1、如何做一個(gè)如何做一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理人？稱(chēng)職的經(jīng)理人？2004.01.05課 程 目 標(biāo) 通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，使學(xué)員對(duì)“經(jīng)理人”所扮演的角色、承擔(dān)的任務(wù)，以及如何做一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理人有較為清晰的了解。課 程 內(nèi) 容o 何謂“經(jīng)理人？”o 經(jīng)理人的自我角色認(rèn)知o 經(jīng)理人的工作內(nèi)容o 如何做一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理人？o 實(shí)戰(zhàn)情景演練課程課程企業(yè)發(fā)展的前四個(gè)階段階段名稱(chēng)重要發(fā)展領(lǐng)域（企業(yè)發(fā)展的主要任務(wù)）企業(yè)的一般規(guī)模IIIIIIIVVVIVII新建企業(yè)擴(kuò)張專(zhuān)業(yè)化鞏固多元化一體化衰落和復(fù)興確定有利的市場(chǎng)定位、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和服務(wù) 獲得資源和建立高效運(yùn)行的經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)（以企業(yè)家精神為主導(dǎo)）管理系統(tǒng)（組織轉(zhuǎn)型） 制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)

2、化（專(zhuān)業(yè)化管理企業(yè)）企業(yè)文化（無(wú)形的、真實(shí)而重要的資產(chǎn)）少于100萬(wàn)美元1000萬(wàn)以?xún)?nèi)1億-10億之間10億-50億之間每個(gè)增長(zhǎng)階段組織的特征第一階段第二階段第三階段第四階段管理的重點(diǎn)企業(yè)文化管理系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)資源產(chǎn)品市場(chǎng)生產(chǎn)和銷(xiāo)售不正規(guī)但大家都明白不正規(guī)初步的貧乏開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品確定目標(biāo)市場(chǎng)擴(kuò)張資源和產(chǎn)品弱化不正規(guī)發(fā)展中的基本滿(mǎn)足需求新產(chǎn)品市場(chǎng)建立管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)建立管理基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)很弱很弱正規(guī)化正規(guī)化成熟成熟逐漸有剩余逐漸有剩余確定的產(chǎn)品確定的產(chǎn)品確定的市場(chǎng)確定的市場(chǎng)傳播企業(yè)文化明確的定義正規(guī)成熟雄厚確定的產(chǎn)品確定的市場(chǎng)o在管理的早期歷史中，彼德.德魯克把經(jīng)理人定義為： “對(duì)其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人對(duì)其

3、他人的工作負(fù)有責(zé)任的人” o20世紀(jì)50年代初期，美國(guó)通用電器又為經(jīng)理人定義補(bǔ)充了一句話(huà)：“一個(gè)以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專(zhuān)業(yè)人員一個(gè)以個(gè)人方式作出貢獻(xiàn)的專(zhuān)業(yè)人員”o后來(lái)，德魯克建議把集團(tuán)中的所有人都叫管理者，分為四個(gè)級(jí)別：初級(jí)管理者、管理者、高級(jí)管理者、公司管理者。1何謂“經(jīng)理人”？工作表現(xiàn)？工作經(jīng)驗(yàn)？專(zhuān)業(yè)？ 人際關(guān)系？服從性？工作年限？人員流動(dòng)？有潛質(zhì)？你被選為你被選為“管理者管理者”的原因的原因？ 過(guò)度專(zhuān)業(yè)型（鴕鳥(niǎo)型） 大哥大型（教父型） 聽(tīng)話(huà)型 短命型（事必躬親型） 最理想的：(馬車(chē)隊(duì)長(zhǎng)型）你是哪一類(lèi)的主管？你是哪一類(lèi)的主管？“教父型”主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)： 完全控制自己的團(tuán)隊(duì) 要求其員工絕對(duì)

4、對(duì)其忠誠(chéng) 常通過(guò)成功與外界打交道來(lái)樹(shù)立自己的形象和自尊 好員工的標(biāo)準(zhǔn)：只要站在旁邊給老板助威、捧場(chǎng)就OK。 下屬會(huì)變成：要么教父型主管，要么逆來(lái)順受。 團(tuán)隊(duì)會(huì)是一個(gè)：上好油的機(jī)器，只知道做事；上司極其依賴(lài)成員；所有的決策主管一個(gè)人定；團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以小集體為中心，不會(huì)充分為組織的整體利益著想?！傍r鳥(niǎo)型鴕鳥(niǎo)型”主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)： 喜歡維持現(xiàn)狀 害怕?tīng)?zhēng)吵和意見(jiàn)不和，膽小怕事。 深信回避問(wèn)題是解決問(wèn)題的最好辦法。 在自己的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里是行家里手。 更適合做助理而不是經(jīng)理。 在乎上級(jí)的看法而不關(guān)心下屬的士氣。下屬通常表現(xiàn)為：缺乏主動(dòng)性、創(chuàng)造力、想象力和生產(chǎn)力?！笆卤毓H型事必躬親型”主管

5、及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)： 凡事都想自己處理，尤其是富有挑戰(zhàn)性的。 瑣碎的或者需要特殊技能的，才會(huì)讓別人去做。 工作狂，短命型。 下屬的表現(xiàn)：?jiǎn)T工感覺(jué)只是被雇來(lái)當(dāng)干活的機(jī)器，毫無(wú)參與感、發(fā)言權(quán)及成就感可言?！笆聼o(wú)巨細(xì)型事無(wú)巨細(xì)型”主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：對(duì)下屬做的每件事都要知道的清清楚楚。決策通常是不錯(cuò)的，可總是不及時(shí)的。無(wú)法對(duì)部門(mén)進(jìn)行真正的管理。不喜歡集體決策，不喜歡授權(quán)。真的授權(quán)后，他們會(huì)時(shí)時(shí)盯著員工的工作進(jìn)展，以確保員工不獨(dú)自做決策。不信任下屬，會(huì)要求下屬一遍遍地重新整理做過(guò)的工作?！罢渭倚驼渭倚汀敝鞴芗捌鋱F(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：善于講別人愛(ài)聽(tīng)的話(huà)，但容

6、易表演過(guò)火。（37次表?yè)P(yáng)）常使員工與管理層之間產(chǎn)生隔閡（見(jiàn)風(fēng)使舵）?！爸俨眯椭俨眯汀敝鞴芗捌鋱F(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：風(fēng)度好，有人緣。出現(xiàn)麻煩時(shí)容易妥協(xié)。往往對(duì)下屬過(guò)于友好，礙于情面很難處罰下屬?！肮ぷ髑趭^型工作勤奮型”主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：不斷向下屬布置工作任務(wù)，使團(tuán)隊(duì)無(wú)法順利運(yùn)行。以布置工作任務(wù)的多少及下屬工作量的強(qiáng)度衡量自己的價(jià)值。下屬不加班就會(huì)不高興。積極的講，他們做事認(rèn)真負(fù)責(zé)；消極的講，他們制造了一大堆毫無(wú)用處的信息垃圾。下屬容易士氣低落，身心疲憊。“馬車(chē)隊(duì)長(zhǎng)型馬車(chē)隊(duì)長(zhǎng)型”主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)主管及其團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)：上世紀(jì)美國(guó)西進(jìn)運(yùn)動(dòng)中的馬車(chē)隊(duì)長(zhǎng)，被稱(chēng)為管理最有方的管

7、理者之一；兩項(xiàng)工作：克服艱難險(xiǎn)阻向目的地前進(jìn)；維持隊(duì)伍各成員間的融洽關(guān)系和團(tuán)隊(duì)合作精神，并且要處理好日常各種問(wèn)題，避免矛盾與分裂；衡量馬車(chē)隊(duì)長(zhǎng)的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)：能否率領(lǐng)車(chē)隊(duì)安全到達(dá)目的地，并切能使隊(duì)員一路保持高昂的斗志；從這一點(diǎn)上看：管理有方的經(jīng)理所具備的能力本質(zhì)上與馬車(chē)隊(duì)長(zhǎng)的能力是相同的。從運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)變成教練員從運(yùn)動(dòng)員轉(zhuǎn)變成教練員改變自己花費(fèi)時(shí)間的方式改變自己花費(fèi)時(shí)間的方式 減少?gòu)氖戮唧w業(yè)務(wù)的時(shí)間，增加管理活動(dòng)時(shí)間。 （決定應(yīng)該做什么，什么時(shí)候做，誰(shuí)去做，批閱材料和報(bào)告，會(huì)見(jiàn)客人，電話(huà)會(huì)談等等。） 2 2 經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)化經(jīng)理人的角色轉(zhuǎn)化工作重點(diǎn)從業(yè)務(wù)本身轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮橹匾曁幚砣穗H關(guān)系工作重點(diǎn)從業(yè)務(wù)本身

8、轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮橹匾曁幚砣穗H關(guān)系及掌握管理技能及掌握管理技能。（所需技能的轉(zhuǎn)變） 如：激勵(lì)、溝通、領(lǐng)導(dǎo)等。這些技能有助于管理人們和處理日常的人員管理問(wèn)題。這些管理技能還包括計(jì)劃、控制、召開(kāi)會(huì)議、績(jī)效評(píng)價(jià)等?；镜墓芾砑寄軙r(shí)間管理人際關(guān)系管理業(yè)務(wù)操作領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)技巧業(yè)務(wù)操作管理技能選人培訓(xùn)日常業(yè)務(wù)管理績(jī)效管理會(huì)議管理項(xiàng)目管理組織管理技能計(jì)劃組織控制管理開(kāi)發(fā)組織開(kāi)發(fā)技能戰(zhàn)略計(jì)劃組織計(jì)劃戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)文化管理管理轉(zhuǎn)變技能個(gè)人心理的轉(zhuǎn)變 A、追求直接控制追求直接控制 間接控制；間接控制；直接控制的結(jié)果： - 陷入瑣碎的細(xì)節(jié)，沒(méi)能去做自己該做的事情； - 降低下屬的工作效率，不能激勵(lì)下屬工作熱情。 B、對(duì)自己的評(píng)價(jià)對(duì)自

9、己的評(píng)價(jià) 依據(jù)自己的績(jī)效依據(jù)自己的績(jī)效 依據(jù)下屬及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效；依據(jù)下屬及團(tuán)隊(duì)的績(jī)效； 管理者要學(xué)會(huì)適當(dāng)管理那些比自己更專(zhuān)業(yè)的人。管理者要學(xué)會(huì)適當(dāng)管理那些比自己更專(zhuān)業(yè)的人。 C、學(xué)會(huì)控制個(gè)人對(duì)受人愛(ài)戴的需求學(xué)會(huì)控制個(gè)人對(duì)受人愛(ài)戴的需求 管理者要克制避免沖突的愿望，要學(xué)會(huì)面對(duì)并處理沖突。 如：- 不得不去批評(píng)下屬； - 不愿通知或要求別人做那些別人不想做的事；o 錯(cuò)位錯(cuò)位1：業(yè)務(wù)明星：業(yè)務(wù)明星 1、下屬的工作自己做 2、下屬工作出錯(cuò)，自己去改善 3、出現(xiàn)人才空缺，自己去補(bǔ)缺 4、自己忙著去跑業(yè)務(wù)，置其他人于不顧 5、對(duì)計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等管理知識(shí)既不熟悉， 又不愿了解，以為只要自己業(yè)務(wù)過(guò)硬，身

10、先士卒， 下屬就一定會(huì)跟著干； 6、對(duì)下屬的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過(guò)嚴(yán)，對(duì)培養(yǎng)下屬缺乏認(rèn) 識(shí)和耐心，造成手下很難再有業(yè)務(wù)高手出現(xiàn)。3經(jīng)理人常見(jiàn)的角色錯(cuò)位o 錯(cuò)位錯(cuò)位2：領(lǐng)主意識(shí)：領(lǐng)主意識(shí) 1、把部門(mén)看成是自己的“獨(dú)立王國(guó)”，認(rèn)為我部門(mén) 的事，就是我個(gè)人的事，我部門(mén)的人就是我的 人，誰(shuí)也動(dòng)不了，碰不得。 2、忽略自己角色的多維性 3、將自己看成是下屬的保護(hù)人 4、過(guò)分看重自己對(duì)下屬的作用錯(cuò)位錯(cuò)位3 3：官僚思想：官僚思想 1、過(guò)分看重自己的級(jí)別（官本位） 2、用級(jí)別看待遇，對(duì)什么級(jí)別應(yīng)該享受什么待遇， 一點(diǎn)也不馬虎。 3、官僚作風(fēng)，喜歡搞“一言堂”；不管市場(chǎng)變化和客戶(hù)需要，只管講規(guī)定、講原則；上司面前惟

11、命是從，下屬面前擺架子，頤指氣使，只問(wèn)下屬懂不懂規(guī)矩，不問(wèn)下屬的做法是否正確。o 管理者：管理者：“通過(guò)他人達(dá)成目標(biāo)”o 領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)、引導(dǎo)及培養(yǎng)等o 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)者：網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)者：負(fù)責(zé)建立及維系本部門(mén)內(nèi)、外重要的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，以實(shí)現(xiàn)部門(mén)及組織的目標(biāo)o 信息接受及傳播者：信息接受及傳播者： 1、接受的信息包括：內(nèi)部業(yè)務(wù)信息、外部事件信息、分析報(bào)告、各種意見(jiàn)和傾向、各種壓力等。 2、傳播的信息包括：事實(shí)信息及價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等。 4經(jīng)理人的多維角色o發(fā)言人：發(fā)言人：把本組織的信息向外傳播o故障排除者：故障排除者：下屬間的沖突、組織間的沖突、資源的損失或有損失的危險(xiǎn)。o資源分配者：資源分配者：

12、安排自己的時(shí)間、安排部門(mén)的工作、對(duì)重要決定的實(shí)施進(jìn)行事先批準(zhǔn)（包括改進(jìn)方案的批準(zhǔn)、故障的排除措施、下屬談判的合同、業(yè)務(wù)預(yù)算要求等）o談判者：談判者： 1、作為發(fā)言人，對(duì)外代表組織的信息和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn) 2、作為資源分配者，有權(quán)支配資源并迅速作出決定。 o 做管理者該做的事做管理者該做的事o 正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系 中層經(jīng)理人既涉及管理，也涉及業(yè)務(wù)，所以?xún)烧弑仨毝家^(guò)硬。o 處理好管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系處理好管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 5經(jīng)理人的角色發(fā)揮o 用下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)自己用下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)自己 o 用用“受人尊重受人尊重”取代取代“受人喜歡受人喜歡”o 警惕警惕“新官上任三把火新

13、官上任三把火” 避免因急于求成與個(gè)人能力的不匹配造成自己無(wú)所適從，不能準(zhǔn)確給自己定位。o 警惕角色慣性與角色需求的不匹配警惕角色慣性與角色需求的不匹配 經(jīng)理人應(yīng)盡快從習(xí)慣做事習(xí)慣做事轉(zhuǎn)化為規(guī)劃做事規(guī)劃做事；從關(guān)關(guān)注自己做事注自己做事轉(zhuǎn)化為關(guān)注團(tuán)隊(duì)做事關(guān)注團(tuán)隊(duì)做事；以團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)作為自己行事的最高準(zhǔn)則。6如何做一個(gè)稱(chēng)職的經(jīng)理人o稱(chēng)職經(jīng)理人即“職業(yè)經(jīng)理人”o“職業(yè)經(jīng)理人”的英文是： Professional Manager oProfessional-職業(yè)化：工作能力上乘，職業(yè)操守良好職業(yè)化：工作能力上乘，職業(yè)操守良好o職業(yè)操守職業(yè)操守指的是：經(jīng)理人應(yīng)該具備的那個(gè)身份、領(lǐng)域的做事規(guī)做事規(guī)范范，例

14、如，對(duì)競(jìng)業(yè)避止的遵守、對(duì)原來(lái)雇主的尊重、對(duì)內(nèi)忠誠(chéng)于自己的職業(yè)、對(duì)外忠誠(chéng)于自己服務(wù)的公司、對(duì)下屬的責(zé)任等。何謂“稱(chēng)職的經(jīng)理人”？如何做 “職業(yè)經(jīng)理人”？o 明確經(jīng)理的工作內(nèi)容 簡(jiǎn)而言之，經(jīng)理的工作就是調(diào)度公司的資源，將工作重點(diǎn)投入到能產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)的“機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)”當(dāng)中，而不是將時(shí)間、工作、注意力、金錢(qián)等投向“問(wèn)題問(wèn)題”。o 培養(yǎng)有效管理的五種五種思維習(xí)慣 習(xí)慣習(xí)慣1 1、正確地統(tǒng)籌時(shí)間，用有限的時(shí)間進(jìn)行系統(tǒng)的工作問(wèn)自己： A、這件事如果根本不做，會(huì)出現(xiàn)什么情況？B、哪些事是可以讓別人辦，效果也一樣好的？C、我是否浪費(fèi)了別人的時(shí)間而無(wú)助于發(fā)揮人家的有效性？習(xí)慣習(xí)慣2 2、有效的管理者要注重貢獻(xiàn)，把

15、工作與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合，把力量用在獲取成果而非工作本身。開(kāi)始一項(xiàng)工作前問(wèn)自己： A、人們要求我取得什么工作成果？B、我承擔(dān)起自己的責(zé)任了嗎？C、我實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的貢獻(xiàn)了嗎？管理者對(duì)組織的貢獻(xiàn)表現(xiàn)在三個(gè)方面：1、直接成果直接成果：銷(xiāo)售額、利潤(rùn)等顯性成果2、樹(shù)立組織明確的價(jià)值觀并對(duì)它予以反復(fù)確認(rèn)樹(shù)立組織明確的價(jià)值觀并對(duì)它予以反復(fù)確認(rèn) 組織如果沒(méi)有自己的價(jià)值觀，內(nèi)部管理就會(huì)發(fā)生混亂 甚至發(fā)生癱瘓解體。3、培養(yǎng)和發(fā)掘明天所需的人才培養(yǎng)和發(fā)掘明天所需的人才習(xí)慣習(xí)慣3 3、有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢(shì)上他們自己的優(yōu) 勢(shì)、他們的上級(jí)、同事和下級(jí)的優(yōu)勢(shì)，以及形勢(shì)的 優(yōu)勢(shì)，也就是建立在他們能做什么能做什么的基礎(chǔ)上。習(xí)慣

16、習(xí)慣4 4、有效的管理者堅(jiān)持把重要的事情永遠(yuǎn)擺在首位。習(xí)慣習(xí)慣5 5、有效的管理者做有效的決策。o 堅(jiān)持與下屬共享信息 信息是下屬有效地進(jìn)行工作所必需的。他們尤其期望從經(jīng)理那里得到兩種特殊的信息： 1、他們依靠經(jīng)理確定組織的準(zhǔn)則 2、他們依靠經(jīng)理來(lái)了解組織的目標(biāo)和計(jì)劃，以便擬定 自己的目標(biāo)和計(jì)劃。需要強(qiáng)調(diào)的是：需要強(qiáng)調(diào)的是：共享信息時(shí)，必須在失密的風(fēng)險(xiǎn)與下屬掌握信息而使效率提高之間權(quán)衡利弊o(hù) 選好你的下屬，組建好自己的團(tuán)隊(duì) 選才干，而不僅僅看經(jīng)驗(yàn)和技能選才干，而不僅僅看經(jīng)驗(yàn)和技能o 了解下屬的個(gè)性類(lèi)型，采取不同的激勵(lì)方式經(jīng)理人的職業(yè)操守問(wèn)題o出賣(mài)企業(yè)商業(yè)秘密o受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的功利誘惑而失節(jié)o欺上瞞

17、下。o搞政治運(yùn)動(dòng)，在部門(mén)內(nèi)部培植自己的勢(shì)力，說(shuō)一套，做一套，打擊其他潛在威脅。o盜用公司的資源來(lái)中飽私囊，貪污受賄或伙同下屬作案o在掌握公司核心技術(shù)和渠道資源后，自己伙同他人創(chuàng)業(yè)，同時(shí)大挖公司墻角。o在客戶(hù)面前議論公司是非，詆毀公司人員管理實(shí)戰(zhàn)演練1.如何面對(duì)部下的耳語(yǔ)是非？2.如何處理部下的過(guò)失行為？3.如何對(duì)部下進(jìn)行工作教導(dǎo)？4.如何處理部下的特別請(qǐng)求？5.如何處理部下請(qǐng)調(diào)其他部門(mén)？6.如何執(zhí)行一項(xiàng)新政策？7.如何贊美、激勵(lì)部下？8.如何為部下訂立工作目標(biāo)？9.如何處理部下扭曲政策的本意？18種情景的管理10. 如何處理事態(tài)嚴(yán)重的員工？11. 如何處理新舊員工的沖突問(wèn)題？12. 如何面對(duì)部

18、下熱心公益而忽略工作的問(wèn)題？13. 如何面對(duì)部下消極、不合作的工作態(tài)度？14. 如何處理部下培育發(fā)展的問(wèn)題？15. 如何面對(duì)固執(zhí)己見(jiàn)的部下？16. 如何采取彈性而有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？17. 如何輔導(dǎo)問(wèn)題員工？18. 如何選拔單位績(jī)優(yōu)人員？背景資料說(shuō)明 你有五個(gè)下屬和一個(gè)好上司，每個(gè)人的詳細(xì)情況見(jiàn)附頁(yè)。1.何謂何謂“小報(bào)告小報(bào)告”？ -說(shuō)三道四、道人長(zhǎng)短、敏感話(huà)題2、如何處理下屬、如何處理下屬“打小報(bào)告打小報(bào)告”？ -以不聽(tīng)來(lái)聽(tīng)、不查來(lái)查 -訓(xùn)練部屬說(shuō)真話(huà) -先不露聲色、以免上當(dāng) -先明察秋毫、以免傷及無(wú)辜 -寧信其無(wú)，不為所動(dòng)。1、如何面對(duì)下屬打“小報(bào)告”？1.初犯：初犯： 肯定、指出一、兩點(diǎn)錯(cuò)誤

19、、詢(xún)問(wèn)改進(jìn)之道、給予支持2、 累犯：累犯： 表明對(duì)問(wèn)題的關(guān)切、提出改進(jìn)要求、令對(duì)方知道可能的后果、密切督導(dǎo)及監(jiān)控、予以懲處或人事處置；3、 從掌握犯錯(cuò)誤的原因開(kāi)始：從掌握犯錯(cuò)誤的原因開(kāi)始： -用“我們”、不要用“你”、“我” -就事論事，不扯舊帳 -防止再發(fā)，根本解決 -追究責(zé)任，擺在最后 2、如何處理下屬的過(guò)失行為？1 1、完全不懂的部屬，比懂但做不好的好教導(dǎo)：、完全不懂的部屬，比懂但做不好的好教導(dǎo)： 2 2、有效的指導(dǎo)步驟：、有效的指導(dǎo)步驟： 說(shuō)（說(shuō)明） 教（示范） 練 贊 跟（配合學(xué)習(xí)者）3 3、 指導(dǎo)要訣：指導(dǎo)要訣： - 一次不要給太多 - 循序漸進(jìn) - 盡可能將指令細(xì)分 - 鼓勵(lì)發(fā)問(wèn)

20、 - 注意對(duì)方的反應(yīng) - 給予正面回饋 - 配合對(duì)方的快慢，調(diào)整指導(dǎo)速度 - 站在學(xué)習(xí)者角度設(shè)想 - 提供大量練習(xí)的機(jī)會(huì) - 從旁觀察、協(xié)助3 3、如何對(duì)下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)？如何對(duì)下屬進(jìn)行工作指導(dǎo)？1 1、組織通過(guò)授權(quán)，達(dá)到以下目的：、組織通過(guò)授權(quán)，達(dá)到以下目的： -考驗(yàn)管理人員對(duì)權(quán)限行使的能力 -給予管理人員更多的決策自主權(quán) -使管理人員有更多的成就感2 2、最佳的權(quán)限：、最佳的權(quán)限： 能使使用者在使用時(shí)，抱持著戒懼的態(tài)度。3 3、凡是要、凡是要“破例破例”，務(wù)必要，務(wù)必要“謹(jǐn)慎謹(jǐn)慎”： -此事十分特殊嗎？意外嗎？ -此事具有偶發(fā)性嗎？4 4、 “破例破例”之所以變成之所以變成“慣例慣例”，往

21、往是因?yàn)?，往往是因?yàn)椤跋虏粸槔虏粸槔彼隆Ｋ隆? 5、“下不為例下不為例”其實(shí)是其實(shí)是“當(dāng)下不為惡例當(dāng)下不為惡例”4 4、如何處理下屬的特別請(qǐng)求？如何處理下屬的特別請(qǐng)求？1、主管往往是最后一個(gè)被告知的2、對(duì)于根本不想留的人，也不能表現(xiàn)出“嗤之以鼻”3、留人時(shí)應(yīng)基于人力發(fā)展的角度，而不是基于利益4、 以朋友的角度，而不是上下級(jí)的角度分析利害關(guān)系5 5、“愛(ài)將愛(ài)將”的挽留：的挽留： 步驟一、SAY YES（原則上同意） 步驟二、掌握去向（知道后句句說(shuō)好） 步驟三、爭(zhēng)取咨詢(xún)（我有朋友在那家公司，我?guī)湍愦蚵?tīng)） 步驟四、避重就輕（把打聽(tīng)到的事告訴對(duì)方） 步驟五、祝他幸福（期間保持聯(lián)系，求助他）5

22、5、如何處理下屬請(qǐng)調(diào)其他部門(mén)？如何處理下屬請(qǐng)調(diào)其他部門(mén)？1 1、組織透過(guò)中層，傳達(dá)一項(xiàng)不受員工歡迎的政策，基本用意：、組織透過(guò)中層，傳達(dá)一項(xiàng)不受員工歡迎的政策，基本用意： -善盡中層溝通的責(zé)任 -考驗(yàn)中層“轉(zhuǎn)化”的能力，能使“不滿(mǎn)意且不接受”，轉(zhuǎn)為“不滿(mǎn)意但可接受” -萬(wàn)一決策的確有錯(cuò)，高階比較有回轉(zhuǎn)的余地；必要時(shí)，重新來(lái)過(guò)。2 2、差勁的管理人員，此時(shí)往往會(huì)：、差勁的管理人員，此時(shí)往往會(huì)： - 將一切責(zé)任推給公司高層 - 與員工站在同一陣線，甚至帶頭反對(duì) - 一味擁護(hù)公司政策 - 扭曲了政策的本意，過(guò)度美化或丑化它 - 輕描淡寫(xiě)，盡可能逃避3 3、“了解了解” 不等于不等于 “同意同意” 6

23、 6、如何執(zhí)行一項(xiàng)新政策？如何執(zhí)行一項(xiàng)新政策？1 1、贊美部屬的原則：、贊美部屬的原則： -及時(shí)性 -口頭性 -公開(kāi)性 -具體性 -不帶要求性2 2、處理員工訴怨的原則：、處理員工訴怨的原則： - 以正面的角度視之 - 以不傷害彼此關(guān)系為前提 - 朝積極性的目標(biāo)努力 - 尋求對(duì)方自愿性的承諾 - 不涉及其他人，只集中在你和他之間 - 雙方達(dá)成具體協(xié)議，予以協(xié)助7 7、如何贊美、激勵(lì)部屬？如何贊美、激勵(lì)部屬？1 1、目標(biāo)管理的特色：、目標(biāo)管理的特色： -共同性 -重點(diǎn)性 -參與性 -自主（承諾）性 -成果性 -計(jì)劃性 2 2、與部屬設(shè)定目標(biāo)：、與部屬設(shè)定目標(biāo)： - 表現(xiàn)欠佳：告訴他目標(biāo)、指導(dǎo)他方

24、法（指導(dǎo)）（指導(dǎo)） - 表現(xiàn)不錯(cuò)：雙方一起討論 （參與）（參與） - 優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)、方法讓他自己決定 （授權(quán)）（授權(quán)）3 3、與部屬妥協(xié)目標(biāo)值，不如設(shè)法指導(dǎo)他完成目標(biāo)的途徑、與部屬妥協(xié)目標(biāo)值，不如設(shè)法指導(dǎo)他完成目標(biāo)的途徑 - 討價(jià)還價(jià)，會(huì)造成下屬的不信任 - 給下屬設(shè)定目標(biāo)前，自己必須確信其可以達(dá)成。 8 8、如何為部屬訂定工作目標(biāo)？如何為部屬訂定工作目標(biāo)？1 1、辨別員工的問(wèn)題：、辨別員工的問(wèn)題： -人：行為、主觀、認(rèn)知、好惡、感化 -事：任務(wù)、客觀、標(biāo)準(zhǔn)、是非、教育 2 2、什么時(shí)候采取、什么時(shí)候采取“不管不管”最合適？最合適？ - 這件事發(fā)生的頻率很少（偶發(fā)性） - 這件事沒(méi)有嚴(yán)重的后果

25、- 這件事易進(jìn)難退 - 這件事看起來(lái)十分復(fù)雜 - 這件事需要時(shí)間來(lái)處理 - 目前為止，所找到的方法都不合適9 9、如何處理部屬扭曲政策本意？如何處理部屬扭曲政策本意？1 1、請(qǐng)員工走路：、請(qǐng)員工走路： -要有完整的工作表現(xiàn)記錄、陳述明確的事實(shí) -要有事先預(yù)警與糾正措施 -快刀斬亂麻 -維持部屬的自尊 -要以自動(dòng)辭職之名，行解雇之實(shí) -要符合政府相關(guān)法令 -要會(huì)同人事經(jīng)理一起作業(yè) -要有堅(jiān)決的立場(chǎng)及委婉的態(tài)度 -要取得上司的支持 -要防范可能的后遺癥1010、如何處理事態(tài)嚴(yán)重的員工？如何處理事態(tài)嚴(yán)重的員工？1 1、資深員工常見(jiàn)的心結(jié)：、資深員工常見(jiàn)的心結(jié)： -退休太早，進(jìn)修太晚 -我心已打烊，哀

26、莫大于心死 -安于現(xiàn)狀、保守被動(dòng) -好漢總提當(dāng)年勇 -升遷無(wú)望，只求安然隱退2 2、“新人到來(lái)新人到來(lái)”是肯定資深員工的最好時(shí)機(jī)：是肯定資深員工的最好時(shí)機(jī)： - 肯定他過(guò)去的貢獻(xiàn) - 肯定他做事的能力 - 肯定他為人的修養(yǎng) - 肯定他存在的價(jià)值1111、如何處理新舊人員的沖突？如何處理新舊人員的沖突？1 1、“家有一老，形同有一寶家有一老，形同有一寶” -讓他負(fù)責(zé)引導(dǎo)新人 -讓他為部門(mén)重要的計(jì)劃獻(xiàn)策 -讓他工作有變化 -讓他工作有自主權(quán) -讓他代表部門(mén)去協(xié)商、談判 -讓他看到可能存在的機(jī)會(huì) -讓他受到同事的推崇、贊許 -讓他自知不足而愿學(xué)習(xí)如何讓組織里資深員工再現(xiàn)工作活力？如何讓組織里資深員工

27、再現(xiàn)工作活力？1 1、關(guān)切忽略工作所造成的影響，從事情入手，盡量不涉及行為：、關(guān)切忽略工作所造成的影響，從事情入手，盡量不涉及行為： -已存在較令人擔(dān)心的績(jī)效問(wèn)題 -就事論事，較為單純 2 2、以間接的方式引導(dǎo)對(duì)方自己說(shuō)出問(wèn)題的嚴(yán)重性，不要說(shuō)教。、以間接的方式引導(dǎo)對(duì)方自己說(shuō)出問(wèn)題的嚴(yán)重性，不要說(shuō)教。1212、如何面對(duì)部屬熱心公益而忽略工作？如何面對(duì)部屬熱心公益而忽略工作？1 1、冰凍三尺，非一日之寒、冰凍三尺，非一日之寒2 2、“解凍解凍”的第一步：先創(chuàng)造一個(gè)可談話(huà)的環(huán)境，不要期盼有的第一步：先創(chuàng)造一個(gè)可談話(huà)的環(huán)境，不要期盼有戲戲 劇性的變化。劇性的變化。3 3、把握說(shuō)話(huà)的三個(gè)要領(lǐng)：、把握說(shuō)話(huà)

28、的三個(gè)要領(lǐng)： - 講好話(huà)（關(guān)心對(duì)方） - 講重要（推崇對(duì)方） - 講困難（說(shuō)委托之事的難處）1313、如何面對(duì)部屬消極、不合作？如何面對(duì)部屬消極、不合作？步驟1、表達(dá) 欣賞欣賞步驟2、說(shuō)明 目標(biāo)目標(biāo)/ /任務(wù)任務(wù)步驟3、給予 權(quán)限權(quán)限步驟4、征詢(xún) 方案方案/ /意見(jiàn)意見(jiàn)步驟5、提供 支持支持步驟6、監(jiān)督 過(guò)程過(guò)程授權(quán)的六個(gè)步驟授權(quán)的六個(gè)步驟1 1、考驗(yàn)人才的十種方式：、考驗(yàn)人才的十種方式： 窮之以辭，以辨其智；使之以遠(yuǎn)，以辨其忠； 使之以近，以辨其敬；使之以煩，以辨其能； 使之以間，以辨其誠(chéng)；告之以危，以辨其勇； 告之以秘，以辨其信；誘之以利，以辨其廉； 誘之以色，以辨其貞；灌之以酒，以辨其性。1414、如何處理部屬培育發(fā)展的問(wèn)題？如何處理部屬培育發(fā)展的問(wèn)題？1 1、將任何工作委任別人，都應(yīng)該將工作說(shuō)成、將任何工作委任別人，都應(yīng)該將工作說(shuō)成“大事大事”一樁：一樁： - 很重要的事 - 有價(jià)值的事 - 挑戰(zhàn)性的事 - 很困難的事 - 很獨(dú)特的事 - 額外的事2 2、作為管理人員，最好：、作為管理人員，最好： - 不要讓部屬一人扛過(guò) - 不要在下屬未思考前給答案