1、企業(yè)人力資源開發(fā)與管理萬案的優(yōu)化設計萬案1企業(yè)人力資源開發(fā)與管理方案優(yōu)化設計思路為確保企業(yè)在知識經濟時代的全面發(fā)展，結合成功企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的經驗，筆者認為企業(yè)重點要解決好人員能進能出、能上能下、收入能多能少等問題。針對目前公司人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題,筆者認為可考慮采取下述人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)化方案：以轉變傳統(tǒng)的人事管理觀念為基礎，以完善招聘工作，完善培訓制度，完善考核體系，建立科學有效的薪酬制度與激勵機制為核心并配有相關配套措施的一整套優(yōu)化設計方案。如圖5-1所示：相關配套措施轉變傳統(tǒng)的人事管理觀念轉變傳統(tǒng)的人事管理觀念轉變傳統(tǒng)的人事管理觀念完善考核體系2轉變傳統(tǒng)的人事管理

2、觀念2.1人力資源管理系統(tǒng)角色的轉變公司要認識到，知識經濟時代，人是企業(yè)發(fā)展的根本動力，真正樹立以人為本的管理思想，高度重視人力資源及其開發(fā)與管理。原來的人事部僅僅從事一些被動的、執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的程序性工作，知識經濟時代人力資源開發(fā)與管理成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理不可分割的組成部分，企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定及實施，必須要有相配套的人力資源戰(zhàn)略。所以，知識經濟時代企業(yè)人力資源部門的定位或者說角色，應該與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結合,而不僅僅是孤立的、著眼丁眼前的對問題的急救處理。公司各級管理者也應該承擔起人力資源開發(fā)的任務，因為每一級直線主管是其下屆員工接觸最多、對員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性發(fā)揮影響最大的

3、管理者。5.2.2管理者角色的轉換一從指揮型變成育才型企業(yè)管理者應該由原來的指揮型領導向著育才型領導發(fā)展，工作重點應逐漸轉向對員工觀念意識的影響，從而間接地影響員工的行為。管理者不僅要自己帶頭成為學習人，還要通過創(chuàng)造重視學習的企業(yè)核心價值觀，潛移默化地影響員工，從而產生有利丁該公司目標實現的行為。諸如摩托羅拉等著名的跨國公司都毫無例外地實施尊重人、關心人、培養(yǎng)人的管理模式，把每個員工都培養(yǎng)成人才是他們共同的管理理念，因此，培養(yǎng)適合人才成長的價值觀念和文化余圍，成為育才型領導，將成為企業(yè)管理者的首要任務。3完善招聘工作3.1建立人員儲備與開發(fā)記錄卡建立人員儲備與開發(fā)記錄卡，有助丁主管人員了解公司

4、內部的人力資源供應狀況。當公司內部出現空缺職位時，主管人員就可以根據人員儲備與開發(fā)記錄卡，明確公司內部有多少空缺職位的候補人員，即從現有的員工隊伍中挑選出來。3.2建立工作公告制度企業(yè)的內部選拔工作沒有做到公開化，而是依靠非正規(guī)化的渠道提升和調動員工，這不利丁充分開發(fā)公司內部的人力資源，同時也使內部選拔對員工的激勵作用打了折扣。要實現有效的內部選拔，有必要建立工作公告制度03.3拓寬招聘渠道首先，在公司開展的員工推薦活動中，公司應鼓勵現有的員工向公司介紹新的工作候選人，拓寬員工推薦的渠道。公司可建立所謂的員工推薦制度，將空缺職位以及對可以被推薦者的要求在公司公布出來，對那些在公司的招聘工作中推

5、薦候選人最多的推薦者或者向公司推薦的候選人被公司錄用的推薦者，公司可以給予一定數額的現金獎勵。如果人員推薦的招聘方法不能為公司招募到合格的工作候選人，公司可以考慮通過廣告、人才交流中心等就業(yè)媒體以及校園招募的方法。4完善培訓制度企業(yè)領導者應切實提高對培訓工作重要性的認識，避免培訓工作流丁形式，切實提高公司培訓的有效性。具體操作中，筆者認為，企業(yè)應遵循以下原則來實施培訓。4.1多層次分析培訓需求企業(yè)在對其自身的培訓需求進行分析時，應從多種層次、多個角度來研究決定，具體可以通過以下方法來分析和確定培訓需求：a. 由管理層根據公司的經營策略確定公司的人員需求，并由人力資源部分析并確定相應的人員培訓與

6、發(fā)展需求；b. 由部門經理或主管人員根據部門及個人的績效考評結果來分析和確定部門及個人的培訓需求；c. 由人力資源部對各部門員工進行培訓需求分析；由員工自己提出培訓需求，經部門經理或主管以及人力資源部認可'公司并非只能單純采用以上這些方法中的某一種，而是可以綜合采用幾種方法，針對不同的人員和環(huán)境，采取不同的方法進行需求分析。4.2針對性制定培訓與發(fā)展計劃在充分分析和確定了人員的培訓與發(fā)展需求之后，便需要制定相應的方案和計劃來滿足這些需求。企業(yè)應針對不同部門、不同崗位、不同能力水平的人員制定不同的培訓方案，以確保培訓的有效性。a. 培訓內容培訓內容一般包括管理培訓、技術培訓、技能培訓（包

7、括專業(yè)技能培訓和基本技能培訓）、入職培訓、學歷教育、職業(yè)道德教育、企業(yè)文化教育、個人生活規(guī)劃教育等等。管理培訓主要應針對公司里的中高層管理人員以及具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，技術或專業(yè)技能培訓主要應針對不同業(yè)務和職能部門中人員的專門需求；而基本技能培訓、入職培訓、學歷培訓、職業(yè)道德教育、企業(yè)文化教育、個人生活規(guī)劃教育等可以針對公司中的所有人員。企業(yè)應該吸取成功企業(yè)經驗，針對不同的人員，進行分類培訓。b. 培訓方式培訓方式有很多種：師傅帶徒培訓、培訓師講授培訓、電視或互聯網等遠程培訓、輪崗培訓等等。公司可以根據培訓的對象、培訓的內容等來選擇不同的培訓方式。比如，一些技術崗位的員工，可以選擇師傅帶徒培訓，

8、既可以面對面、手把手地傳授技術，乂可以節(jié)省成本；一些專業(yè)性、理論性較強的知識培訓可以選擇培訓師講授；一些基本技能、職業(yè)道德等的培訓可以選擇互聯網等遠程培訓；復合型人才的培養(yǎng)可以選擇輪崗培訓'當然，這些培訓方式還可以組合起來靈活使用。4.3有效實施培訓計劃培訓計劃的有效實施以及對丁培訓的有效性評估，主要取決丁前面兩個步驟的完成質量。前面的工作做好了，實施起來就很簡單了。對丁企業(yè)而言，在這一步驟中就是要腳踏實地的實施好培訓計劃的全過程。例如公司采用了培訓師講授這一培訓方式，首先就是要挑選好培訓帥，然后就是培訓的組織與準備以及實施與監(jiān)控的全過程。4.4全方位評估培訓計劃的有效性在培訓后，應進

9、行培訓計劃有效性評估工作。評估工作可以在培訓實施過程中進行，也可以在培訓計劃完成后進行，企業(yè)應結合自身實際情況確定評估的時間以及方式。公司應全面對培訓進行評估。筆者認為可以從以下幾個方面進行評估：a. 學員對培訓的反應b. 測試c. 對所學內容的應用培訓對經營結果的影響5完善考核體系5.1企業(yè)考核體系定位根據企業(yè)的人力資源現狀與公司發(fā)展目標，應該建立多層次、多方位的考核體系，以適應公司不斷發(fā)展，不斷擴張的需要。多層次、多方位的考評體系的具體目標是：按人員的層次，分為高層管理人員、中層管理人員、業(yè)務人員、工程技術人員和一般工作人員。多方位是指能力考評、績效考評等不同方位。不同層次具有不同的考核指

10、標體系和考核辦法。企業(yè)建立考評體系，必須遵守以下原則:a. 明確化、公開化原則?？荚u的標準、程序和責任都應當有明確的規(guī)定，并且這些規(guī)定應當在公司內部對全休員工公開；b. 客觀考評的原則。考評應當依據明確的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入主觀性和感情色彩；c. 反饋的原則。一定要將考評結果反饋給被考評者本人，并就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力方向的參考意見等。d. 差別的原則?？荚u的設計等級之間應該有鮮明的差別界限，針對不同的考評結果，使員工在薪酬、晉升、任用、培訓等方面應體現相應的差別，使考評帶有激勵性，鼓勵員工的上進心。5.5.2能力考核體系a.

11、 能力考核辦法。能力考核主要目的是幫助人力資源管理部門掌握員工的個人素質，以決定其是否應得到提拔、晉升、調配到適當的工作崗位或參加有針對性的培訓。b. 指標體系要素的確定。根據公司層次的劃分，表5-2、5-3、5-4、5-5分別從四個方面列出了管理人員、工程技術人員、業(yè)務人員和一般工作人員的能力要素，即素質結構、智力結構、能力結構和績效結構。5.3績效考核體系對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。企業(yè)通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施,調整和改進其效能。企業(yè)通過對員工工作績效的考評，

12、獲得反饋信息，便可據此制訂相應的人事決策與措施，調整和改進其效能，影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屆丁員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素。用公式表示如下【25】：P=f(SOME)式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數。b.企業(yè)的績效考評體系設計根據公司的具體情況，其績效考核可采用要素評定法，即功能測評法。這是一種將定性考核與定量考核相結合的考評方法。在進行具體操作時，可根據不同類型的員工確定不同的考評要素，制定考評表，由考評人員逐項打分。在一般情況下，可將每個要素按照優(yōu)劣

13、程度劃分為3至5個等級,每一個等級用相應的分數表示。筆者為該公司設計員工的績效考核指標體系見表5-7、5-8、5-9。每一考核要素均細分為四個考核要點，每一項要點的內容力求準確表述，都列出準內表述的內容。考評者事先需仔細閱讀并理解其含義，在統(tǒng)一各要點的認識之后，進行計分考核，以確?？己私Y果的公平和公正性。6建立科學有效的薪酬制度與激勵機制調動員工的積極性是人力資源開發(fā)與管理的永恒主題，也是提高效率和效益的關鍵環(huán)節(jié)。目前，企業(yè)家們常常把“以人為本”掛在嘴邊，但是以人為本必須以先進的人力資源管理策略作為依托，使這一理念由理論轉化為實踐1261。企業(yè)在員工激勵方面存在著激勵作用不強、激勵方式落后、激

14、勵對象不明確等問題，如果不及時解決這些問題，很可能會影響公司的進一步發(fā)展和發(fā)展戰(zhàn)略的實施。5.6.3精神激勵除物質激勵外，人才更注重個人的發(fā)展空間、公司良好的文化余圍以及和諧的人際關系，因而對員工的精神激勵更為重要，這將是確保公司高速發(fā)展的關鍵。a. 組織員工深入學習、討論公司發(fā)展目標。根據目標結合原則，在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環(huán)節(jié)，而且必須體現組織目標的要求，必須能夠滿足員工個人的需要，以達到令員工滿意的激勵強度128】。b. 根據內在激勵原理，通過雙向選擇等方式為員工調整工作崗位，盡量使每位員工都能在自己喜歡的崗位上工作，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，滿足員工獲得自我實現的需要。因為從目前的情

15、況看，企業(yè)的薪酬體系盡管在激勵性上有所欠缺，但完全可以解決員工的溫飽問題，大家所關心的應該是更高層次的需要，例如工作本身是否有吸引力在工作中是否有樂趣，工作是否具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性，工作內容是否豐富多彩、引人入勝等等。根據國有企業(yè)的傳統(tǒng)，設立公司經理信箱，請廣大員工為公司發(fā)展獻計獻策，鼓勵員工提出合理化建議。如果所提建議予以采納，給與一定的物質獎勵。這種激勵，讓員工在不同層次和不同深度上參與了公司決策，既有利丁企業(yè)的發(fā)展，同時也有利丁增強員工的主人翁責任感，形成員工對企業(yè)的歸屆感、凝聚力，并且使員工感受到公司的尊重與信任?；謴驮u選先進工作者制度，并且讓當選者的照片上光榮榜，廣泛宣傳當選者的先進事

16、跡，使榜樣更具有號召力和感染力。建立這種制度非常必要，因為這既有榮譽激勵，乂有榜樣激勵的因素，可以利用這種“明星效應”，滿足當選者的自尊的需要、激發(fā)其他員工的榮譽感、成就感和自豪感，使整個群體和組織的行為更積極、更富有生氣，將員工的行為引導到組織目標所期望的方向。d. 定期與員工進行溝通，拉近感情距離，尤其要加強與年輕員工的交流。尊重員工、關心員工，與員工建立平等、親切的感情，可以使員工感覺到公司的溫暖和領導的關心，從而激發(fā)出員工的主人翁責任感和以公司為家的精神，提高員工的工作積極性。年輕人本來就屆丁思維相對活躍的人群,好多認識和看法正處丁定型的階段，及時進行溝通和交流，可以在一定程度上避免大

17、量年輕人辭職的狀況。7相關配套措施7.1合理調配公司內部人員分布科學的分配人員對丁整個公司合理使用人力資源都有重大意義：a. 有利丁發(fā)揮每個人的潛力。任何人都有長處和短處，一個人不可能干好所有的工作。能力強的人可能把許多工作干好，能力弱的人可能只干好一兩件工作。一個人只有在適當的工作崗位上才能充分施展其才華。b. 有利丁公司重視人才。員工在不同工作崗位的調換中才能體現其價值，才會由一名普通的員工變成企業(yè)真正需要的有價值的人才，有高價值的人才才會引起公司領導的重視，公司才會高投入來培養(yǎng)人才，因此，要使公司注重人才，提高公司員工整體素質，公司應對內部人員進行合理調配。7.2千方百計留住人才公司必須想方設法留住人才，這樣，上述人力資源開發(fā)與管理方案的優(yōu)化設計才會具有真正長遠的價值意義。筆者認為企業(yè)可以通過發(fā)揮企業(yè)文化和不斷完善激勵機制來留住人才。a. 發(fā)揮