1、中層管理技能提升訓練中層管理技能提升訓練MTPMTPMTP-MTP-中層管理技能提升訓練中層管理技能提升訓練一一 輔佐篇：輔佐篇：發(fā)揮上司長處發(fā)揮上司長處思考題思考題 你現(xiàn)在的核心工作是什么？ 在你熟悉的人中，誰是你最敬佩的“管理者”？為什么？ 你認為什么樣的人是管理者？（定義） 你認為什么是管理“有效”？管理一個企業(yè)？管理一個企業(yè)？1、管理第一原則： 用人之長，容人之短。2、界定使命是企業(yè)家的任務，而激勵和組織 人力資源則是領導力的范疇，二者的結(jié)合就 是 管理 。3、管理的本質(zhì)是 使知識發(fā)揮效能 。誰是管理者？誰是管理者？1、在一個現(xiàn)代組織里，如果能夠憑借自己職位和知識，因而實質(zhì)地影響該組織

2、的經(jīng)營能力經(jīng)營能力及達成的結(jié)果，那么他就是一位管理者。2、有效的管理者 常常問自己：“對我服務的機構(gòu)，在 績效 和 成果 上，我能 有什么貢獻，他強調(diào)的是 責任 ?！?管理者的核心工作是什么？管理者的核心工作是什么？1 1、設定目標；、設定目標；2 2、組織工作組織工作 ；3 3、績效和溝通績效和溝通 ；4 4、培養(yǎng)人才培養(yǎng)人才 ；5 5、評估績效評估績效 。問題：管理者是管理人還是管理事？問題：管理者是管理人還是管理事？ 參考答案：參考答案： 管理者是管理關系。管理者通過管理 關系 來管理 人 ，通過管理 人 來管理 事 。如何有效輔佐上司如何有效輔佐上司思考題：思考題： 誰是你的上司？誰是

3、你的上司？凡是對你的工作、能力、績效、品質(zhì)發(fā)表意見，并且該意見會被采納的這些人，都應該稱為你的上司。輔佐上司之道輔佐上司之道1、上司是你賴以發(fā)揮才干的 第一人 。2、用上司之 長，補上司之 短 。3、上司也是 平凡人，但不要 低估 上司。4、問上司如何才能使他更有 績效 。5、讓上司了解你 期望 什么。6、不要指望去 教育上司 。7、讓上司按照 他自己的方式 行事。如何了解上司風格如何了解上司風格1、 傾聽 ：注意上司說話方式、內(nèi)容、以及上司的推論模式。2、 閱讀 ：研究上司以何方式寫給他的上司、同級及下屬。3、 觀看 ：觀察上司會議及工作中，時間花在誰身上？這什么？4、 發(fā)問 ：請教曾為上司

4、工作的人對上司的評價及上司相處之道如何推銷建議給上司（一）如何推銷建議給上司（一）1 1、研究研究 ：2 2、做規(guī)劃做規(guī)劃 ：3 3、 準備準備：回顧成功的案例把上司的目標納入你的建議通盤考慮將部門目標與上司目標相聯(lián)系對目標的實施結(jié)果進行評估成本與利益熟悉資料采用圖表選擇匯報時機如何推銷建議給上司（二）如何推銷建議給上司（二）4 4、進行匯報進行匯報 ：5 5、跟進跟進 ： 先報告利益，再報告細節(jié)冷靜、熱情如不能回答上司疑問、設法24小時內(nèi)找到答案上司接下來的行動謝謝上司支持德魯克忠告德魯克忠告1、要向上級征求 意見 ；2、要及時向上級 匯報情況 ；3、 運用上司的長處 ，是下屬卓有成效的關鍵

5、。只有如此，身為下屬者才能將精力集中在自身的 貢獻 上，完成工作，取得成就。4、用上司之長，不能靠惟命是從，應該是從 正確的事情著手 ，并以上司可接受方式提建議5、永遠不要 低估 上級的能力。二二 溝通篇：溝通篇：輸出等于輸入輸出等于輸入人際溝通的基本信念人際溝通的基本信念1、沒有 兩個人 是完全一樣的。2、溝通的 責任 在與發(fā)出信息者。3、溝通的意義在于對方的 反饋 。4、 抗拒 是對講者不夠 靈活 的指正。5、 認同 才能 情通 ， 情通 才能理達。6、沒有 不能 溝通的人，只有 還沒掌握 溝通方法的人。案例思考案例思考1、實現(xiàn)有效溝通的決定者是誰？2、有效溝通的出發(fā)點是在哪里？溝通方式、

6、交流方式可以由自己選擇，然而有沒有效溝通，是由對方?jīng)Q定；使用在對方經(jīng)驗的基礎上，可以理解的語言，可以接受的方式進行交流；主動是溝通的基本要求溝通的基本原則1、 感知 不是邏輯而是經(jīng)驗；2、 感知 的是整體形象而非個體特性；3、人們只能 感知 到自己能夠 感知 的事物溝通是一種 感知。溝通的表現(xiàn)力溝通的表現(xiàn)力你是怎么說你是怎么說 3838 % % 你的身體語言你的身體語言 5555 % %你在說什么你在說什么 7 7 % %溝通問題的根源：溝通問題的根源：不信任不信任別人別人總以為自己是客觀的總以為自己是客觀的歸因于外，歸功于內(nèi)歸因于外，歸功于內(nèi)自我為自我為中心中心把個人觀點等同于個人把個人觀點

7、等同于個人反復使用溝通的重要行為反復使用溝通的重要行為反饋反饋確認確認對方理解對方理解 ? 探詢探詢 理解理解 ? 認真地傾聽認真地傾聽 說出你的觀點說出你的觀點 溝通的三大觀點：溝通的三大觀點：1、自以為非；2、角度決定觀念；3、把分歧當成機會。探求對方理解的方式：1、簡單重復；2、總結(jié)歸納；3、舉一反三。溝通角色的溝通角色的PACPAC理論理論Parent Parent 父母角色父母角色 控制型嚴厲 關懷型慈祥Adult Adult 成人角色成人角色: : Child Child 兒童角色兒童角色: :感性感性 沖動沖動 自由型 順從型溝通是一種感知，因此 溝通的關鍵在于接受者感知什么 。

8、溝通效果取決于 接收到的，而非表達者表述的理想的結(jié)果了解、理解同意、接受付之行動有問題的結(jié)果糟糕的結(jié)果信息層反應層行為層不了解、不理解不了解、不理解誤解誤解接受但不同意接受但不同意同意但不接受同意但不接受既不同意既不同意也不接受也不接受消極應對或消極應對或拒絕付諸行動拒絕付諸行動反向行為和反向行為和過激反應過激反應1 1、2 2、3 3、4 4、5 5、6 6、7 7、8 8、9 9、1010、1111、1212、1313、1414、1515、一、聽到對方愛說一、聽到對方愛說站在站在 對方的角度對方的角度 、認同、認同 觀點觀點 ；專心聽對方說話，讓對方覺得專心聽對方說話，讓對方覺得 受尊重受

9、尊重， 用用 全身心全身心 聽！支持對方的聽！支持對方的 情緒情緒 表達。表達。同理心聆聽訓練同理心聆聽訓練1、先處理 心情 ，再處理 事情 。2、認同對方的 觀點 ，再探詢對方 角度和心智 。3、 延遲判斷 ，鼓勵對方表達。4、肯定的內(nèi)容：（1）動機 （2）情緒（3）可以肯定的部分內(nèi)容 （4）立場同理心聆聽實踐同理心聆聽實踐聽的三個層次： 1、聽懂對方 說得 話； 2、聽懂對方想說 卻沒有說 的話； 3、聽懂對方想說卻又沒有說而且要你 說出來 的話。讓對方聽得進去 (1)時機合適嗎?(2)場所合適嗎?(3)氣氛適合嗎?讓對方聽得樂意 (1)怎樣說對方才喜歡聽 (2)如何使對方情緒放松 (3)

10、哪部分比較容易接受讓對方聽得合理 (1)先說對方有利的 (2)再指出彼此互惠的 (3)最后指出一些要求二、說到對方愛聽二、說到對方愛聽對表達效果的評估對表達效果的評估 1、我是否站在便于 接受者 的角度考慮問題； 2、我的表達方式有沒有可能引起 歧義 ？ 3、通過怎樣的 界定 方式來避免歧義？永遠說永遠說重點重點, , 善用比喻善用比喻 說話說話得體得體: :找準 位置 ,符合 身份 ,把握 尺度如何恰當?shù)谋磉_如何恰當?shù)谋磉_急事，慢慢的說大事，清楚的說小事，幽默的說沒把握的事，謹慎的說沒發(fā)生的事，不要胡說做不到的事，別亂說傷害人的事，不能說討厭的事，對事不對人的說開心的事，看場合說傷心的事，不

11、要見人就說別人的事，小心的說自己的事，聽聽自己的心怎么說現(xiàn)在的事，做了再說未來的事，未來再說說話的溫度說話的溫度三九30提問提問: :控制溝通的方向與進程控制溝通的方向與進程開放式、封閉式、選擇式反問式、假設式、追問式三、問對問題才有效三、問對問題才有效一開始：了解對方的了解對方的頻道頻道；引出；引出話題話題。二過程：試探試探意圖意圖；偏題或走神時，引回；偏題或走神時，引回 正題正題 ；用提問讓對方自己用提問讓對方自己說服自己說服自己。三結(jié)束：確認對方確認對方解；引出解；引出新的事件或話題新的事件或話題。提問比表達更有效提問比表達更有效三三 規(guī)劃篇：規(guī)劃篇：擺脫昨天包袱擺脫昨天包袱1 1、提供

12、作規(guī)劃的原則、提供作規(guī)劃的原則2 2、設定目標要求及領域、設定目標要求及領域思考：哈佛大學的案例討論兩種行動邏輯兩種行動邏輯一、關于規(guī)劃一、關于規(guī)劃一、規(guī)劃的誤解一、規(guī)劃的誤解1、不準確，浪費時間2、規(guī)劃可以消除變化3、規(guī)劃可以降低靈活性二、事實是：二、事實是：1、規(guī)劃的過程會有 價值 ；2、規(guī)劃預知會有變化，因而要制定有效 對策 ；3、規(guī)劃是持續(xù)的 行動 。規(guī)劃不是什么規(guī)劃不是什么一、不是一套把戲，也不是一套技術，而是 分析思維 是把資源投入行動的一種承諾。二、規(guī)劃并不是對未來的 決策 ，它涉及的是有關未來的現(xiàn)在決策。三、規(guī)劃不是用來消除風險的，而是承擔正當?shù)娘L險規(guī)劃目標是希望,是結(jié)果，是動

13、機到行為的驅(qū)動力，目標是 專注力。2、目標不是 命令 ，是 方向 。3、目標不是 命令 ，是 承諾 。4、目標不決定未來，是動員企業(yè) 資源 和力量來創(chuàng)造未來的 手段。5、目標是用來衡量績效的 標準 。6、目標是分派任務的 基礎 。7、目標決定了企業(yè)的 架構(gòu)，決定了企業(yè)需要進行的 活動 ， 也決定人員和任務的 配置 。 二、目標是什么？二、目標是什么？設定目標八大領域設定目標八大領域有效目標設定：SMART ？S Specific- 準確性- ？M Measurable- 可衡量性 - ？ A Acceptable- 可接受性 - ？R Realistic- 現(xiàn)實可行性 - ？T Timebou

14、nd- 時間限制性- 具體時間目標三、制定日計劃五個步驟1、列出 工作任務 ，2、估計工作需要的 時間 ，3、預留機動時間給 意外 的工作（6:4）4、決定 優(yōu)先順序 ，5、事后的檢查、評估?。≒lan）(Action) (Do) (Check)四、目標計劃的優(yōu)先執(zhí)行原則C緊急緊急不重要不重要A重要重要緊急緊急D不緊急不緊急不重要不重要B重要重要不緊急不緊急重要緊急不重要不重要不緊急不緊急發(fā)現(xiàn)問題三不放過發(fā)現(xiàn)問題三不放過找不到具體 責任人 不放過找不到問題的 真正原因 不放過問題得 不到解決 決不放過四四 授權篇：授權篇：授權不是棄權授權不是棄權授權的誤區(qū)授權的誤區(qū)1、把自己 不擅長 的事情交

15、給別人做；2、只要 結(jié)果 ，沒有 支持 ；3、你來問我，我就 告訴 你；4、你犯錯，我就 懲罰 你；5、你跟別人沖突，我 支持 你。授權六要素授權六要素方法、支持、監(jiān)督、目標、意義、方法、支持、監(jiān)督、目標、意義、回報回報用人之長用人之長不問：不問：1 1、他不能做什么？、他不能做什么？2 2、我喜歡他嗎？、我喜歡他嗎？只問：只問：1 1、他能做什么？、他能做什么？2 2、他還能做什么？、他還能做什么？確定勝任某工作所需的確定勝任某工作所需的素質(zhì)素質(zhì)工作目標要完成目標遇到的問題克服問題需要提升的能力預期的績效目標素質(zhì)模型 信任信任 是制約出來的。是制約出來的。人們不會做你希望的事，只會做你檢查的

16、事；人們不會做你希望的事，只會做你檢查的事；如何對待他人失敗如何對待他人失敗1、 接受 失敗（不回避 不抵賴）2、 放下 失敗（重新定義失?。?、 反思 失?。ㄗ詥枺何覍W到了什么）五五 教導篇：教導篇：人人皆教與學人人皆教與學彼得彼得-圣吉認為領導者的圣吉認為領導者的3種角色是：種角色是：設計師、 老師 、仆人杰克-韋爾奇是最大的老師 （ 教導型 組織）領導力的 長期任務 就是老師的任務。思考：1、你在當老師嗎？ 2、你的組織中每個人都在教和學嗎？基丁老師基丁老師討論討論1、基丁老師擁有哪些品質(zhì)？2、采用了哪些方法？3、這些方法能否在企業(yè)管理的環(huán)境中運用？4、好老師和偉大老師的區(qū)別是什么？簽定

17、師徒合約，對輔導員績效考核。輔導員來源： （1）直線經(jīng)理 （2）其他主管 （3）外聘顧問 （4）資深員工建立“師徒”制度管理者把事情做對獎勵懲罰輔導員的角色定位顧問師教 練事人完善心智提供答案 所謂發(fā)現(xiàn)新大陸，并非有一個新的大陸等待你去發(fā)現(xiàn)，而是你有新的心智模式，你就看到了全新的世界。 大多數(shù)人都想通過改變環(huán)境而用一個 相同的自己，相同的心智模式 去獲得一個不同的未來。我們不是 用眼睛 在看世界，我們是 心智模式 在看世界，我們看到的也不是客觀真實的世界，我們看到的是心智模式里已有的世界。n理念全面n知識專業(yè)n見解獨到n 要能夠授之以“ 魚 ” 知識的專家n引導 思維 n啟發(fā) 思路 n掌握技巧

18、 n要能夠授之以“ 漁 ”培訓的老師輔導員的職責輔導“魚”“漁” OJT 訓練 （On the Job Training）要求要求計劃結(jié)果結(jié)果實施找差距找差距定需求定需求緊盯緊盯閉環(huán)閉環(huán)工作教導循環(huán)圖工作教導循環(huán)圖獨立做獨立做查核查核口授口授試做試做示范示范意愿意愿告知告知 標準標準實踐中反思及形式1、 讀書 ， 2、 寫日志 ，3、 向自己提問 。公式：六六 激勵篇：激勵篇：排除工作障礙排除工作障礙思考思考“領導和管理領導和管理”的區(qū)別是什么？的區(qū)別是什么？思考“領導和管理”可以截然分開嗎？領領 導導管管 理理解決：難題解決：難題解決：技術問題解決：技術問題要求：變革，改變現(xiàn)狀要求：變革，改

19、變現(xiàn)狀目的：維護秩序目的：維護秩序?qū)W習：新方法、思維學習：新方法、思維運用：舊方法運用：舊方法領導和管理的區(qū)別領導和管理的區(qū)別喜歡：機會喜歡：機會 偏愛：偏愛： 問題問題 善于善于：激勵：激勵依靠依靠 權力和命令權力和命令所以：做正確的事所以：做正確的事所以：把事情做正確所以：把事情做正確激勵的重要觀點激勵的重要觀點1 1、打擊員工、打擊員工 士氣士氣 輕而易舉。（輕而易舉。（ 反激勵）反激勵）2 2、最好的方法是通過、最好的方法是通過 示范示范 來進行激勵。來進行激勵。3 3、激勵的原動力是讓員工擁有、激勵的原動力是讓員工擁有 成就感成就感 。激勵 ：為了調(diào)動員工的 積極性 ，通過轉(zhuǎn)變員工的

20、 想法 進而改變自己的行為，從而實現(xiàn)組織的目標內(nèi)在激勵：外在激勵：內(nèi)在激勵：來自工作本身外在激勵：為了獲得獎賞的行為表現(xiàn)認識自己的三環(huán)理論思考：1、你的這三環(huán)分別是什么？2、先從哪一環(huán)出發(fā)？反思人的成長是需要環(huán)境的工作的硬環(huán)境:工作的條件、設備、環(huán)境的質(zhì)量工作的軟環(huán)境：文化環(huán)境 一種氛圍給以的感受人際關系特別是與直接上級關系 員工離職原因是對他們的直接上司不滿意。對上司不滿意原因？其中 80% 的人由于 “未得到認可和賞識 ”一分鐘激勵：一分鐘激勵：1、及時2、具體3、闡述利益4、個人感覺5、鼓勵挑戰(zhàn)更高目標 -一分鐘經(jīng)理人一分鐘經(jīng)理人 期望值、期望值、價值觀價值觀資訊分享落差行為溝通激勵根源

21、你認為獎勵和懲罰那種更有效？舉例說明。問題研討一、激勵根源我想要行為-1、積極2、主動3、創(chuàng)造性創(chuàng)造性動機動機動機我不得不、否則不喜歡事情就會發(fā)生行為-1、消極2、被動3、應付性4、創(chuàng)造性回避約束性動機有效激勵下屬?對人最好的激勵，就是給他最需要的。 德魯克管理理論二、期望值、價值觀、需求層次什么對于我最重要？請你把下列內(nèi)容按重要程度排隊： 、個人、朋友、父母、愛人、子女 、個人、公司、家庭、國家 、健康、快樂、享受、美麗 、權利、名譽、錢財、機會 、友好、忠誠、正直、中庸價值觀工具梳理 讓無形變成有形讓無形變成有形1、聯(lián)系現(xiàn)有 價值觀 ,2、短期利益與長期痛苦比較,3、說明隱蔽的受害者4、借

22、他人說明問題5、坦白說出你應付的策略三、資訊分享達成目標的成功達成目標的成功5 5問：問：1、這件事的發(fā)生對你有什么 ？2、現(xiàn)在的狀況還有 不完善？3、你要 才能達成你想要的目標？4、要達成你的目標，有哪些 不能再犯？5、你要怎么做既達成 又能 過程？三步驟落差行為溝通1、安全感2、分享從觀察到行為的過程3、探尋根本原因四、溝通落差行為七七 團隊篇：團隊篇：著眼于貢獻著眼于貢獻思考題：思考題：溝通不良是原因還是結(jié)果？溝通不良是原因還是結(jié)果？人際關系人際關系1、 只有你才能為你的人際關系負責 ，你要仔細地思考你的同事、或者其它經(jīng)理人以及專業(yè)人士需要從你那獲什么觀念、信息以及知識。同時還要思考，你想從他們那兒得到什么信息、觀念和知識。2、 不要以為別人能夠看穿你的心思 ，當代心理學的第一法則就是，對自己顯而易見的事其他人未