1、中國石油大學薛明宇 宋天元王偉強 吳 迪、 制造業(yè)項目管理制造業(yè)項目管理案例分析案例分析SUM SUM 公司手推車開發(fā)項目的案例分析公司手推車開發(fā)項目的案例分析r項目背景r項目團隊建設(shè)r項目工作分解r項目技術(shù)風險管理r項目進度管理r項目收尾及小結(jié)一、項目背景一、項目背景r2010年7月份，Technibilt有一個客戶需要一款新的重型超市手推車，其客人提供了一個類似產(chǎn)品的模型及其所要求的草圖，要求Technibilt為其開發(fā)。Technibilt在收到SUM初步提供的產(chǎn)品報價及技術(shù)評估后，決定將該項目發(fā)給SUM ，要求SUM進行開發(fā)設(shè)計，并在45天內(nèi)按照量產(chǎn)的方式做出首樣。這樣，就要求SUM

2、在開發(fā)設(shè)計及制作樣品的過程中，需要考慮以后量產(chǎn)的事宜，并且，SUM還沒有45天開發(fā)出一種新產(chǎn)品的記錄。為了能夠在預定的時間內(nèi)開發(fā)出讓客戶滿意的產(chǎn)品，SUM公司的高層領(lǐng)導決定，對于這次新產(chǎn)品開發(fā)采用項目管理的模式。一次性明確目標壽命期一定限制條件二、項目團隊建設(shè)二、項目團隊建設(shè)職責 部門項目跟蹤客戶溝通產(chǎn)品設(shè)計模具設(shè)計工藝設(shè)計物料采購模具制造樣機制造產(chǎn)品檢驗產(chǎn)品組裝產(chǎn)品測試產(chǎn)品驗收技術(shù)部工程部生產(chǎn)部品質(zhì)部業(yè)務(wù)部項目主要組織成員及職責矩陣表注：“ ”為主要責任人，“ ”為協(xié)辦人。三、項目工作結(jié)構(gòu)分解（三、項目工作結(jié)構(gòu)分解（WBSWBS）M1409手推車開發(fā)計劃與啟動項目產(chǎn)品開發(fā)與試制生產(chǎn)過程工藝確

3、認反饋評審與修改1. 第一級工作結(jié)構(gòu)分解rWBS工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure ）：以可交付成果為導向?qū)椖恳剡M行的分組，它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。是項目管理重要的專業(yè)術(shù)語之一。 幫助項目經(jīng)理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。rWBS的分解可以采用以下三種方式進行： 1 按產(chǎn)品的物理結(jié)構(gòu)分解。 2 按產(chǎn)品或項目的功能分解。 3 按照實施過程分解。三、項目工作結(jié)構(gòu)分解三、項目工作結(jié)構(gòu)分解產(chǎn)品開發(fā)與試制產(chǎn)品設(shè)計模具及工藝設(shè)計功能測試模具制造材料采購樣機試制2. 第二級工作結(jié)構(gòu)分解三、項目工作結(jié)構(gòu)分解三、項目工作結(jié)構(gòu)分

4、解產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品3D設(shè)計產(chǎn)品2D設(shè)計產(chǎn)品物料清單及技術(shù)要求3. 第三級工作結(jié)構(gòu)分解（根據(jù)以上的第二級工作分解結(jié)構(gòu)，這五個任務(wù)工作包均為相互獨立的工作包） 產(chǎn)品設(shè)計的工作任務(wù)包的再分解 模具及工藝設(shè)計的工作任務(wù)包的再分解模具及工藝設(shè)計的工作任務(wù)包的再分解三、項目工作結(jié)構(gòu)分解模具及工藝設(shè)計籃筐模具和工藝設(shè)計欄柵門焊接夾具和工藝設(shè)計靠背焊接夾具和工藝設(shè)計座椅焊接夾具和工藝設(shè)計底座焊接夾具和工藝設(shè)計裝配夾具和工藝設(shè)計三、項目工作結(jié)構(gòu)分解三、項目工作結(jié)構(gòu)分解模具制造籃筐模具制造柵欄門焊接夾具制造靠背焊接夾具制造座椅焊接夾具制造底座焊接夾具制造裝配夾具制造 模具制造的工作任務(wù)包的再分解三、項目工作結(jié)構(gòu)分解三

5、、項目工作結(jié)構(gòu)分解樣機試制籃筐制造柵欄門制造靠背制造底座制造座椅制造整車組裝 樣機試制的工作任務(wù)包的再分解三、項目工作結(jié)構(gòu)分解三、項目工作結(jié)構(gòu)分解功能測試成品檢驗整體功能測試樣品評審設(shè)計調(diào)整 功能測試的工作任務(wù)包的再分解四、項目的技術(shù)風險管理四、項目的技術(shù)風險管理rSUM新產(chǎn)品開發(fā)中風險主要是由內(nèi)部管理內(nèi)部管理、技術(shù)技術(shù)等原因引起的，對于由于管理不善所導致的風險，管理人員可通過調(diào)整工作方法和工作態(tài)度來解決，而技術(shù)風險技術(shù)風險的解決就比較麻煩了。為了充分了解產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、功能及要求，項目組的成員采用頭腦風暴的形式對其展開的DFMEA和PFMEA的分析，盡量在開發(fā)初期將開發(fā)過程中可能存在的問題及風險

6、暴露出來，并針對這些可能存在的問題及風險給出相應的改善或改正措施。識別-分析-評估-認識 規(guī)避 抑制自然 決策 責任四、項目的技術(shù)風險管理四、項目的技術(shù)風險管理 1. 在DFMEA的分析討論中，項目組成員根據(jù)WBS分解后的產(chǎn)品部件，參照歐盟的手推車標準、相關(guān)法律法規(guī)及客人的一些附加要求，對產(chǎn)品的每個部件進行逐件地討論分析，在滿足相關(guān)要求和本廠生產(chǎn)能力前提下，給出產(chǎn)品設(shè)計的方案。產(chǎn)品設(shè)計工程師將根據(jù)DFMEA的討論結(jié)果，合理地設(shè)計產(chǎn)品。 設(shè)計潛在失效模式及后果分析(DFMEA）r六種有害物質(zhì)限量r一般性要求r部件要求r整車性能要求r安全防護四、項目的技術(shù)風險管理四、項目的技術(shù)風險管理2. 針對生

7、產(chǎn)過程中的風險，則用PFMEA工具。該分析過程是以模擬產(chǎn)品在實際生產(chǎn)過程中的工序為前提，將每道工序中可能會遇到的問題提出，并給出解決方案。通過PFMEA分析以后，工藝工程師將更加清楚工裝模具設(shè)計中要注意的事項，以及工藝過程中相關(guān)工藝的先后順序的安排，品質(zhì)工程師及生產(chǎn)人員也會更加清楚產(chǎn)品的質(zhì)量控制重點，從而保證在生產(chǎn)過程中對相關(guān)質(zhì)量重點的管控。過程潛在失效模式及后果分析(PFMEA）r材質(zhì)r外觀r尺寸r熔接強度五、項目的進度管理五、項目的進度管理工作名稱工期產(chǎn)品設(shè)計5模具與工藝設(shè)計14模具制造45材料采購15樣機試制11功能測試7生產(chǎn)過程工藝確認2反饋評審與修改2項目工作列表五、項目的進度管理五

8、、項目的進度管理r在得到項目工期的持續(xù)時間的估計值以后，就要繪制該項目的網(wǎng)絡(luò)圖。根據(jù)項目工作任務(wù)列表和工序工期值，就可以得到此項目的工序網(wǎng)絡(luò)圖。五、項目的進度管理五、項目的進度管理r在并行開發(fā)模式下，打破了原來的部門局限，整個工序的安排以項目為主導，在對工序進行安排時，將模具設(shè)計提前到產(chǎn)品的2D設(shè)計之前進行，并且各模具制造工作也緊隨其模具設(shè)計的完成而進行時，相關(guān)樣機部件的制作也緊隨其模具制造的完成而進行。r在整個網(wǎng)絡(luò)圖中，工序持續(xù)時間最長的鏈即為不考慮資源約束情況下的關(guān)鍵路徑。而關(guān)鍵路徑上所花的時間即為該項目所需要的最長的時間。關(guān)鍵路徑在網(wǎng)絡(luò)圖上用虛線表示，通過計算關(guān)鍵路徑上的工序所需要的時間總和，我們可以知道該項目預計所需要的總的時間為：T=1+3+4+2+2+2+2+2+7+1+1+3+1+2+2+2 =37天。該預計時間比客人要求的45天少了8天。由此可看出，在時間進