 合理分配資源、提供必要的支持n 消除障礙n 檢查進(jìn)度、確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定目標(biāo)n 了解六西格瑪管理工具和技術(shù)的應(yīng)用n 管理及領(lǐng)導(dǎo)資深黑帶和黑帶3.資深黑帶:企業(yè)變革代言人。主要職責(zé)為：n 擔(dān)任公司高層領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者的六西格瑪管理高級參謀，具體協(xié)調(diào)、推進(jìn)六西格瑪管理在全公司或特定領(lǐng)域、部門的開展，持續(xù)改進(jìn)公司的運(yùn)作績效n 擔(dān)任培訓(xùn)師n 幫助倡導(dǎo)者、管理者選人選項(xiàng)n 為黑帶提供指導(dǎo)和咨詢n 作為指導(dǎo)者，保證黑帶及其團(tuán)隊(duì)順利完成項(xiàng)目n 具體指導(dǎo)和協(xié)助黑帶及其團(tuán)隊(duì)在六西格瑪改進(jìn)過程中完成每個(gè)步驟的關(guān)鍵任務(wù)n 為團(tuán)隊(duì)在收集數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)分析、設(shè)計(jì)試驗(yàn)及與關(guān)鍵管理人員溝

26、通等方面提供意見和幫助。4. 黑帶：六西格瑪管理中最重要的角色。主要職責(zé)為：領(lǐng)導(dǎo)、策劃、培訓(xùn)、輔導(dǎo)、傳遞、發(fā)現(xiàn)、確認(rèn)、影響、溝通黑帶需要具備的技能：n 管理和領(lǐng)導(dǎo)能力n 決策制定n 溝通n 團(tuán)隊(duì)建設(shè)和談判n 策劃、調(diào)度和行動n 關(guān)注全局n 人際交往能力5. 綠帶：黑帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員或較小項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，六西格瑪管理中最基本的力量。n 提供相關(guān)過程的專業(yè)知識n 建立綠帶項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并與非團(tuán)隊(duì)的同事進(jìn)行溝通n 促進(jìn)團(tuán)隊(duì)觀念轉(zhuǎn)變n 把時(shí)間集中在項(xiàng)目上n 執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃以降低成本n 與黑帶討論項(xiàng)目的執(zhí)行情況及今后的項(xiàng)目n 保持高昂的士氣6. 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人n 達(dá)成對六西格瑪?shù)墓沧Rn 協(xié)助選擇黑帶、綠帶n 為

27、黑帶、綠帶提供資源支持n 關(guān)注黑帶、綠帶的項(xiàng)目實(shí)施過程n 協(xié)調(diào)所管轄范圍內(nèi)的黑帶、綠帶項(xiàng)目，保持與業(yè)務(wù)方向的一致性n 確保過程改進(jìn)能夠落實(shí)，保持改進(jìn)成果。 六西格瑪管理的推進(jìn)步驟一般用45年完成導(dǎo)入期、加速期、成長期和成熟期四個(gè)階段三類阻力：技術(shù)阻力（對方法的恐懼、技術(shù)力量的不足等）、管理阻力（部門間的溝通壁壘、激勵機(jī)制和資源缺乏等）和文化阻力（觀念上不認(rèn)同、靠經(jīng)驗(yàn)和感覺做決策，變革動力缺失等）。當(dāng)推進(jìn)的動力難以抵御阻力時(shí)，六西格瑪管理推進(jìn)就會失敗。 六西格瑪管理的推進(jìn)步驟1.導(dǎo)入期（1）起步（2）培訓(xùn)與改進(jìn)實(shí)踐（3）堅(jiān)持不懈與獲得成功2.加速期n 制定六西格瑪財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和審核辦法n 建立

28、項(xiàng)目成果發(fā)布、共享、認(rèn)可和獎勵制度n 加大培訓(xùn)力度n 建立六西格瑪管理程序3.成長期n 完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)n 拓展六西格瑪實(shí)施領(lǐng)域n 完善六西格瑪培訓(xùn)體系4.成熟期將六西格瑪融入企業(yè)，成為企業(yè)文化。n 使六西格瑪價(jià)值觀與公司的使命、愿景和核心價(jià)值觀高度融合，強(qiáng)化觀念和行為方式的改變n 將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、體系和改進(jìn)方法整合n 使六西格瑪成為日常工作的一部分 六西格瑪改進(jìn)的模式DMAIC1.DMAIC過程活動D：確認(rèn)顧客的關(guān)鍵需求并識別需要改進(jìn)的產(chǎn)品或流程，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，制定項(xiàng)目計(jì)劃，決定要進(jìn)行測量、分析、改進(jìn)和控制的關(guān)鍵質(zhì)量特性（CTQ），將改進(jìn)項(xiàng)目界定在合理的范圍內(nèi)。M：對

29、現(xiàn)有過程測量和評估，制定目標(biāo)及績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，識別影響過程輸出Y的輸入Xs，并驗(yàn)證測量系統(tǒng)的有效性，確定過程基線。A：通過數(shù)據(jù)分析確定輸出Y的關(guān)鍵Xs。I：尋找最優(yōu)改進(jìn)方案并實(shí)施。階段活動要點(diǎn)D明確問題，確定Y（CTQ/CTP）M確定基準(zhǔn)，測量Y，XsA確定要因，確定Y=f(x)I消除要因，優(yōu)化Y=f(x)C保持成果，更新Y=f(x)C：對改進(jìn)成果進(jìn)行固化。2.DMAIC過程活動要點(diǎn)及工具（見書P36-37）第二章 六西格瑪與過程管理2.1 過程管理基礎(chǔ)過程管理是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)。六西格瑪?shù)暮诵膬r(jià)值觀之一就是聚焦于過程改進(jìn)，減少和消除過程變異。六西格瑪管理應(yīng)當(dāng)基于組織的業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，聚焦于過

30、程和系統(tǒng)的整體改進(jìn)。2.1.1.過程的定義1.過程的定義過程：將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動。（ISO9000:2005）n 過程的任務(wù)在于將輸入轉(zhuǎn)化為輸出，輸出就是過程的產(chǎn)品（或服務(wù)），輸入、輸出及過程特性應(yīng)當(dāng)可測，輸入和預(yù)期的輸出可以有形，也可以無形，輸出可能是預(yù)期的，也可能是非預(yù)期的。n 對形成的產(chǎn)品是否合格不易或不能經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行驗(yàn)證的過程稱為“特殊過程”。ISO9001:2008標(biāo)準(zhǔn) 生產(chǎn)和服務(wù)過程的確認(rèn)即是針對特殊過程提出的要求。如焊接、鑄造、混凝土澆注等均為特殊過程。n 增值是對過程的期望，即每一個(gè)過程均應(yīng)該是增值的過程，否則應(yīng)該改進(jìn)或刪除。n 為了使過程增值，組織應(yīng)

31、當(dāng)對過程進(jìn)行策劃，即識別過程的要求，進(jìn)行過程設(shè)計(jì)并形成程序，建立過程績效測量和控制方法n 將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的動因是活動，而且是一組相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動。n 過程具有延展性，一個(gè)過程可分解為子過程，幾個(gè)子過程可集成為一個(gè)大過程。n 根據(jù)所含活動的多少、大小，過程可以是一個(gè)大過程，也可以是一個(gè)小過程。關(guān)鍵輸入變量KPIV關(guān)鍵輸出變量KPOV2.過程鏈和過程網(wǎng)絡(luò)過程鏈?zhǔn)侵附M織內(nèi)或組織間一個(gè)個(gè)首尾串接的過程構(gòu)成的鏈條，過程網(wǎng)絡(luò)則是由多個(gè)過程鏈串接、并接構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。n 前過程的輸出就是后續(xù)過程的輸入n 前過程應(yīng)當(dāng)主動識別和確定后續(xù)過程的要求n 后續(xù)過程應(yīng)當(dāng)向前過程提出要求，并向前反饋過程輸入質(zhì)量等相

32、關(guān)信息，前過程據(jù)此進(jìn)行設(shè)計(jì)、控制和改進(jìn)n 如果過程鏈反映的是組織之間的大過程鏈接，則該過程就是鏈接供應(yīng)商、組織和顧客的供應(yīng)鏈n 過程之間的鏈接既可串接，也可并接n 一個(gè)過程會有多個(gè)輸入多個(gè)輸出n 構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成所謂“體系”或“系統(tǒng)”n 在過程網(wǎng)絡(luò)中起主導(dǎo)作用的過程稱為關(guān)鍵過程 過程負(fù)責(zé)人和相關(guān)方相關(guān)方：與組織的業(yè)績與成就有利益關(guān)系的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)（見五大利益相關(guān)方）。 價(jià)值鏈與過程類別價(jià)值是通過將原材料和其他要素轉(zhuǎn)變?yōu)轭櫩驮谔囟〞r(shí)間、特定地點(diǎn)、以特定方式需要的產(chǎn)品或服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的。1.價(jià)值鏈具有增值作用的過程鏈（網(wǎng)絡(luò)）構(gòu)成價(jià)值鏈。價(jià)值鏈就是在產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)全過程中所有增值步驟組成的全部有組織、有內(nèi)在聯(lián)系的一

33、系列活動。n 價(jià)值鏈增強(qiáng)了業(yè)務(wù)活動內(nèi)部的關(guān)鍵聯(lián)系，也增大了組織成功的可能性，價(jià)值鏈的任何一個(gè)鏈條中斷或弱化都會影響價(jià)值傳遞n 價(jià)值鏈確定了職能部門的貢獻(xiàn)率n 價(jià)值鏈被細(xì)化到公司的操作單位層面2.過程類別組織的增值分為兩類：一類是直接為顧客增值；另一類是為組織自身增值。增值最大、最顯著的過程稱為“核心過程”或主要價(jià)值創(chuàng)造過程。支持過程或關(guān)鍵支持過程，如人力資源、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施以及信息技術(shù)管理過程。識別的方法：（卓越績效）通過價(jià)值鏈分析等方法，定量或定性地分析過程的增值能力和對組織成功的貢獻(xiàn)，然后將那些創(chuàng)造最大價(jià)值的過程識別出來列為價(jià)值創(chuàng)造過程。識別出的價(jià)值創(chuàng)造過程既要能體現(xiàn)對組織戰(zhàn)略的有力支撐，又

34、要能滿足組織當(dāng)前獲利能力的需要。 過程與職能、項(xiàng)目的關(guān)系1.過程與職能的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)：人員的職責(zé)、權(quán)限和相互關(guān)系的安排（ISO9000:2005）。組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。職能型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：分工明確，有利于專業(yè)化和知識共享，并減少人員和資源的重復(fù)配置，節(jié)約成本。缺點(diǎn)：各部門容易過分強(qiáng)調(diào)本部門的重要性和利益，追求職能目標(biāo)而忽視整體目標(biāo)，部門之間相互隔離導(dǎo)致看不到整體利益，難以橫向協(xié)調(diào)和溝通。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)動態(tài)和復(fù)雜的環(huán)境。2.過程與項(xiàng)目的關(guān)系項(xiàng)目：由一組有起止日期的、協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨(dú)特過程。該過程要達(dá)到符合包括時(shí)間、成本和資源的約束條件在內(nèi)的

35、規(guī)定要求的目標(biāo)。（ISO9000:2005）項(xiàng)目管理：把各種知識、技能、手段和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目之中，以達(dá)到項(xiàng)目的要求。在項(xiàng)目管理過程中，應(yīng)建立有關(guān)時(shí)間、成本和范圍等的過程和產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)，即項(xiàng)目管理關(guān)鍵績效測量指標(biāo)，以檢測、控制和評審項(xiàng)目管理過程與結(jié)果。2.2 顧客需求分析 顧客的識別1.顧客及其細(xì)分顧客：接受產(chǎn)品的組織或個(gè)人。（ISO9000:2005）。除了傳統(tǒng)意義上的顧客外，過程輸出的接受者還包括社區(qū)、股東、員工等其他利益相關(guān)方。（1）按產(chǎn)品接受者的情況：n 外部顧客：組織外部接受產(chǎn)品或服務(wù)的組織或個(gè)人。n 內(nèi)部顧客：組織內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務(wù)的人員或部門。（2）按照接受產(chǎn)品的提供方式分：n

36、 中間顧客：經(jīng)銷商、分銷商或其他渠道伙伴n 最終顧客：組織產(chǎn)品或服務(wù)的使用者（3）按產(chǎn)品接受的時(shí)間順序：n 過去顧客：已經(jīng)接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客n 當(dāng)前顧客：正在接受組織產(chǎn)品或服務(wù)的顧客n 潛在顧客：尚未接受過組織產(chǎn)品或服務(wù)，但有購買欲望的顧客或競爭對手的顧客（4）按照顧客層次、業(yè)務(wù)量、市場區(qū)域、產(chǎn)品特性等分：大中小型顧客、關(guān)鍵顧客和一般顧客等。（顧客）要求：明示的、通常隱含的或必須履行的需求和期望。2.六西格瑪項(xiàng)目的顧客首先要分析六西格瑪項(xiàng)目的顧客是誰？然后分析各種顧客的需求是什么？有哪些需求？哪些是關(guān)鍵顧客需求？如何將顧客的需求轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目目標(biāo)等。 顧客滿意與顧客忠誠1.顧客滿意顧客滿意

37、：顧客對其要求已被滿足的程度的感受”注1：顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見的表達(dá)方式，但沒有抱怨并不一定表明顧客很滿意。注2：即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客滿意。顧客滿意的程度取決于顧客的價(jià)值觀和期望值（認(rèn)知質(zhì)量）與所接受的產(chǎn)品或服務(wù)狀況的比較。2.卡諾（Kano）質(zhì)量模型（狩野紀(jì)昭）3.顧客忠誠顧客忠誠是指顧客在對某一產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度不斷提高的基礎(chǔ)上，重復(fù)購買該產(chǎn)品或服務(wù)，以及積極向他人推薦該產(chǎn)品或服務(wù)的表現(xiàn)。市場營銷調(diào)研研究表明：保留現(xiàn)有顧客的成本比贏得新顧客的成本要低得多（1：6） 顧客數(shù)據(jù)的收集顧客除了產(chǎn)品使用者和潛在使用者，必要時(shí)還應(yīng)包括分銷商、產(chǎn)品維

38、修人員等在產(chǎn)品壽命周期內(nèi)關(guān)系密切的外部及內(nèi)部的組織和人員。環(huán)境法規(guī)、安全標(biāo)準(zhǔn)等國家和行業(yè)的法令、法規(guī)以及標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范也應(yīng)列入顧客要求的范疇。收集VOC的方法：1.顧客調(diào)查2.顧客抱怨和投訴的處理3.同類產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤和售后服務(wù)信息分析4.將有關(guān)的政策法規(guī)等納入顧客要求或作為產(chǎn)品開發(fā)的約束條件5.分析公司的戰(zhàn)略和策略在產(chǎn)品開發(fā)中的貫徹方式，提煉出必要的顧客要求6.產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢分析常用的顧客調(diào)查方法：1.書面郵寄調(diào)查（E-mail）比電話調(diào)查和專人訪問需要的時(shí)間長，強(qiáng)迫性最小，返回率低，成本低，有助于統(tǒng)計(jì)分析。2.電話調(diào)查返回率高，比書面調(diào)查有更大的靈活性。3.專人訪問最強(qiáng)有力的信息收集技術(shù)之一

39、，收集定性信息的高效方法，成本高。4.焦點(diǎn)小組定性的小組討論，成本低。 顧客數(shù)據(jù)的分析對顧客要求的表述要求：n 用語簡潔，無歧義n 一項(xiàng)顧客需求只表達(dá)一個(gè)特定的意思n 不把對應(yīng)的工程技術(shù)解決方案納入顧客需求n 便于工程技術(shù)人員理解n 同一級別的顧客需求彼此獨(dú)立，內(nèi)容無覆蓋與交叉可使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)。使用親和圖法整理分析顧客數(shù)據(jù)的步驟：（1）把每項(xiàng)顧客需求分別填在一張小紙條上，去掉重復(fù)的內(nèi)容，再把所有紙條排列起來；（2）把內(nèi)容相近的紙條聚為一堆，起一個(gè)可以概括其內(nèi)容的名字，作為高一級的顧客需求，另外寫在紙上；（3）將新寫的紙條按內(nèi)容相近程度聚堆、命名，作為更高一級的顧客要求，另外寫在紙

40、上；（4）如有必要，繼續(xù)上一過程，直到顧客需求被系統(tǒng)而分層次地組織起來。 關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化應(yīng)用QFD將顧客對產(chǎn)品的需求進(jìn)行多層次的演繹分析，利用量化評估方法，識別關(guān)鍵顧客需求（critical customer requirements，CCR）并逐層轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要求、零部件特性、工藝要求，以指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和保證產(chǎn)品質(zhì)量。2.3 經(jīng)營結(jié)果 過程績效度量指標(biāo)1.離散型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)單位(unit)：過程加工過的對象，或傳遞給顧客的一個(gè)產(chǎn)品或一次服務(wù)缺陷(defect)：產(chǎn)品（或服務(wù)）沒有滿足顧客的要求或規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)缺陷機(jī)會：單位產(chǎn)品上可能出現(xiàn)缺陷的位置或機(jī)會。（1）單位缺陷數(shù)（DPU）：單位產(chǎn)品上

41、平均的缺陷個(gè)數(shù)（2）機(jī)會缺陷率（DPO）：每次機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率。表示樣本中缺陷數(shù)占全部機(jī)會數(shù)的比例。（3）百萬機(jī)會缺陷數(shù)（DPMO）DPMO=DPO106（4）最終合格率（process final yield，PFY）通過檢測的最終合格單位數(shù)占過程全部投產(chǎn)單位數(shù)的比例。（5）一次合格率（first time yield，F(xiàn)TY）沒有返工返修通過的過程輸出單位數(shù)計(jì)算出的合格率（6）流通合格率（rolled throughput yield，RTY）彼此獨(dú)立的串行生產(chǎn)過程，流通合格率為各子過程一次合格率的乘積。1.連續(xù)型數(shù)據(jù)度量指標(biāo)（見5.5過程能力分析） 水平對比（benchmarking

42、）1.什么是水平對比又稱標(biāo)桿管理或典范借鑒，是指利用量化標(biāo)準(zhǔn)尋找行業(yè)內(nèi)或外部同類活動的最佳實(shí)踐，即將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的處于領(lǐng)先地位的過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行比較，從而認(rèn)清目標(biāo)，并據(jù)此指引自己的改進(jìn)以達(dá)到最佳績效水平的系統(tǒng)化過程。2.為什么要進(jìn)行水平對比發(fā)現(xiàn)自身存在的改進(jìn)機(jī)會，為六西格瑪確定方向；通過“比”、“學(xué)”，實(shí)現(xiàn)“趕”、“超”。3.水平對比的作用和好處n 通過與先進(jìn)企業(yè)的對比，明確改進(jìn)機(jī)會n 利用外部資源確立有效的行動目標(biāo)n 引入最好的行為方式n 建立正確的績效測量方法n 激勵和激發(fā)團(tuán)隊(duì)n 減少變革的障礙n 使組織變得更具有競爭力n 使組織可以更好地滿足最終顧客的需求4.水平對

43、比的主要應(yīng)用范圍（1）公司戰(zhàn)略（2）顧客需求5.水平對比的一般模型和步驟（見書P55圖2-9、2-10）6.水平對比在六西格瑪管理中的應(yīng)用（1）用于六西格瑪?shù)膶?dǎo)入（2）用于六西格瑪項(xiàng)目選擇（3）用于確定和達(dá)成六西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo) 財(cái)務(wù)收益1.經(jīng)濟(jì)性六西格瑪?shù)暮诵奶卣髁鞲瘳敼芾淼暮诵奶卣魇歉哳櫩蜐M意度和低資源成本。2.六西格瑪管理與財(cái)務(wù)收益（1）增加收益n 開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)，縮短進(jìn)入市場的時(shí)間n 開拓市場，增加市場份額n 縮短周期時(shí)間，加快資金周轉(zhuǎn)n 提高準(zhǔn)時(shí)交付率（2）降低成本n 降低符合性成本n 降低非符合性成本n 降低成本效益=產(chǎn)量單位成本降低額n 降低不合格率效益=產(chǎn)量（改進(jìn)后RTY-改

44、進(jìn)前RTY）單位成本3.基本財(cái)務(wù)模型（1）終值（FV）與現(xiàn)值（PV）（2）凈現(xiàn)值（NPV）（Excel中的NPV函數(shù)）指將投資項(xiàng)目在有效期內(nèi)或壽命期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率全部這算到零期的累計(jì)現(xiàn)值之和。（3）內(nèi)部收益率（IRR）（4）投資收益率或回報(bào)率（ROI） （可能有計(jì)算題）4.質(zhì)量成本和不良質(zhì)量成本（1）質(zhì)量成本概念的演進(jìn)20世紀(jì)50年代由朱蘭、費(fèi)根堡姆等提出。為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失。傳統(tǒng)的質(zhì)量成本包括：（1）預(yù)防成本：為了預(yù)防故障所支付的費(fèi)用。（2）鑒定成本：為評定質(zhì)量要求是否被滿足而進(jìn)行試驗(yàn)、檢驗(yàn)和檢查所支付的費(fèi)用。（3）內(nèi)部故障（

45、損失）成本：產(chǎn)品在交付前不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。（4）外部故障（損失）成本：產(chǎn)品在交付后不能滿足質(zhì)量要求所造成的損失。（2）符合性成本、非符合性成本與不良質(zhì)量成本符合性成本是指在現(xiàn)行過程中無故障情況下完成所有顧客需求所支付的費(fèi)用。符合性成本包括預(yù)防成本和鑒定成本（預(yù)先檢驗(yàn)預(yù)防部分）。非符合性成本是指由于現(xiàn)行過程的故障造成的損失。非符合性成本包括鑒定成本（查明故障原因部分）和故障成本（內(nèi)部+外部）不良質(zhì)量成本=預(yù)防成本和鑒定成本中不增值部分+現(xiàn)代質(zhì)量成本中的故障成本傳統(tǒng)的質(zhì)量成本在故障成本方面的收集范圍過窄，忽視了三方面的“隱藏成本”：一是工作和過程質(zhì)量（特別是非生產(chǎn)過程的工作和過程質(zhì)量）

46、故障損失；二是盡管生產(chǎn)著合格產(chǎn)品但過程低效率的損失，這種低效率來自過大的資源消耗和非增值的過程步驟等；三是由于不良質(zhì)量而導(dǎo)致的銷售損失，包括因質(zhì)量問題以及產(chǎn)能不足而導(dǎo)致的顧客流失等。從長遠(yuǎn)和總體的角度看，質(zhì)量水平越高，其質(zhì)量成本越低。 （多項(xiàng)選擇判斷題可能性大）第三章 六西格瑪項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理概述1、項(xiàng)目管理的起源一般把現(xiàn)代項(xiàng)目管理與亨利甘特（Henry Gantt）發(fā)明的統(tǒng)計(jì)圖表緊密聯(lián)系在一起，20世紀(jì)50年代是被公認(rèn)的現(xiàn)代項(xiàng)目管理學(xué)科起源的時(shí)間。項(xiàng)目管理包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大過程。六西格瑪項(xiàng)目管理中項(xiàng)目啟動包括項(xiàng)目選擇和項(xiàng)目立項(xiàng)表的制定；規(guī)劃過程即項(xiàng)目計(jì)劃制定；執(zhí)行和監(jiān)控過程

47、包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)、改進(jìn)、DMAIC或DFSS的具體實(shí)施和監(jiān)控；收尾包括項(xiàng)目總結(jié)、評審與分享。（1）20世紀(jì)初甘特圖（2）20世紀(jì)四五十年代一些適合項(xiàng)目管理思想的方法和技術(shù)的出現(xiàn)為現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。（3）20世紀(jì)50年代后期到60年代關(guān)鍵路線法（CPM）和計(jì)劃評審技術(shù)（PERT）的出現(xiàn)和廣泛應(yīng)用。（4）20世紀(jì)七八十年代項(xiàng)目管理已經(jīng)被公認(rèn)為是一種有生命力并能實(shí)現(xiàn)復(fù)雜的企業(yè)目標(biāo)的良好方法。（5）20世紀(jì)90年代后現(xiàn)代項(xiàng)目管理逐步發(fā)展成為獨(dú)立的學(xué)科體系，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。2、項(xiàng)目的定義及基本特征（1）項(xiàng)目的定義一組有起止日期的、協(xié)調(diào)和受控的活動組成的獨(dú)特古城，該過程要達(dá)到符合包括

48、時(shí)間、成本和資源約束條件在內(nèi)的規(guī)定要求的目標(biāo)。（ISO9000:2005)。項(xiàng)目是受時(shí)間和成本約束的、用以實(shí)現(xiàn)一系列既定的可交付物（達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的范圍）、同時(shí)滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和需求的一次性活動。l 項(xiàng)目是一項(xiàng)有待完成的任務(wù)，有著特定的環(huán)境和要求；l 項(xiàng)目是在一定的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，利用有限的資源（人力、物力、財(cái)力等）在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成的任務(wù)；l 任務(wù)必須滿足一定的性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術(shù)指標(biāo)等要求。（2）項(xiàng)目的特征項(xiàng)目的短暫性：項(xiàng)目都有明確的時(shí)間框架。項(xiàng)目的目標(biāo)性：項(xiàng)目要有明確的可度量的目標(biāo)。項(xiàng)目的可預(yù)測性：項(xiàng)目的所有任務(wù)都可以由項(xiàng)目管理者根據(jù)時(shí)間、資源等參數(shù)進(jìn)行管理，同時(shí)還可以根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行情況預(yù)測項(xiàng)目是

49、成功還是失敗。項(xiàng)目的可限制性：項(xiàng)目要受到時(shí)間、成本、資源的限制。項(xiàng)目的動態(tài)性：項(xiàng)目是動態(tài)發(fā)展的，可能發(fā)生不能預(yù)期的變化。項(xiàng)目成功要具備以下條件：l 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成所有任務(wù)；l 項(xiàng)目成本不多于原資源預(yù)算；l 項(xiàng)目的質(zhì)量符合說明書中的目標(biāo)質(zhì)量。3.1 六西格瑪項(xiàng)目選擇1、六西格瑪項(xiàng)目的定義六西格瑪項(xiàng)目是指由職責(zé)明確的團(tuán)隊(duì)通過運(yùn)用六西格瑪方法，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，尋找最佳方案并實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的特定過程。2、選項(xiàng)原則（1）有意義（meaningful）n 支持顧客滿意的改善n 支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n 目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性n 要強(qiáng)調(diào)過程的改進(jìn)n 要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益（2）可管理（manageable）欲解

50、決的問題應(yīng)清晰可測，范圍應(yīng)清晰可控，項(xiàng)目應(yīng)得到管理層的支持和批準(zhǔn)。3.1.2 項(xiàng)目選擇流程步驟一：確定項(xiàng)目的大方向項(xiàng)目Y步驟二：將Y分解為若干y，并確定本項(xiàng)目針對哪個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)步驟三：針對選定的需要改進(jìn)的y，明確顧客關(guān)注的關(guān)鍵質(zhì)量特性（critical to quality，CTQ）；步驟四：根據(jù)CTQ確定項(xiàng)目課題具體項(xiàng)目的名稱。1、確定Y（1）根據(jù)卓越績效評價(jià)中發(fā)現(xiàn)的改進(jìn)機(jī)會確定項(xiàng)目方向；（2）根據(jù)公司或部門的平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)弱項(xiàng)確定項(xiàng)目的改進(jìn)方向；（3）通過競爭對手和水平對比，找到存在的突出差距；（4）根據(jù)內(nèi)外部VOC分析，確定主要的改進(jìn)方向。8個(gè)要點(diǎn)：戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn) 目標(biāo)展開的問題

51、點(diǎn)顧客關(guān)注或投訴的熱點(diǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的異常點(diǎn)部門間的矛盾點(diǎn)長期困擾企業(yè)的難點(diǎn)財(cái)務(wù)效益的增長點(diǎn)與競爭對手比較的薄弱點(diǎn)2、分解Y項(xiàng)目Y一般是公司級的指標(biāo)，如顧客滿意度低、生產(chǎn)效率低等。在確定了項(xiàng)目的大方向Y后，需要分析影響Y的主要方面，逐層分解，確定要改進(jìn)的y?？绮块T的定義為黑帶項(xiàng)目，部門內(nèi)的定義為綠帶項(xiàng)目，簡單的問題可用QCC或現(xiàn)場改進(jìn)解決。3、明確對應(yīng)于y的關(guān)鍵特性需要針對y聽取VOC，確定顧客最關(guān)心的CTQ。4、優(yōu)選和確定項(xiàng)目課題（1）優(yōu)選項(xiàng)目用帕累托優(yōu)先指數(shù)（Pareto priority index，PPI）進(jìn)行優(yōu)先級排序確定優(yōu)先改進(jìn)的機(jī)會。（2）確定項(xiàng)目一種方式是直接將顧客的CTQ確定為改善

52、項(xiàng)目；二是通過矩陣圖找出影響顧客CTQ的相關(guān)流程，確定一個(gè)或幾個(gè)流程的改善作為改進(jìn)項(xiàng)目。（3）進(jìn)行完整的問題描述。言簡意賅地定義問題并使之量化。（4）確定項(xiàng)目課題名稱（5）描述項(xiàng)目目標(biāo)：SMART原則Specific：具體的Measurable：可測Attainable：可行Relevant：相關(guān)Time Bound：有時(shí)間限制 六西格瑪項(xiàng)目選擇需注意的問題（1）項(xiàng)目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)或CTQ沒有聯(lián)系，體現(xiàn)不出項(xiàng)目價(jià)值，無法得到管理層的支持和承諾；（2）改進(jìn)內(nèi)容不是針對顧客CTQ；（3）沒有針對Y進(jìn)行分析、分解，直接將Y作為改進(jìn)項(xiàng)目；（4）欲解決的問題原因已經(jīng)明確，改進(jìn)措施也明確；（5

53、）項(xiàng)目衡量指標(biāo)不明確或項(xiàng)目目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性；（6）項(xiàng)目難度太大，超出項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力和授權(quán)；（7）項(xiàng)目改進(jìn)空間太小。（可能以多選題形式出現(xiàn)）3.2 六西格瑪項(xiàng)目立項(xiàng)表和計(jì)劃 項(xiàng)目立項(xiàng)表和計(jì)劃概述1、項(xiàng)目立項(xiàng)表概述（項(xiàng)目授權(quán)書）n 項(xiàng)目名稱n 項(xiàng)目背景及選題理由n 問題/機(jī)會陳述n 目標(biāo)陳述n 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成及職責(zé)分工n 項(xiàng)目所設(shè)計(jì)的過程和職能范圍、約束和假定n 項(xiàng)目利益相關(guān)方及其影響n 總體里程碑進(jìn)度表（階段性任務(wù)及時(shí)間安排）n 倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)和授權(quán)2、項(xiàng)目計(jì)劃概述在制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員可以參照以下步驟完成：（1）任務(wù)分解（work breakdown structure，WBS）將階段性工作分解

54、為可執(zhí)行、可跟蹤的工作單元（任務(wù)、活動或關(guān)鍵階段），還可以制定工作任務(wù)分解表：WBS編號任務(wù)名稱工作內(nèi)容輸入輸出標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任人 （2）估算任務(wù)時(shí)間并確定任務(wù)之間的關(guān)系E=（O+4M+P）/6E為時(shí)間估計(jì)結(jié)果；O為樂觀估計(jì)時(shí)間；M為正常估計(jì)時(shí)間；P為悲觀估計(jì)時(shí)間。（3）編制工作計(jì)劃團(tuán)隊(duì)在界定項(xiàng)目時(shí)，就應(yīng)該注意項(xiàng)目計(jì)劃的編制和制定?？梢圆捎酶侍貓D（Gantt chart）等工具制定項(xiàng)目計(jì)劃。（Microsoft Project可繪制甘特圖）。 項(xiàng)目規(guī)劃工具1、甘特圖（Gantt chart）甘特圖顯示隨時(shí)間的推移項(xiàng)目任務(wù)之間的關(guān)系?？稍黾永锍瘫录臉?biāo)志、項(xiàng)目進(jìn)展圖示、任務(wù)負(fù)責(zé)人等。甘特圖的主要缺點(diǎn)是不能在圖上清晰地和嚴(yán)密地顯示各項(xiàng)任務(wù)之間的相互關(guān)聯(lián)、互為條件、互為因果的依存關(guān)系，以及在時(shí)間上的先行和后續(xù)的銜接關(guān)系；不能找出關(guān)鍵的活動和路徑，不易對周期時(shí)間的縮短和資源的利用進(jìn)行優(yōu)化等缺點(diǎn)。2、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)1956年，美國杜邦公司在制定協(xié)調(diào)企業(yè)不同業(yè)務(wù)部門的系統(tǒng)規(guī)劃時(shí)，運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)方法制定出一套網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，借助于網(wǎng)絡(luò)表示各項(xiàng)工作及其所需要的時(shí)間，并表示出各項(xiàng)工作之間的相互關(guān)系，從而找出編制與執(zhí)行計(jì)劃的關(guān)鍵路線，稱為“關(guān)鍵路徑法”（critical path method，CPM）。1958年，美國海軍武器局在制定北極星導(dǎo)彈計(jì)劃（導(dǎo)彈核潛艇計(jì)劃）時(shí)，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方法和