1、第九章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)課題：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)學(xué)時(shí)安排2學(xué)時(shí)授課時(shí)間教學(xué)目的與要求：本章介紹。通過本章的學(xué)習(xí)，學(xué)生能夠在了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路和原則后，需要掌握組織結(jié)構(gòu)與部門職能分工的設(shè)計(jì)；了解幾種典型的組織結(jié)構(gòu), 并能根據(jù)所學(xué)知識(shí)，改進(jìn)、完善現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的問題與缺陷。重點(diǎn)與難點(diǎn)：本章的重點(diǎn)在于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，難點(diǎn)在于對(duì)實(shí)際案例中已存在的組織結(jié) 構(gòu)提出改進(jìn)、完善的舉措。第九章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織與組織工作1 .組織(Organization):正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)。組織是兩 個(gè)以上的人在一起為實(shí)現(xiàn)某個(gè)共同目標(biāo)而協(xié)同行動(dòng)的集合體。2 .組織工作(Organiz

2、ing):(1)明確所需要的活動(dòng)并加以分類；(2)對(duì)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必要的活動(dòng)進(jìn)行分組；(3)把各個(gè)組分派給有必要權(quán)力的管理人員來領(lǐng)導(dǎo)各個(gè)組(授權(quán))；(4)為組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制訂有關(guān)協(xié)調(diào)的規(guī)定。3、組織工作邏輯(1)企業(yè)目標(biāo)；(2)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的政策和計(jì)劃；(3)明確所需要的活動(dòng)并加以分門別類；(4)根據(jù)資源和環(huán)境把活動(dòng)分成組；(5)授權(quán)；(6)權(quán)力和信息關(guān)系的橫向和縱向協(xié)調(diào)。4、組織工作前提因素：(1)企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映目標(biāo)和計(jì)劃。(2)企業(yè)結(jié)構(gòu)必須反映出企業(yè)管理可使用的權(quán)力。(3)組織結(jié)構(gòu)必須反映它的環(huán)境，能讓集體中的成員作出貢獻(xiàn)，并能幫助人們?cè)?變化的環(huán)境中有效地達(dá)到目標(biāo)。(4)以事

3、和以人為前提的統(tǒng)一。5、組織工作注意的錯(cuò)誤思想：一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。二是組織僵化。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結(jié)構(gòu)。6、管理幅度：任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，這個(gè)有限的直 接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量即管理幅度。7、決定有效管理幅度的因素：一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級(jí)花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。工作能力(主管與下屬)；工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計(jì)劃完善程度、工作內(nèi)容相近性、非管理事務(wù)等 )；工作條件(助手、通訊配置情況)；工作環(huán)境(變化情況)。8.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供 結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職

4、務(wù)說明書。職務(wù)說明書要求能簡(jiǎn)單而明確地指出：(1)該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力；(2)與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系；(3)擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。9、組織設(shè)計(jì)的原則(1)因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則；使“事事有人做”，而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他 們真正勝任的工作”。(2)權(quán)責(zé)對(duì)等的原則；(3)命令統(tǒng)一原則。二、組織設(shè)計(jì)的影響因素分析1、經(jīng)營環(huán)境對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響(1)經(jīng)營環(huán)境：A、任務(wù)環(huán)境(產(chǎn)業(yè)環(huán)境)。B、一般環(huán)境(宏觀環(huán)境)。(2)影響：A、對(duì)職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的影響；R對(duì)各部門關(guān)系的影響；G對(duì)組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響。2、經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響結(jié)構(gòu)

5、服從戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略：(1)單一經(jīng)營戰(zhàn)略與多種經(jīng)營戰(zhàn)略(2)保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略與分析型戰(zhàn)略3、技術(shù)及其變化對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響生產(chǎn)技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響信息技術(shù)對(duì)企業(yè)組織的影響(1)扁平化趨勢(shì)(2)對(duì)集權(quán)化和分權(quán)化的雙重影響(3)加強(qiáng)或改善了企業(yè)內(nèi)部各部門間以及部門內(nèi)工作人員間的協(xié)調(diào)(4)要求給下屬以較大的工作自主權(quán)(5)提高專業(yè)人員比率技術(shù)類型與組織結(jié)構(gòu)特征間的相互關(guān)系P158 (表8-2 )4、企業(yè)發(fā)展階段對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響Thomas Cannon的五階段理論(1)創(chuàng)業(yè)階段(2)職能發(fā)展階段(3)分權(quán)階段(4)參謀激增階段(5)再集權(quán)階段5、規(guī)模對(duì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)的影響隨著企業(yè)活動(dòng)規(guī)模的日漸

6、擴(kuò)大，組織愈來愈：(1)規(guī)范化；(2)分權(quán)化；(3)復(fù)雜化；(4)專職管理人員數(shù)量激增。Parkinson 法貝U (1957, C. Northcote Parkinson) 。工作可以延長(zhǎng)到完成它所需要的時(shí)間。由于各種原因，管理者受到激勵(lì)會(huì)增加更多的管理人員來鞏固他們的地英國海軍總部在1914 1928年期間，海軍總?cè)藬?shù)減少了 32%,在用軍艦 減少了大約68%,但總部的工作人員卻增加了 78%。8.2組織的部門化在組織職能中，管理者應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的職能和活動(dòng)進(jìn)行分組，這個(gè)過程被稱為部門化。組織設(shè)計(jì)任務(wù)的實(shí)質(zhì)是按照勞動(dòng)分工的原則將組織中的活動(dòng)專業(yè)化，而勞動(dòng)分工又要求組織活動(dòng)保持高度

7、的協(xié)調(diào)一致性。協(xié)調(diào)的有效方法就是組織的部門 化。部門是組織設(shè)計(jì)直接結(jié)果，是組織是主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管理的 一個(gè)特殊的領(lǐng)域，是同類職位的集合。一、組織部門化的基本原則1、因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；2、分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；3、精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則。二、組織部門化的基本形式與特征比較組織的部門有多種不同的劃分方式，依據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以形成以下幾 種不同的部門化形式。組織結(jié)構(gòu)的常見形式（補(bǔ)充）組織結(jié)構(gòu)的常見形式：（1）直線制；（2）職能制；（3）直線職能制；（4）事業(yè)部 制；（5）矩陣制。一、直線制：1、突出特點(diǎn)：企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，均由企業(yè)的各級(jí)主管人員來直接指揮和管理

8、，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長(zhǎng)車間車間車間班組 班組 班組班組班組直線制組織結(jié)構(gòu)2、優(yōu)點(diǎn)：(1)管理結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理費(fèi)用低，(2)指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一,(3)決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，(4)紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3、缺點(diǎn)：(1)管理工作比較簡(jiǎn)單和粗放；(2)成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；(3)受原有勝任管理者的制約。(4)缺點(diǎn)源于對(duì)管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。(5)缺陷：領(lǐng)導(dǎo)要求高。二、職能制：1、特點(diǎn)：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。在組織內(nèi)部 設(shè)立職能部門，各職能機(jī)構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級(jí)下達(dá)命令和指 示；各級(jí)負(fù)責(zé)人除服從上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮

9、外 ，還要服從上級(jí)職能部門在其 專業(yè)領(lǐng)域的指揮職能制組織結(jié)構(gòu)2、優(yōu)點(diǎn)：(1)分工細(xì)；彌補(bǔ)行政領(lǐng)導(dǎo)的不足每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作， 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；(2)對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)比較具體；(3)職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。3、缺點(diǎn)：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。三、直線職能制(直線參謀制)：大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1、特點(diǎn)：(1)只有各級(jí)行政負(fù)責(zé)人才有對(duì)下級(jí)進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，(2)職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對(duì)下級(jí)只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。直線職能制(直線參謀制)2、優(yōu)點(diǎn)：(1)既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，(2)又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。3、缺點(diǎn)：

10、直線與參謀間的矛盾。(1)各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益;(2)職能部門權(quán)力過大時(shí)，干擾直線指揮系統(tǒng)；(3)按職能分工的組織彈性不足，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；(4)不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。四、矩陣制(非長(zhǎng)期固定性組織)：1、特點(diǎn)：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。2、優(yōu)點(diǎn)：(1)加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；(2)資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；(3)易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；(4)有利于創(chuàng)新。3、缺點(diǎn)：(1)成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念；(2)組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。了干員組BI組1組組口組口口貝 員 貝矩陣

11、制(非長(zhǎng)期固定性組織)五、事業(yè)部制(斯隆,g型；聯(lián)邦分權(quán)化)：在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部 門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。1、特點(diǎn)：(1)分權(quán)管理；(2)總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本 中心，實(shí)行“集中政策下的分散經(jīng)營”；(3)事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計(jì)劃的前提下，充分發(fā)揮主 觀能動(dòng)性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動(dòng)。事業(yè)部制2、事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素(1)具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)；(2)具有獨(dú)立的利益；(3)是一個(gè)分權(quán)單位。3、事業(yè)部制組織的優(yōu)缺點(diǎn)：(1

12、)優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一管理；多種經(jīng)營；專業(yè)化分工A、多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之問責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；R事業(yè)部制以利潤(rùn)責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng) 營管理人員地積極性；G各事業(yè)部相對(duì)自主、獨(dú)立地開展經(jīng)營活動(dòng)，利于培養(yǎng)綜合型人才。(2)主要缺點(diǎn)：人員要求高；機(jī)構(gòu)設(shè)置問題；各事業(yè)協(xié)調(diào)問題。A、對(duì)事業(yè)部經(jīng)理素質(zhì)要求高，需要許多素質(zhì)較高的全能型管理人才來運(yùn)作和領(lǐng) 導(dǎo)事業(yè)部；R各事業(yè)部都設(shè)立類似生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升；G各事業(yè)部擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益，易產(chǎn)生不良競(jìng)爭(zhēng)，引發(fā)內(nèi)耗，加重總公司協(xié)調(diào) 任務(wù)；DX總公司和事業(yè)部之間集分權(quán)關(guān)系處理難度

13、較大。4、實(shí)行事業(yè)部制，需具備的條件(1)具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨(dú)立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；(2)各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；(3)公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)；(4)公司要能利用內(nèi)部市場(chǎng)和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單 純使用行政手段；(5)公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。六、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)：1、特點(diǎn)：(1)是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對(duì)控股、相對(duì)控股和一般參股。(2)子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級(jí)之間的行政管理 關(guān)系，而是出資人對(duì)被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。(3)母公司作為大股東，對(duì)持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些 人員在子公司股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。 七、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基