1、管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)答案管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)一一、單項(xiàng)選擇1 教材對(duì)管理的性質(zhì)進(jìn)行了闡述，下列（ A ）的說(shuō)法不正確。A.管理具有時(shí)效性B.管理具有科學(xué)性C.管理具有藝術(shù)性D.管理具有二重性2 社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（ B ）項(xiàng)。A.影響作用B.領(lǐng)導(dǎo)作用C.制約作用D.決定作用3 管理的首要職能是（ D ）。A.指揮B .控制C.協(xié)調(diào)D .計(jì)劃4就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，（ C ）。A.管理就是決策B.管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干C.管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制D.管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作5 “ 管理就是決

2、策 ” 是下列（ C ）的觀點(diǎn)？A.泰羅B .法約爾C.西蒙D.韋伯6 “ 三個(gè)和尚 ” 的故事中， “ 一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃。 ” 主要揭示了下列各項(xiàng)管理職能中（ C ）的重要性。A、計(jì)劃B、人事C、協(xié)調(diào)D.激勵(lì)7、對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，具備良好的（ C ）是最為重要的。A 人際技能B 概念技能C 技術(shù)技能 D 管理技能二判斷正誤1 .管理是隨著人類社會(huì)的發(fā)展而產(chǎn)生的，在原始社會(huì)是不存在管理的。X2 .管理的藝術(shù)性就是強(qiáng)調(diào)管理的復(fù)雜性。X3 .管理是一種有意識(shí)、有目的活動(dòng)，主要著眼于企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展工作。x4 .管理的目的在于“有效地”作出決策，提高組織活動(dòng)的成效。X5從

3、教材給“ 管理 ” 所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。x6.決策是管理的首要職能。x7人際關(guān)系技能是指成功地與人打交道并與人溝通的能力，掌握這項(xiàng)能力對(duì)各層次管理者具有同等重要性。x三、案例分析倉(cāng)促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車間的一位維修工， 技工學(xué)校畢業(yè)， 今年38 歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工， 同事和上級(jí)都挺喜歡他， 車間主任李繼明更倚他為骨干， 常讓他代表自己去礦上或公司開(kāi)干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。今天是周一， 他正趕上白班， 忽然聽(tīng)說(shuō)李主任心臟病犯了， 已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重

4、，深受大家敬愛(ài)，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，以為又像往常那樣，過(guò)幾天就出院上班。不料傍晚傳來(lái)噩耗，李主作病重，搶救無(wú)效，已病逝在醫(yī)院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和次日一早， 分管人事的周副礦長(zhǎng)來(lái)電話， 要張東升暫時(shí)代理車間主任， 行使權(quán)力。 還特別關(guān)注車間正在搶修的一臺(tái)裝載機(jī)， 問(wèn)幾時(shí)能修好， 這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應(yīng)周四中午前一定修好交用。周三上午， 周副礦長(zhǎng)把張師傅召去， 正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示了祝賀和期望， 然后張師傅就匆匆趕回車間， 參加突擊搶修那臺(tái)裝載機(jī)去了。任務(wù)很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點(diǎn)多，再三叮囑夜

5、班班長(zhǎng)抓緊工作，才回家休息。周四早上， 張師傅上班特別早， 發(fā)現(xiàn)昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來(lái)待修， 而那臺(tái)裝載機(jī)還未修好。 張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起， 說(shuō)明了面臨的修車任務(wù)如何重要、迫切和艱巨，號(hào)召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務(wù)。工人們紛紛表態(tài)要努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松了一口氣，就上備品庫(kù)去檢查庫(kù)存是否足以應(yīng)付這批搶修任務(wù)。這時(shí)，露天采掘隊(duì)來(lái)電話，說(shuō)他們的一臺(tái)主力設(shè)備， 32 噸自卸式卡車拋錨在現(xiàn)場(chǎng)， 要求派人去搶修。 張師傅知道如今每個(gè)人手頭的活都又多又緊， 就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場(chǎng)去搶修了。3待他修好那臺(tái)自卸卡車， 回到車間， 已經(jīng)快中午了。

6、他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟一片： 四輛待修自卸車中有三輛停工待料， 忙問(wèn)這是咋回事。 工人們說(shuō)已故李主任以前定下的規(guī)矩， 備件要主任簽過(guò)字才能領(lǐng)取。 這時(shí)， 礦上又有兩臺(tái)故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)，周副礦長(zhǎng)又來(lái)電話要裝載機(jī)了。聽(tīng)說(shuō)還沒(méi)修好， 周副礦長(zhǎng)老大不快， 埋怨活抓得不緊， 并強(qiáng)調(diào)這會(huì)給礦上帶來(lái)很大損失。 剛放下電話， 公司常務(wù)副總經(jīng)理來(lái)電話， 讓張師傅馬上去總部出席 緊急干部會(huì)議。本來(lái)張師傅知道自己被正式提升為車間主任， 還挺高興也頗有信心當(dāng)好這主任， 如今想法好像有些變了。 他懷疑這提升對(duì)自己究竟是不是一件好事， 對(duì)能否 勝任這主任一職，也變得不大有把握了?！舅伎紗?wèn)題】根據(jù)案例所提供

7、的情況，回答下列問(wèn)題：1、作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢(shì)?有哪些不足 ?2. 造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是什么？3、你認(rèn)為優(yōu)秀基層干部的主要特征是什么？基層的和高層的管理工作在性質(zhì)上的主要差別是什么？管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)二一單項(xiàng)選擇1 西方早期的管理思想中，（ A ）是研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。A.亞當(dāng)斯密B.查爾斯巴比奇C.泰羅D 大衛(wèi)李嘉圖2泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（ C ）。A.科學(xué)技術(shù)B.加強(qiáng)人的管理C.提高勞動(dòng)生產(chǎn)率D.增強(qiáng)責(zé)任感3、法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（ A ）。A、計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制B、計(jì)劃、組織、決策、領(lǐng)導(dǎo)和控制C、計(jì)

8、劃、組織、決策、協(xié)調(diào)和控制D.計(jì)劃、組織、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制4 “ 管理的十四項(xiàng)原則 ” 是由（ D ）提出來(lái)的。A、韋伯B、泰羅C、梅奧D.法約爾5泰羅是西方古典管理理論在美國(guó)的杰出代表，他被譽(yù)為（B ）。A、工業(yè)管理之父B、科學(xué)管理之父C、經(jīng)營(yíng)管理之父D.行政管理之父6在組織中存在著正式組織與非正式組織，正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是，非正式組織是以（ A ）為重要標(biāo)準(zhǔn)。A、感情的邏輯B、正規(guī)的程序C、科學(xué)的理念D.效率的邏輯7古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（B ）。A.復(fù)雜人B.經(jīng)濟(jì)人C.社會(huì)人D.單純?nèi)硕袛嗾`1 .泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素

9、。X2 .企業(yè)流程再造的目的就是為了提高經(jīng)濟(jì)效益。V3從19 世紀(jì)末期到 20 世紀(jì)初期，歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。 比如， 在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論， 在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論。X4梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就形成了正式組織。 x5 .彼得圣吉教授認(rèn)為，第二項(xiàng)修煉就是要把鏡子轉(zhuǎn)向自己，先修煉自己的行 為模式。V6 哈默和錢比合著了一本書(shū)公司再造，該書(shū)闡明了生產(chǎn)流程、組織流程在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用，提出了從財(cái)務(wù)部分具體做起進(jìn)行企業(yè)流程修正。X7 .經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)現(xiàn)代管理方法和

10、技術(shù)來(lái)研究并傳授管理學(xué)問(wèn)題。x8 .西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。V三、案例分析聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇用了 15萬(wàn)員工，平均每天將900萬(wàn)包裹發(fā)送到美國(guó)各 地和180個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管 理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究， 并對(duì)美中運(yùn)貨、 暫停和取 貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過(guò)院子、上樓 梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間，甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從 而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完

11、成每天取送130 件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí)，他們松開(kāi)安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī)，拉起緊急制動(dòng)，把變速器推倒 1 擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開(kāi)做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。 他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里， 然后以每秒鐘 3 英尺的速度快步走到顧客的門前， 先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。 送貨完畢后， 他們?cè)诨?到卡車上的路途中完成登錄工作。問(wèn)題：1 本文主要體現(xiàn)了什么管理理論?是誰(shuí)提出來(lái)的?2 這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些?3 這一管理理論主要有哪些內(nèi)容?4 你如何評(píng)價(jià)

12、這一管理理論?管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)三一單項(xiàng)選擇1根據(jù)過(guò)去和現(xiàn)在的已知因素，按照事物的發(fā)展規(guī)律，運(yùn)用科學(xué)方法，對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)先估計(jì)，并推測(cè)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)的活動(dòng)過(guò)程，可以稱為（ A ）。A、預(yù)測(cè)B、定性預(yù)測(cè)C、決策D、計(jì)劃2在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是（ C ）。A長(zhǎng)期預(yù)測(cè)B、中期預(yù)測(cè)C、短期預(yù)測(cè)D定性預(yù)測(cè)3在預(yù)測(cè)過(guò)程中，如果缺乏或難以獲取足夠數(shù)據(jù)的資料，而主要運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷，這時(shí)需要采用（ B ）。A移動(dòng)平均法B、定性預(yù)測(cè)法C、定量預(yù)測(cè)法D 、趨勢(shì)外推法4 定量預(yù)測(cè)是運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)作出定量、 具體描述的方法。它需要完整有效的（D ）作基礎(chǔ)。A.科學(xué)技術(shù)B.

13、模擬試驗(yàn)室C .信息D 、數(shù)據(jù)資料5首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出的是（ D ）。A泰羅B、梅奧C、赫伯特西蒙D、彼得德魯克6在目標(biāo)設(shè)立過(guò)程中，以下哪種作法是不對(duì)的？（ C ）。A、盡可能量化企業(yè)目標(biāo)B、目標(biāo)要系統(tǒng)C、目標(biāo)期限應(yīng)以長(zhǎng)期目標(biāo)為主D目標(biāo)制定要充分協(xié)商7某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營(yíng)方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（ A ）。A、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策C、業(yè)務(wù)決策D、程序化決策8假如各種可行方案的條件大部分是已知的，但每個(gè)方案執(zhí)行后可能出現(xiàn)幾種結(jié)果，方案的選擇由概率決定。那么，這種決策屬于（ A ）決策。A、 風(fēng)險(xiǎn)型B、 不確定型C、 確定型D、程序化決策9某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)

14、品，固定成本為 20 萬(wàn)元，單位可變成本為 100元，每臺(tái)售價(jià) 200 元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量是（ B ）。A、 400 臺(tái)B、 2000 臺(tái)C、 4000臺(tái)D、 20000 臺(tái)10某公司的固定成本為 300 萬(wàn)元，單位可變成本為 40 元，產(chǎn)品單位售價(jià)為 55元，那么，當(dāng)該企業(yè)的產(chǎn)量達(dá)到 20 萬(wàn)件時(shí)，其總成本為（ C ）萬(wàn)元。A 110 B 1010 C 1100D 1100011 某企業(yè)在下年度有甲、 乙、 丙三種產(chǎn)品方案可供選擇， 每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：那么，用決策樹(shù)法選出的最優(yōu)方案是（ ）方案。A.甲B.乙C.丙D.甲和

15、乙12 某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品， 有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇， 各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：?jiǎn)挝唬喝f(wàn)元那么，用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為（ ）。A.甲B.乙C.丙D.甲和乙13 計(jì)劃的前提是（ A ）。A.決策B.預(yù)測(cè)C.管理D.領(lǐng)導(dǎo)14 若企業(yè)要改變經(jīng)營(yíng)方向、進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就需要對(duì)該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行（ A ）。A.長(zhǎng)期預(yù)測(cè)B.中期預(yù)測(cè)C.短期預(yù)測(cè)D.年度預(yù)測(cè)15 計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化、 新機(jī)會(huì)而做出決策，這就是它的（A）性質(zhì)。A.預(yù)見(jiàn)性B.普遍性C.創(chuàng)新性D.指導(dǎo)性二判斷正誤1按照預(yù)測(cè)時(shí)間的不同，可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。一般情況下，預(yù)測(cè)

16、時(shí)間范圍的長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比關(guān)系。X2 .當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí)，運(yùn)用定量預(yù)測(cè)方法是可取的。V3 .預(yù)測(cè)結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可能是預(yù)測(cè)過(guò)程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。V4 在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)范圍內(nèi)進(jìn)行技術(shù)改造等投資時(shí)， 需要對(duì)技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)作短期預(yù)測(cè)。 x5 .企業(yè)目標(biāo)為企業(yè)決策指明了方向，是衡量企業(yè)實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。X6 .目標(biāo)管理體現(xiàn)以人為中心的管理思想。V7 運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)， 對(duì)專家成員的意見(jiàn)采用統(tǒng)計(jì)方法予以匯總整理，所以說(shuō)特爾菲法屬定量預(yù)測(cè)方法。x8 決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的， 這樣才能保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特征。x9戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決

17、策，它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。它主要由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。x10經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是非程序化決策。x三、案例分析案例一擬訂可考核的目標(biāo)一位分公司經(jīng)理最近聽(tīng)了關(guān)于目標(biāo)管理的講座。 當(dāng)時(shí)就激發(fā)了他的熱情， 更加增強(qiáng)了他關(guān)于目標(biāo)管理的思想。 他最后決定， 在他的下一次參謀會(huì)議上介紹這個(gè)概念并且看看他能有什么進(jìn)展。 他細(xì)述了這種方法的理論發(fā)展情況， 列舉了在這個(gè) 分公司使用它的好處，并且要求他的下屬人員考慮采納它的建議。并不像每個(gè)人所想象的那樣簡(jiǎn)單。 在下一次會(huì)議上， 與會(huì)人員提出了好幾個(gè)問(wèn)題。財(cái)務(wù)主任要求知道： “ 你是否有由總裁

18、所分派給你的明年分公司的目標(biāo)？ ” 分公司經(jīng)理回答說(shuō)： “ 不，我沒(méi)有。 ”“ 我一直在等著總裁的辦公室告訴我，他們期望我做些什么，但是他們裝得好像與此事毫不相干一樣。 ”“ 那么分公司要做什么呢？ ” 不希望做任何活動(dòng)的生產(chǎn)主任問(wèn)道。 “ 我打算列出我對(duì)分公司的期望。 ” 這位分公司經(jīng)理說(shuō)：“ 關(guān)于它們沒(méi)有什么神秘的。我希望。9。銷售額達(dá)到 3000 萬(wàn)美元，稅前利潤(rùn)率達(dá)到8%，投資收益率為15%，一項(xiàng)正在進(jìn)行的項(xiàng)目 6 月 30 日前投產(chǎn)。我以后還會(huì)列出一些明確的指標(biāo)。選拔我們自己未來(lái)的主管人員，今年年底前完成我們的 XZ 型的開(kāi)發(fā)工作，以及雇員轉(zhuǎn)換率穩(wěn)定在 5%。 ”參謀人員對(duì)他們的上級(jí)

19、領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)過(guò)考慮提出的這些可考核目標(biāo)， 以及如此明確和自信地來(lái)陳述這些目標(biāo)有點(diǎn)目瞪口呆。 他們?yōu)樗髮?shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的誠(chéng)意也感到驚奇?！?下個(gè)月， 我要求你們每個(gè)人把這些目標(biāo)轉(zhuǎn)換成你們自己職能的可考核目標(biāo)。 不用說(shuō)，這些目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、工程和經(jīng)營(yíng)將是不同的。然而你們用數(shù)字來(lái)表示它們，我希望把它們加起來(lái)就實(shí)現(xiàn)了分公司的目標(biāo)。 ”思考題1 當(dāng)他們沒(méi)有得到公司總裁指派的目標(biāo)時(shí)， 分公司經(jīng)理能夠擬訂可考核的目標(biāo)或目的嗎2這位分公司經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)是不是最佳方法？你會(huì)怎樣做？案例二開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。 1992 年 產(chǎn)品銷售額為 30

20、00 萬(wàn)元， 1993年達(dá)到 3400萬(wàn)元， 1994 年預(yù)計(jì)銷售可達(dá)3700萬(wàn)元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報(bào)表時(shí)，袁先生都會(huì)感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務(wù)會(huì)議時(shí)間， 袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人， 分析目前和今后的銷售形勢(shì)。 在會(huì)議上， 有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出， 農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場(chǎng)潛力， 但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變， 公司應(yīng)針對(duì)新的需求， 增加新的產(chǎn)品種類，來(lái)適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。身為機(jī)械工程師的袁先生，對(duì)新產(chǎn)品研制、開(kāi)發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽(tīng)完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)之后， 心里便很快算了一下， 新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)首先要增加研究與開(kāi)發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動(dòng)化生產(chǎn)線，這兩

21、項(xiàng)工作約耗時(shí)3-6 個(gè)月。增加生產(chǎn)品種同時(shí)意味著必須儲(chǔ)備更多的備用零件，并根據(jù)需要對(duì)工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。袁先生認(rèn)為， 從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來(lái)考慮， 不斷提出各種新產(chǎn)品的要求， 卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況， 就像以往的會(huì)議一樣。而事實(shí)上公司目前的這幾種產(chǎn)品， 經(jīng)營(yíng)效果還很不錯(cuò)。 結(jié)果， 他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價(jià)格。11。他相信， 改進(jìn)產(chǎn)品成本、 提高產(chǎn)品質(zhì)量并開(kāi)出具吸引力的價(jià)格， 將是提高公司產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力最有效的法寶。 因?yàn)椋?客戶們實(shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價(jià)值。 盡管他已做出了決策，但他還是愿意

22、聽(tīng)一聽(tīng)顧問(wèn)專家的意見(jiàn)。思考題： 1 你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會(huì)與威脅 ?2 如果你是顧問(wèn)專家，你會(huì)對(duì)袁先生的決策如何評(píng)價(jià)管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)四一、單項(xiàng)選擇1企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（ D ）。A、結(jié)構(gòu)等級(jí)B、非正式組織C、企業(yè)結(jié)構(gòu)D正式組織2采取多種經(jīng)營(yíng)，向幾個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，這樣的企業(yè)多采用（D ）的模式。A、集權(quán) B、授權(quán) C、均權(quán) D、分權(quán)3當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境比較穩(wěn)定，預(yù)測(cè)可信度較高，部門之間的協(xié)作關(guān)系可以較多地運(yùn)用規(guī)范的手段來(lái)實(shí)現(xiàn)，權(quán)力分配可以體現(xiàn)（ A ）的特點(diǎn)。A、集權(quán) B、分權(quán) C、均權(quán) D、授權(quán)4若企業(yè)高層管理人員能力較強(qiáng)，則適于采用（C

23、）。A、均權(quán)管理B、分權(quán)管理C、集權(quán)管理 D、不確定5大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對(duì)職工技術(shù)要求相對(duì)較低，一般適于采用（ A ）組織形式。A、集權(quán)式 B、分權(quán)式 C、均權(quán)式 D、不確定二、 判斷正誤1 .組織作為人的集合，就是簡(jiǎn)單的個(gè)人的加總。X2 .電影院的觀眾是擁有特定的共同目標(biāo)的群體，所以，他們是一個(gè)組織。 X4企業(yè)組織中，一些有共同情感和共同興趣愛(ài)好的人組成的小團(tuán)體被稱作協(xié)作組織。X5 .管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。V6當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、 分權(quán)程度

24、的提高， 發(fā)揮員工的潛力， 減少外部環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的不利影響。V7 .企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會(huì)，則適合采取集權(quán)管理。X8 小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)， 常常根據(jù)顧客的要求進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)企業(yè)人員技術(shù)水平要求較高，技術(shù)權(quán)力要求分散，適于采用分權(quán)式組織形式V9 .組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但我國(guó)多數(shù)企業(yè)采用的是直線制。x三、案例分析 案例一動(dòng)力工業(yè)公司動(dòng)力工業(yè)公司是一個(gè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品的汽車替換零件制造商， 由于執(zhí)行積極合并的政策，發(fā)展很快。董事長(zhǎng)約翰?拉弗蒂認(rèn)為公司的成長(zhǎng)是健康的，公司之所以能以罕見(jiàn)的速度迅速擴(kuò)大， 其主要原因在于： 公司的經(jīng)營(yíng)是在高度分權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。

25、 由于它是一個(gè)合并了一些公司的康采恩企業(yè)， 拉弗蒂鼓勵(lì)所屬公司的經(jīng)理們要仍像在參加動(dòng)力工業(yè)公司以前那樣繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。 現(xiàn)在， 正在談判同中央電子公司的合并問(wèn)題。 這個(gè)公司生產(chǎn)廣泛系列的電子元件， 其中許多用于國(guó)防和宇宙工業(yè)。 中央電子公司對(duì)動(dòng)力工業(yè)公司發(fā)生興趣， 是由于動(dòng)力工業(yè)公司能提供該公司在發(fā)展一種高功能變壓器的最終階段和建立生產(chǎn)新產(chǎn)品的工廠方面所急需的資金。可是中央電子公司的創(chuàng)辦人和總經(jīng)理羅莎 ?瓦斯克絲認(rèn)識(shí)到同另一個(gè)公司合并的潛在危險(xiǎn)：她將失去對(duì)她自己企業(yè)的控制，并淪為一個(gè)大公司的雇工地位。但拉弗蒂不斷向瓦斯克絲保證，動(dòng)力工業(yè)公司是在高度分權(quán)基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)管理的，并描述他們的分權(quán)的概念如下：“

26、 我們希望你，作為一個(gè)子公司的總經(jīng)理，像過(guò)去一樣照常進(jìn)行管理。你的企業(yè)是成功的， 這就沒(méi)有理由說(shuō)， 作為動(dòng)力工業(yè)公司的一部分， 就不能成功地繼續(xù)經(jīng)營(yíng)、銷售、生產(chǎn)，以及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等主要職能，只要你認(rèn)為合適，一切由你經(jīng)管?？傊?，我們是按銀行家的方式，由我們供給資金，即供給你需要的用于改進(jìn)和擴(kuò)充的資本。 雖然每個(gè)子公司的利潤(rùn)將上交總公司， 但仍像你具有自己的公司一樣， 因?yàn)槟忝磕陮⒌玫絻煞N收入： 一份有保證的薪金和你公司一定比率的凈利。 ”在作了這樣的保證以后，瓦斯克絲決定同動(dòng)力工業(yè)公司合并。在6 個(gè)月里， 一切都很順利， 瓦斯克絲幾乎沒(méi)看到公司總部有什么人來(lái)。 到第 7 個(gè)月月初，總公司的會(huì)計(jì)員來(lái)訪

27、問(wèn)瓦斯克絲， 詳細(xì)地向她說(shuō)明公司需要有利潤(rùn)計(jì)劃， 并要求她編制好中央電子公司的利潤(rùn)計(jì)劃、 下年度詳盡的收入和營(yíng)業(yè)費(fèi)用的預(yù)測(cè)。 雖然 會(huì)計(jì)員很和氣， 但卻講得十分清楚， 如果中央電子公司的活動(dòng)明顯地偏離了預(yù)測(cè)的情況， 總公司將派一組成本分析專家和工業(yè)工程師來(lái)查明偏離的原因并將提出必要的變革提議。和會(huì)計(jì)員的這場(chǎng)經(jīng)歷剛過(guò)去，動(dòng)力工業(yè)公司的勞資關(guān)系副董事長(zhǎng)又訪問(wèn)了瓦斯克絲， 并通知她， 幾個(gè)總公司的勞資關(guān)系參謀成員將參加同代表中央電子公司雇工的工會(huì)即將進(jìn)行的談判。 瓦斯克絲抗議說(shuō)， 她對(duì)自己公司的勞資契約已談判多年了。 然而， 人們對(duì)她解釋說(shuō)， 這樣做是為了全公司范圍雇工的福利計(jì)劃（如年金和保險(xiǎn)） ，

28、 同時(shí)也是為了防止工會(huì)在工資領(lǐng)域中利用一個(gè)子公司來(lái)反對(duì)另一個(gè)子公司， 所以集中控制談判是非常必要的。 在這次訪問(wèn)時(shí)， 公司的一些勞資關(guān)系參謀成員還向瓦斯克絲略述了公司有關(guān)工資計(jì)劃的規(guī)定， 并做出安排以實(shí)施公司職員和主管人員的薪金計(jì)劃。下一個(gè)月，瓦斯克絲訪問(wèn)了拉弗蒂并詢問(wèn)為了取得建設(shè)生產(chǎn)高功能變壓器新廠房的資金她應(yīng)采取什么步驟。拉弗蒂答復(fù)說(shuō)： “ 我將從總公司財(cái)務(wù)部門派人訪問(wèn)你，并向你指出如何填寫基建資金申請(qǐng)表。這不過(guò)是個(gè)例行手續(xù)，但是請(qǐng)記住，你僅僅是15 個(gè)子公司中的一個(gè)， 大家都同時(shí)需要錢， 況且今年能否取得這筆錢， 不僅取決于你的需要，還將取決于其他14 個(gè)公司的需要。 ” 試回答以下問(wèn)題

29、1 動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？2 作為瓦斯克絲（中央電子公司的總經(jīng)理），你認(rèn)為母公司的管理政策基本上是集權(quán)還是基本上是分權(quán)？為什么？案例二老張的問(wèn)題老張和老劉是同一公司內(nèi)兩個(gè)不同部門的經(jīng)理人員。 一天早上， 他們同車去上班。在路上， 他們彼此討論著自己的管理工作。 從交談中發(fā)現(xiàn)， 老張?zhí)貏e為其下屬的兩個(gè)人傷腦筋。 他抱怨說(shuō) : “ 這兩個(gè)人在受聘到公司的頭幾個(gè)月里, 我一直耐心細(xì)致地告訴他們：在開(kāi)始工作的頭幾個(gè)月里, 凡是涉及付款和定貨的事情都要先與我商量一下，并叮囑他們?cè)谖戳私馇闆r以前, 不要對(duì)下屬人員指手畫腳。但是,到現(xiàn)在已有一年多的時(shí)間 , 他們一點(diǎn)創(chuàng)造性也沒(méi)有，大、小

30、事情都來(lái)問(wèn)我。例如一個(gè)叫李林的 , 上星期又拿著一張1 萬(wàn)元的付款支票來(lái)問(wèn)我, 這樣的事情他完全可以自行處理嘛！而另一個(gè)助手小馬 , 我前兩周給他一項(xiàng)較大的任務(wù), 叫他召集干些下屬人員一起干 , 而他呢？卻一個(gè)人悶著頭干, 根本就不讓下級(jí)人員來(lái)幫忙。他們老是這樣, 大、小事情都來(lái)找我, 我總有一天要倒霉的！ ” 幾乎在同一時(shí)候， 老張的兩個(gè)下屬 , 李林和小馬也在另一地方談?wù)撝约旱墓ぷ?。李林說(shuō) : “ 上星期，我找老張, 要他簽發(fā)一張支票。他說(shuō)不用找他了 , 我自己就有權(quán)決定。 但是 , 在一個(gè)月之前, 我找不到他, 只好自己簽發(fā)了一張支票, 結(jié)果我簽發(fā)的支票被退了回來(lái), 原因是我的簽字沒(méi)有

31、被授權(quán)認(rèn)可。為此，我上個(gè)月專門寫了一個(gè)關(guān)于授權(quán)于我簽字的報(bào)告, 但他一直沒(méi)有批下來(lái)。 我敢說(shuō) , 老張辦事毫無(wú)章法對(duì)工作總是拖延。他的工作往往要拖后一個(gè)多月。我可以肯定地說(shuō), 我遞給他的要求授權(quán)的報(bào)告恐怕還鎖在抽屜里沒(méi)有看過(guò)呢！ ”小馬接著說(shuō)： “ 你說(shuō)他的工作毫無(wú)章法, 我也很有同感， 前兩個(gè)星期 , 他叫我到辦公室去。 交給我一項(xiàng)任務(wù), 并要我立即做好。 在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí) , 我也想得到一些下級(jí)人員的幫助, 找過(guò)一些人, 但是卻無(wú)法得到這些人的幫助。他們說(shuō) , 除非他們得到老張的允許, 否則他們就沒(méi)有時(shí)間來(lái)幫助我。今天是完成這項(xiàng)工作的最后日期 , 然而 , 我卻還沒(méi)有完成。 他又要抓我的辮

32、子了 , 又要把責(zé)任推給我了。 我認(rèn)為 ,老張擔(dān)心我們把工作搞得過(guò)于出色，他擔(dān)心我受到提升”討論題：1你認(rèn)為本例中的授權(quán)過(guò)程中出現(xiàn)了什么問(wèn)題？2老張與他的下屬應(yīng)如何改進(jìn)他們的關(guān)系？3 你認(rèn)為本案例中的情況是否具有一定的普遍性？管理藝術(shù)與方法綜合練習(xí)五一、單項(xiàng)選擇1赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（ A ）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。A、保健因素B激勵(lì)因素C、成就因素D需要因素2根據(jù)佛魯姆的期望理論公式，一般說(shuō)來(lái)，效價(jià)越高，期望值越大，激勵(lì)的水平就越（ A ）。A、高R低C 一般D不能確定3成就需要理論一般適用于（C ）的研究。A普通員工 B、技術(shù)人員C、主管人員D、基層管理人

33、員4領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，（A ）側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。A、性格理論階段R行為理論階段C、效用領(lǐng)導(dǎo)階段D權(quán)變理論階段4 管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（ B ）領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)生產(chǎn)和工作的完成情況很關(guān)心，卻很少關(guān)心人的情緒，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。A、 1-1 型B、 9-1 型C、 1-9 型D、 5-5 型二、判斷正誤1 .根據(jù)戴維？麥克利蘭的研究，對(duì)一般職員來(lái)說(shuō)，成就需要比較強(qiáng)烈。X2 期望理論是美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆于 1964 年在 動(dòng)機(jī)與人格 一書(shū)中提出來(lái)的。X3 .在物質(zhì)激勵(lì)中，最突出的就是金錢，金錢是惟一能激勵(lì)人的力量。x4 .表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作

34、用，批評(píng)和懲罰不能起到激勵(lì)的作用。x5 領(lǐng)導(dǎo)情景理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式， 領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。V三、案例分析 案例一楊瑞的苦惱楊瑞是一個(gè)典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情、 直率和坦誠(chéng)。 總是愿意把自己的想法說(shuō)出來(lái)和大家一起討論。 正是因?yàn)檫@個(gè)特點(diǎn)， 她在上學(xué)期間很受老師和同學(xué)的歡迎。 今年楊瑞從某大學(xué)的人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，她認(rèn)為，經(jīng)過(guò)四年的的學(xué)習(xí) ,自己不但掌握了扎實(shí)的人力資源管理專業(yè)知識(shí)，而且具備了較強(qiáng)的人際溝技能，因此，她對(duì)自己地未來(lái)期望很高 , 為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想, 她毅然只身去廣州求職。經(jīng)過(guò)將近一個(gè)月的反復(fù)投遞簡(jiǎn)歷和

35、面試，在權(quán)衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產(chǎn)食品添加劑的公司。 她之所以選擇這家公司是因?yàn)樵摴疽?guī)模適中， 發(fā)展速度很快， 最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段， 如果楊瑞加入， 將是人力資源部的第一個(gè)人， 因此她認(rèn)為自己施展能力的空間很大。但是到公司實(shí)習(xí)一個(gè)星期后，楊瑞就陷入了困境中。原來(lái)該公司是一個(gè)典型的小型家族企業(yè)， 企業(yè)中的關(guān)鍵職位基本上都由老板的親屬擔(dān)任， 充滿了各種裙帶關(guān)系。 尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時(shí)上級(jí)， 而這個(gè)人主要負(fù)責(zé)公司研發(fā)工作，根本沒(méi)有管理理念，更不用說(shuō)人力資源管理理念。在他的眼里，只有技術(shù)最重要， 公司只要能賺錢， 其他的一

36、切都無(wú)所謂。 但是楊瑞認(rèn)為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間， 因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議走向了直接上級(jí)的辦公室。1。3王經(jīng)理，我到公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，我有一些想法想和您談?wù)?。你有時(shí)間” 楊瑞走到經(jīng)理辦公桌前說(shuō)?！?來(lái)來(lái)來(lái)，小楊，本來(lái)早就應(yīng)該和你談?wù)劻耍?只是最近一直扎在實(shí)驗(yàn)室里就把這件事忘了。” “ 王經(jīng)理， 對(duì)于一個(gè)企業(yè)， 尤其是處于上升階段的企業(yè)來(lái)說(shuō)， 企業(yè)要持續(xù)發(fā)展必須在管理上狠下功夫。我來(lái)公司已經(jīng)快一個(gè)星期了，據(jù)我的目前對(duì)公司的了解，我認(rèn)為公司主要的問(wèn)題在于職責(zé)界定不清； 雇員的自主權(quán)力太小， 致使員工覺(jué)得公司對(duì)他們?nèi)狈π湃危?員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)， 缺乏科

37、學(xué)合理的基礎(chǔ)， 因此薪酬的公平性和激勵(lì)性都降低。 ” 楊瑞按照自己事先所列的提綱開(kāi)始逐條向王經(jīng)理敘述。王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說(shuō)：“ 你說(shuō)的這些問(wèn)題我們公司也確實(shí)存在，但是你必須承認(rèn)一個(gè)事實(shí) 我們公司在贏利。 這就說(shuō)明我們公司目前實(shí)行的體制有它的合理性。 ” “ 可是， 眼前的發(fā)展并不等于將來(lái)也可以發(fā)展， 許多家族企業(yè)都是敗在管理上。 ”“ 好了，那你有具體方案嗎？ ”“ 目前還沒(méi)有， 這些還只是我的一點(diǎn)想法而已， 但是如果得到了您的支持， 我想方案只是時(shí)間問(wèn)題。 ”“ 那你先回去做方案， 把你的材料放在這兒， 我先看看然后給你答復(fù)。 ” 說(shuō)完王經(jīng)理的注 意力又回到了研究報(bào)告上。楊瑞此時(shí)真切地感

38、受到了不被認(rèn)可的失落， 她似乎已經(jīng)預(yù)測(cè)了自己第一次建議的結(jié)局，果然， 楊瑞的建議書(shū)石沉大海， 王經(jīng)理好像完全不記得建議書(shū)的事。 楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和上級(jí)溝通， 還是干脆放棄這份工作， 另找一個(gè)發(fā)展空間?；卮鹣铝袉?wèn)題：1。楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？2。在這個(gè)案例中最關(guān)鍵 的問(wèn)題是什么？3。如果你是楊瑞，在不離開(kāi)企業(yè)的情況下你將如何做？4。如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？案例二一位助理工程師的離職 助理工程師黃大佑， 一個(gè)名牌大學(xué)高材生， 畢業(yè)后工作已 8 年， 于 4 年前應(yīng)聘調(diào)到一家大廠工程部負(fù)責(zé)技術(shù)工作， 工作誠(chéng)懇負(fù)責(zé)， 技術(shù)能力強(qiáng)， 很快就成為廠里有口皆碑

39、的 “ 四大金剛 ” 之一， 名字僅排在廠技術(shù)部主管陳工之后。 然而， 工資卻同倉(cāng)管人員不相上下， 夫妻小孩三口尚住在來(lái)時(shí)住的那間平房。 對(duì)此， 他心中時(shí)常有些不平。黃廠長(zhǎng)，一個(gè)有名的識(shí)才的老廠長(zhǎng)， “ 人能盡其才，物能盡其用，貨能暢其流”的孫中山先生名言， 在各種公開(kāi)場(chǎng)合不知被他引述了多少遍， 實(shí)際上他也是這樣做了。 4 年前，黃大佑調(diào)來(lái)報(bào)到時(shí)，門口用紅紙寫的 “ 熱烈歡迎黃大佑工程師到我廠工作 ” 幾個(gè)不凡的顏體大字， 是黃廠長(zhǎng)親自吩咐人秘部主任落實(shí)的， 并且交代要把 “ 助理工程師” 的 “ 助理 ” 兩字去掉。這確實(shí)使黃大佑當(dāng)時(shí)工作更賣勁。兩年前， 廠里有指標(biāo)申報(bào)工程師， 黃大佑屬于有

40、條件申報(bào)之列， 但名額卻讓給一個(gè)沒(méi)有文憑、工作平平的若同志。他想問(wèn)一下廠長(zhǎng)，誰(shuí)知，他未去找廠長(zhǎng)，廠長(zhǎng)卻先來(lái)找他了： “ 黃工， 你年輕， 機(jī)會(huì)有的是” 。 去年， 他想反映一下工資問(wèn)題，這問(wèn)題確實(shí)重要， 來(lái)這里其中一個(gè)目的不就是想得高一點(diǎn)工資， 提高一下生活待遇嗎？但是幾次想開(kāi)口， 都沒(méi)有勇氣講出來(lái)。 因?yàn)閺S長(zhǎng)不僅在生產(chǎn)會(huì)上大夸他的成績(jī)，而且，曾記得，有幾次外地人來(lái)取經(jīng)，黃廠長(zhǎng)當(dāng)著客人的面贊揚(yáng)他： “ 黃 工是我們廠的技術(shù)骨干，是一個(gè)有創(chuàng)新的”哪怕廠長(zhǎng)再忙，路上相見(jiàn)時(shí)，總 會(huì)拍拍黃工的肩膀說(shuō)兩句，諸如 “ 黃工，干得不錯(cuò)” ， “ 黃工，你很有前途 ” 。這的確讓黃大佑興奮， “ 黃廠長(zhǎng)確實(shí)是

41、一個(gè)伯樂(lè) ” 。此言不假，前段時(shí)間，他還把一項(xiàng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的重任交給他呢，大膽起用年輕人，然而 最近， 廠里新建好了一批職工宿舍， 聽(tīng)說(shuō)數(shù)量比較多， 黃大佑決心要反映一下住房問(wèn)題，誰(shuí)知這次黃廠長(zhǎng)又先找他，還是像以前一樣，笑著拍拍他的肩膀： “ 黃工，廠里有意培養(yǎng)你入黨，我當(dāng)你的介紹人。 ” 他又不好開(kāi)口了，結(jié)果家沒(méi)有搬成。深夜， 黃大佑對(duì)著一張報(bào)紙的招聘欄出神。 第二天一早， 黃廠長(zhǎng)辦公臺(tái)面上放著一張小紙條：黃廠長(zhǎng)：您是一個(gè)懂得使用人才的好領(lǐng)導(dǎo)，我十分敬佩您，但我決定走了。黃大佑于深夜試回答以下問(wèn)題1、根據(jù)馬斯洛的理論，住房、評(píng)職稱、提高工資和入黨對(duì)于黃工來(lái)說(shuō)分別屬于什么需要？2、根據(jù)公平理論，黃工的工資和倉(cāng)管員的不相上下，是否合理