1、TCL公司團隊實戰(zhàn)訓練之六標準差管理培訓TCL集團股份有限公司TCL.com(TCL Corporation) 夢想的創(chuàng)造工廠 有夢最美，希望相隨TCL.com簡報開始！敬請指教！問鼎管理(股)公司E-Mail : - 20- 20世紀最後的經營手法世紀最後的經營手法PART 六標準差專案起跑須知六標準差專案起跑須知 TCL集團公司集團公司可靠度技術可靠度技術Chapter 6 Sigma 導導論論 TCL集團公司集團公司QC/TQM六標準差六標準差(Six Sigma) 什麼叫Six Sigma(6)？ “Sigma”是一個大寫希臘字母()，在統(tǒng)計學上用來表示衡量變異之單位標準差(stand

2、ard deviation)。而六標準差的精神在寬門窄身，透過六標準差的活動來縮小變異，以提高良率及降低成本。 六標準差式什麼? 1. 1. 六標準差是一種工具。六標準差是一種工具。 2.2.公司全員參與效果更顯著。公司全員參與效果更顯著。 3.3.六標準差是一種管理哲學，著重在消除錯誤、六標準差是一種管理哲學，著重在消除錯誤、 浪費及工作重疊。浪費及工作重疊。 4.4.六標準差就像一把尺，用來評估流程結果之六標準差就像一把尺，用來評估流程結果之 好壞。好壞。 5. 5. 品質改善只是一種工具，最終目的是增加客品質改善只是一種工具，最終目的是增加客 戶滿意度和增加企業(yè)利潤。戶滿意度和增加企業(yè)利

3、潤。 SixSigma是一種追求最小變異的經營管理思維，借用統(tǒng)計學上的常態(tài)分配與機率模式，來主導企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產品研發(fā)、製程改善(作業(yè)改善)、品質提升、到售後服務滿意度的提升。六標準差觀念六標準差觀念6sigma的意義 sigma是運用統(tǒng)計數據測量產品接近其品質目標的程度透過減少與消除缺陷來降低成本藉以提高顧客滿意度 在6品質管理中，1，表示68的產品達到要求；3，表示99.75的產品達到要求；6，表示99.999997的產品達到要求（即只有3.45 PPM沒有達到要求）。6意味著每一百萬件產品中只能有3.4

4、5件是不良品，換句話說，假如有一種產品或一套流程達到6的水平，那就代表著其品質管理已經到達登峰造極的境界了。6是由 MikeJ.Harry博士最先開發(fā)出來的一種品質管理的手法，6主要是運用標準差的觀念，將不良率降至幾乎是零缺點，如果運用傳統(tǒng)的改善手法，是不可能達成的，因為傳統(tǒng)的QC手法認為品質是檢驗出來的，只是針對問題做改善，因此，要達到6 Sigma的標準，必須要有品質是設計出來的，品質是製造出來的，品質是規(guī)劃出來的的觀念，以非常的手段才能達到幾乎零缺點的境界。6的推行手法在經過國際上多家知名企業(yè)的推陳出新後，已經相當成熟。摩托羅拉是第一個展開，六個標準差行動的美國公司，大約是發(fā)生在一九八年

5、代末至一九九年代初的事。摩托羅拉的成果非常豐碩：品質從四個標準差提升到五個半標準差，並省下了廿二億美元，但是摩托羅拉總共花了整整十年，才達到五個半標準差的境界。 何謂何謂6 6個標準差品質個標準差品質? ?一個公司的產品品質是這家公司整個營運的結果，影響的因素很多，錯綜複雜。在此以Motorola公司為範本解釋其公司用6品質標出其目標，使複雜的問題變的容易了解。 在在MotorolaMotorola，66品質水準的意義如下：品質水準的意義如下：3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四)99.99966%產品為無缺點。提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。 可以瞭解距離無缺

6、點有多遠。 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，Six Sigma除了用在製造業(yè)、服務業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執(zhí)行，諸如：財務管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質無缺點、研發(fā)自主、風險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。 提昇顧客滿意度減少週期時間增加生產力改善產能與產出降低整體不良率增加產品可靠度減少/改善作業(yè)流程人員素質提高產品的品質,絕對是同業(yè)中佼佼者實施六標準差對企業(yè)的好處 六標準差與過去品管觀念有什麼不同，簡要歸納有三大差異：1.六標準差是以顧客為重心2.六標準差提

7、昇投資報酬3.六標準差改變管理的做法六標準差特色六標準差的界定：1、對流程或產品績效的統(tǒng)計衡量。2、達成近乎完美績效改善的目標。3、追求長遠的企業(yè)領導地位和世界級的績 效管理系統(tǒng)。六標準差以顧客為尊，透過顧客需求的了解、事實與資料的分析，以及企業(yè)流程管理的改善與創(chuàng)新，希望為企業(yè)獲取全面性的經濟效益。我們亦可使用標準差來看清某一流程的績效好壞，並讓每個人能以同樣的方式來表達衡量結果。表1-1簡單地以每百萬次機會和動作中會出現多少個誤差(defect)，來標出標準差績效層級。 表1-1 標準差績效層級 標準差層級每百萬次機會的誤差 (PPM)6 3.45 233.04 6,210.03 66,80

8、7.02308,527.01690,000.0 Six Sigma的起緣：的起緣： 1、1970年代，日本松下電器要求供應商達成PPM的品質水準。2、1981年Motorola總裁Bob Galvin提出挑戰(zhàn)企業(yè)績效在5年內提高10倍的經營策略。3、1985年Bill Smith發(fā)表一篇論文總結其研究的結果：假如一產品在生產線裝配時無缺點，該產品在顧客初期使用時很少會失效。4、1990年Motorola贏得美國國家品質獎， 其他公司研究Motorola的成功後而競相倣效，於是Six Sigma成為國際品質標竿。5、GE(奇異公司)改變Motorola Six Sigma Model成為以專案為

9、基礎的管理方式而加以發(fā)揚光大，並從而獲得可觀的利益。 導入Six Sigma(6)的目的：1、Six Sigma是一種突破性改進方法，主要追求客戶最佳滿意及企業(yè)最大利潤，次要減少不良率並改善企業(yè)流程。2、解決問題以製造部門開始，尤其以降低成本及浪費、提昇良率及產量為述求重點，以此強調重視客戶的需求。經有成效，則逐漸推廣到非製造部門的重要問題。3、直接衡量品質、成本、交期及產量的績效為計量的重點，同時以財務數據評估專案重要性，以為選定專案的依據及評估實際的成就。Chapter 6 Sigma 優(yōu)勢優(yōu)勢 TCL集團公司集團公司可靠度計劃可靠度計劃 Six Sigma是一種追求最小變異的經營管理思維

10、，借用統(tǒng)計學上的常態(tài)分配與機率模式，來主導企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術，此之經營理念在強力且有效的管理工具的配合之下，大可從公司營運策略、管理方式一路做到產品研發(fā)、製程改善(作業(yè)改善)、品質提升、到售後服務滿意度的提升。 由於工具使用的巧妙及借力使力的拿捏判斷，Six Sigma除了用在製造業(yè)、服務業(yè)等企業(yè)外，更能在人治、人控色彩強烈的政策擬定、政策執(zhí)行、戰(zhàn)略規(guī)劃上有積極的效果，常見的運作方式則為專案改善及執(zhí)行，諸如：財務管理、存貨減少、呆料降低、人力精實、流程改善、不良率打除、品質無缺點、研發(fā)自主、風險管理、顧客滿意度提升等，其績效非常顯著。 六標準差的目標是讓員工和流程更上層樓，並提供無誤差的產品和服

11、務。標準差是統(tǒng)計上用來說明差異的一種指標，因此任何管理事項如果將誤差用六個績效層級來標出標準差就是六標差。 六標準差是特別強調管理階層應重視過程監(jiān)控和對績效負責。實施六標準差的公司是為了讓各層員工了解顧客、服務顧客、清楚流程，運用更有效的方法及工具，並且用客觀的衡量標準，來使員工的工作更有效、更少混亂及更有價值。六標準差的本意是將下列六大領域連貫的管理流程：1. 以顧客為尊2. 以資訊和事實帶動管理3. 流程即是執(zhí)行標準4. 主動管理5. 跨組織的協(xié)力合作6. 追求完美但容忍失敗 所以六標準差是指循序漸進的流程。它是從願景目標開始，來提供完美的產品和服務，使顧客滿意度提昇。六標準差可以適用在下

12、列三項企業(yè)的運作1.企業(yè)轉型2.策略性改進3.解決企業(yè)問題使企業(yè)通往全新、更好的未來境界。 實際上六標準差的成功與否，管理階層的參與是一項重大因素。因為沒有管理階層的支持，沒有一項六標準差方案能達成顯著成效。況且企業(yè)所有主管能從六標準差得到下列好處：1.明確的管理優(yōu)先順序2.更多的團隊合作3.更好更多的有用資料4.擁有優(yōu)質團隊5.提昇經營績效Chapter 6 Sigma 數學基礎數學基礎 TCL集團公司集團公司可靠度計劃可靠度計劃六 標 準 差 六標準差，數字的六，標準差(standarddeviation)以表示，讀作sigma，是希臘字母。一個在商業(yè)和工業(yè)界頗具意義的名稱，它是統(tǒng)計學上的

13、度量名詞，也是一種管理哲學。六標準差最具力量的地方在於簡單，因為它結合了人員能力( P e o p l e P o w e r ) 與 流 程 能 力(ProcessPower)。六 標 準 差 -避免錯誤發(fā)生同樣也能使你賺錢，而且是每個人都能做得到的。當你開始負責一項標準差的專案，你會被賦予權力，和大家的認同，而且最重要的是，你會有充分的支援來完成專案。-技術上來說，標準差是在某流程中，變異(variation)程度的度量值。六 標 準 差 -假如你有一個溫度控制器，你想讓房間溫度保持在二十一度，而溫度變動再十九度到二十三度是你可以接受的範圍。如果你實際去測量，二十二度之間變動，那麼這個溫度

14、控制器就合乎妳的要求。但是，如果你發(fā)現房間溫度是在十三度和二十九度之間起伏的話，那麼，溫度的變異就達不到妳的要求了。也就是說，按照妳的要求標準，這個溫度控制器是不合格的。萬次的誤差次數(defectspermillionopportunities;DPMO)出現。六 標 準 差 -假設你的公司只有一個標準差，那就是每一百萬次的操作機會，就會有七十一個標準差等於只有三把事情做對的機率。二個標準差好一點，每一百萬次大概有三十萬次的瑕疵。一般公司運作大概都介於三和四個標準差之間，也就是每一百萬次分別會有六七、次和六、次瑕疵的機會產生。如果你的操作是三八標準差的話，表示妳的良率是九九。如果是這樣，那已

15、經近乎完美了。六 標 準 差 大多數人的看法也是這樣，但是往往一的瑕疵，經過累加之後，最後就會形成一大堆的錯誤。良率九九所代表的是，每一個小時有兩萬件的文件在郵寄過程中遺失。每星期會有五千件的手術失敗。每一天在主要機場中會有四起意外發(fā)生。那麼六標準差的概念，實際上就是一種品質改善囉？ 六 標 準 差 事實上，這可能是大家對六標準差最普遍的一項誤解。大家總認為六標準差講來講去，都好像在改善品質上打轉。但是在完整六標準差中，品質改善只是一個工具，而絕非是它的目的。它的最終目的是增加客戶滿意度和增加企業(yè)利潤。假如就算品質改善了，但是客戶還是抱怨一大堆，公司也虧損連連，那就是捨本逐末了。六 標 準 差

16、 六標準差，它認為品質是省錢的保證，因為不良品的減少，保固期間的花費減少，退貨量的減少，也能使企業(yè)利潤增加。管理階層，都會偏重財務部的意見和利潤部分。不過六標準差卻是率先使得財務和品質能站在同一邊，而不是互相對立。-六個標準差的終極目標是：提高客戶滿意度，還有增加利潤。六 標 準 差 -最忌諱的一件事，就是急著把問題馬上解決掉。六標準差的作法是，一次解決一個問題，以專案方式進行，你會發(fā)現結果大不相同。-其他的品質改善計劃，都是利用相關人員有空的時候，來完成計劃。但是黑帶卻是專任的人員，他們唯一的工作就是：完成所有手上的專案。-沒有一個執(zhí)行長像奇異(GeneralElectric)的執(zhí)行長傑克威

17、爾許(JackWelch)把六標準差推動的那麼徹底。剛開始是聯(lián)訊(AlliedSignal)的前任執(zhí)行長勞倫斯波西迪(LawrenceBossidy)把六標準差介紹給傑克威爾許。當威爾許聽到六標準差是如何將聯(lián)訊脫胎換骨後，他就要求奇異的部屬們照樣操作。六 標 準 差在統(tǒng)計學定義而言：在統(tǒng)計學定義而言：六標準差（SixSigma）是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有2 個機會，亦即2PPB（PartPerBillon），也就是良品率有99.9999998%。 依依Motorola公司公司所訂立的品質水準而言：所訂立的品質水準而言：是量測值中可能發(fā)生的變異納入考量，偏離規(guī)格中心1.5si

18、gma後允許缺點為3.4PPM(PartPerMillion)，也就是良品率達到99.99966%就實務上而言：就實務上而言：六標準差（Six Sigma）是一種邏輯理念及改善手法，運用策略、文化改變及各種管理與統(tǒng)計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。 邁向邁向6品質與國際標準品質與國際標準 Motorola公司在1970年代中期到年代中期的十年間，由於品質競爭失利，節(jié)節(jié)敗退。彩色電視機廠在1974年關閉，音響廠在1980年停業(yè)，電腦記憶晶片也在1985年向日本廠商降服，眼看就要倒閉了。當時該公司董事長一面向美國政府要求保護，一方面提出高品質策略全面向6品質邁

19、進，使生產線不良率降低至水準。終於其無線呼叫器在日本市場大獲全勝，成為美國公司起死回生的典範。其重返競技場的力量即為高品質的產品與服務，1988年該公司獲得第一屆美國品質獎(TheFirstAnnualMalcolmBealdrigeNationalQualityAward)。 DPMO (Defection Per Million Opportunities) 總次品機會總次品機會 = = 總檢查數目總檢查數目 每件產品潛在次品機每件產品潛在次品機會會準時交貨度準時交貨度 = 未在預定時間收到之應收數量未在預定時間收到之應收數量 X106在一定時間內應收之總數量在一定時間內應收之總數量文件之

20、可接受文件之可接受( (PPM)PPM)=有缺點之文件張數有缺點之文件張數X106收受全部文件總張數收受全部文件總張數DPPM (Defect Parts Per Million)= 次品的數目次品的數目X106總次品的機會總次品的機會1100=10010,0001,000,00010000=算術的概念算術的概念10,000PPM1,000,0001000010010,00010,000PPM1 100 抽樣理論的概念抽樣理論的概念六個標準差（六個標準差（Six Sigma），），意即實際上消除企業(yè)在每一項產品、意即實際上消除企業(yè)在每一項產品、製程、以及互動方面的誤差。製程、以及互動方面的誤差

21、。推行六個標準差活動的目的很簡單，就是經由設計並監(jiān)控流推行六個標準差活動的目的很簡單，就是經由設計並監(jiān)控流程日常操作，將流程操作的可能失誤（程日常操作，將流程操作的可能失誤（Defect）減少到最低限度減少到最低限度。以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，並減少不良品。以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，並減少不良品質成本質成本（Cost of Poor Quality）、）、縮短交期縮短交期（Cycle Time Reduction）、）、增進顧客滿意度增進顧客滿意度當流程的失誤減到最低時，企業(yè)將可以做到：品質與效率最高、當流程的失誤減到最低時，企業(yè)將可以做到：品質與效率最高、成本最低

22、、流程的循環(huán)時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿成本最低、流程的循環(huán)時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。意。六個標準差活動的最終目的在於經營顧客心，創(chuàng)造全方位顧六個標準差活動的最終目的在於經營顧客心，創(chuàng)造全方位顧客滿意，因為在推行的過程中，必須真正了解顧客，並從顧客的客滿意，因為在推行的過程中，必須真正了解顧客，並從顧客的觀點去確認關鍵流程的品質要項。觀點去確認關鍵流程的品質要項。1. 實際問題解決的對策實際問題解決的對策USLUSLTUSLUSLTUSLUSLT精密但不夠準確精密但不夠準確準確但不夠精密準確但不夠精密移向目標移向目標 &減少變異減少變異向目標移動向目標移動減少分散差異減少

23、分散差異6 的的目的是目的是製程中製程中心值心值CustomerSpecification1 2 3 3 6.6% Defects製程中製程中心值心值CustomerSpecificationBeforeAfter1 2 3 4 5 6 6 ! !No Defects!你太胖了你太胖了. .塑身後！真好塑身後！真好. .2. 2. 6 6 的概念的概念 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 製程製程變異變異68.26%95.44%99.73%99.9937%99.999943%99.9999998%靜態(tài)理論靜態(tài)理論 - - 在無製程變異情況下在無製程變異情況下, ,產

24、生之缺點率僅為產生之缺點率僅為0.002 0.002 PPM (10PPM (10億分之億分之2 2) )動態(tài)理論動態(tài)理論 - - 在製程無法消除變異情況下在製程無法消除變異情況下, ,缺點率亦僅有缺點率亦僅有3.4 3.4 PPM (PPM (百萬分之百萬分之3.43.4) )單邊單邊4.54.5 = = 3.4 3.4PPMPPM1.5 shift 真正的平均值未必真正的平均值未必在機率最高的部份在機率最高的部份 平均每小時郵件遺失兩萬件平均每小時郵件遺失兩萬件 每日必須飲用十五分鐘不乾淨的自來水每日必須飲用十五分鐘不乾淨的自來水 平均每週有平均每週有五千五千件手術失敗件手術失敗 在最繁忙

25、的機場，每天至少發(fā)生二次的起降意外在最繁忙的機場，每天至少發(fā)生二次的起降意外 每年醫(yī)師開錯處方每年醫(yī)師開錯處方藥品有二十萬藥品有二十萬件件 平均平均每月大約有七小時供電失常每月大約有七小時供電失常 4 = 99.38%6 3.4 5 2334 6,2103 66,8072 308,5371 697,700 PPM 小型圖書館所有的藏書中有小型圖書館所有的藏書中有1個錯字個錯字 1年之中的年之中的1.8 分鐘分鐘 約四個腳步的距離約四個腳步的距離 1本書當中每頁有本書當中每頁有1.5個錯字個錯字 1年之中的年之中的24天天 約美國東西兩岸間距離約美國東西兩岸間距離1910255075100250

26、5007501,0002,000“ “品質特性品質特性” ”中中 組合零件之數目組合零件之數目“ “3 品質水準產品品質水準產品品質可靠度之計算品質可靠度之計算“ “6 品質水準產品品質水準產品品質可靠度之計算品質可靠度之計算99.7300029%97.5961047%96.3325980%90.4643069%87.3557666%81.6464617%76.3102995%50.8695500%25.8771111%13.1635700%6.6962488%0.4483975%99.999999800%99.999998200%99.999998000%99.999995000%99.99

27、9990000%99.999985000%99.999980000%99.999950000%99.999900000%99.999850000%99.999800000%99.999600000%傳統(tǒng)方式著手處理6 方式著手處理% (不良率) 個別的資料工廠製程滿意離開規(guī)格 經驗+工作 由基層開始 工廠製程 (Dppm)個別+連續(xù)的資料客戶滿意 變異改善經驗+工作+統(tǒng)計能力由高層開始 設計, 製造, 銷售, 服務項目指標指標資料資料目標目標範圍範圍方法方法行動行動應用應用品質成本包括：內部失?。ɡ?，浪費與重做）、外部失?。ɡ?，品質保證與客訴處理）、評估成本（例如，檢驗與測試），與預防成本

28、（例如，品質規(guī)劃及退回原物料）四大項，對一般企業(yè)而言，品質要求愈高，成本的代價也愈大。因為，為了防止因內部失敗所導致的不良品流入顧客手中，品質的預防與檢驗都是不可避免的成本。事實上，企業(yè)的品質主要決定在產品與流程的設計與操作，不在預防與檢驗成本的高低。當內部失敗與外部失敗成本降到最低時，品質的預防與檢驗成本才可以降至最低。為了減少內部與外部失敗，就必須推行六個標準差活動，減少流程操作失誤。倘若流程的操作能夠提升至六個標準差水平，企業(yè)的品質成本將降至總營業(yè)額的百分之一以下。1010100100在自己工作範圍內發(fā)現錯誤, 同時修正錯誤成本最低 1 1由公司內其他同仁發(fā)現錯誤, 同時修正錯誤, 成本

29、較高最低被客戶報怨服務品質不良, 成本最高行政疏失, 員工士氣低落, 組織重建, 新系統(tǒng)發(fā)展設計變更,庫存過高, 失去銷售機會, 出貨Delay, 過度重工,公司形象滑落,檢驗,重工,報廢, 保固維修,不良品六標準差的主要原則六標準差的主要原則在推動六標準差時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須在推動六標準差時，企業(yè)要真正能夠獲得巨大成效，必須把六標準差當成一種管理哲學。這個哲學裡，有六個重要把六標準差當成一種管理哲學。這個哲學裡，有六個重要主旨，每項主旨背後都有很多工具和方法來支持：主旨，每項主旨背後都有很多工具和方法來支持：1. 真誠關心顧客真誠關心顧客2. 根據資料和事實管理根據資料和事實

30、管理3. 以流程為重以流程為重4. 主動管理主動管理5. 協(xié)力合作無界限協(xié)力合作無界限6. 追求完美，但同時容忍失敗追求完美，但同時容忍失敗選擇品質關鍵要素去符合客戶需求決定合理化的產品容許公差對品質關鍵項目其能力分析的保證利用軟體來改善嚴重問題 及時監(jiān)測系統(tǒng) 關鍵品質控制系統(tǒng)改善 周轉率 (cycle time) 和準確性 成本控制與改善保證產品在開發(fā)階段設計完成保證產品在開發(fā)階段設計完成製造階段的品質保證製造階段的品質保證提高產品銷售提高產品銷售 & & 服務服務6 6 是個是個工具工具, , 適用於所有企業(yè)體系適用於所有企業(yè)體系 - - 設計設計, , 製造製造, , 銷售銷售, , 服

31、務服務R&D6 Manufacturing6 設計設計銷售銷售& &服務服務製造製造6 Transaction6 DesignMfg.Sales&SVCChapter 6 Sigma 企業(yè)文化意義企業(yè)文化意義 TCL集團公司集團公司可靠度計劃可靠度計劃六標準差六標準差 美國心理學家卡羅吉斯曾言：美好的人生是一種過程，而非目的和狀態(tài)，是方向而不是終點。我認為這句話放在企業(yè)裡相當適用。因為，同樣地，追求完美的歷程就是企業(yè)永續(xù)經營的使命，是一種持續(xù)的過程。重視品質的企業(yè)文化，是落實六標準差（一百萬個產品中僅容許有3.4個瑕疵品）的要素，而其目標就在創(chuàng)造顧客滿意的價值，達到永續(xù)經營的境地。 重視品質的

32、企業(yè)文化 第一 以人為本是以顧客為本。第二 展現革除馬虎的決心。 第三 品質是一種生活價值與尊嚴的確認。 第四 品質來自不斷的反省。 第一，以人為本是以顧客為本以人為本不是強調本位主義，像有些員工發(fā)現了企業(yè)的錯誤卻都不說出來，都抱著 這不關我的事的想法，採購只關心採購的工作，營業(yè)部門只顧其營業(yè)部門。事實上這是一種錯誤！如此未具關心全體（內部和外部）的顧客，絕對無法與人競爭 第二，展現革除馬虎的決心。 談論六標準差，我們所欠缺的不是技術、設備、方法、流程或理論，而是決心，應革除得過且過、馬馬虎虎的心態(tài)。對追求品質而言，馬馬虎虎是最大的致命傷，或許有人認為這是中國人的天性，但我一直不茍同，若到故宮

33、博物院參觀，可看到許多前人精緻的成品，甚而令許多外籍人士嘆為觀止。IBM前亞太品管學院院長湯瑪士巴瑞博士曾非常感慨的說：如果今天臺灣工商界人士能學習這種品質，今天的世界第一不是日本，而是你們。所以，企業(yè)面臨最大的挑戰(zhàn)是本身有無決心的問題。 第三，品質是一種生活價值與尊嚴的確認。 這個觀點在1987年便提出，而且覺得至今愈來愈重要。它不但展現了社會的價值與尊嚴，也建立工作、管理、決策、環(huán)境之品質，進而提升了生活品質。這是因為，企業(yè)與商品在整個社會的結構中，其銷售與服務已成為生活中的要素，而且企業(yè)所塑造的文化連帶影響社會的文化，商品所建立的價值與尊嚴，也必連帶的創(chuàng)造社會的價值與尊嚴，為達成產品的價

34、值，就必須建立起工作的品質、管理品質、決策品質及環(huán)境品質，進而提昇生活品質，以及生存價值的品質。 第四，品質來自不斷的反省。 品質對許多經營者而言，已是老生常談，然而令人感到遺憾的是，說與做往往呈現極大的落差，有的認為產品品質做好即可，殊不知服務品質一樣重要。所以，應從領導者本身做起，改變心態(tài)和工作的方法，拋開以往的束縛和價值觀，成就新的自我、改變自己。從尚可（not bad）進步到好（good），再到傑出（great），將失誤率降至最低，這就是當前奇異（GE）摩托羅拉（Motorola）推行六標準差成功的要素。 DMAIC的優(yōu)勢可歸納為七項：1. 衡量問題2. 顧客為尊3. 辨識肇因4. 戒

35、除惡習5. 趕走暇疵6. 衡量結果7. 持續(xù)改革六標準差負責人員 執(zhí)行捍衛(wèi)人:專門督導和支援整個計劃推動. 部署捍衛(wèi)人:負責領導及貫徹六標準差確實執(zhí)行. 專案捍衛(wèi)人:監(jiān)督及協(xié)助和財務支援以供操作所需. 大黑帶:負責公司由上至下操作及六標準差持續(xù)進行. 黑帶:六標準差的真正領導人.前言前言: : “ “我懂了！六標準差我懂了！六標準差”，這是一本簡，這是一本簡單易讀的經營管理叢書，作者藉由聊天談話中，單易讀的經營管理叢書，作者藉由聊天談話中，引領讀者在最短時間內，對六標準差之執(zhí)行概引領讀者在最短時間內，對六標準差之執(zhí)行概念及推動方式、進行細則有深刻之印象。念及推動方式、進行細則有深刻之印象。 有

36、中子傑克之稱的奇異執(zhí)行長傑克、有中子傑克之稱的奇異執(zhí)行長傑克、威爾許，更將六標準之計劃移植至企業(yè)內部，威爾許，更將六標準之計劃移植至企業(yè)內部，並落實執(zhí)行，使得奇異公司不僅在各產品品質並落實執(zhí)行，使得奇異公司不僅在各產品品質上，取得最佳競爭優(yōu)勢外，使得奇異公司在短上，取得最佳競爭優(yōu)勢外，使得奇異公司在短短二十年生產各項產品均能取得業(yè)界屬一屬二短二十年生產各項產品均能取得業(yè)界屬一屬二之地步。達到這個標準，企業(yè)產能可以大幅提之地步。達到這個標準，企業(yè)產能可以大幅提昇，獲利增加，企業(yè)也能改善體質。昇，獲利增加，企業(yè)也能改善體質。1987年美國摩托羅拉公司率先推動六標準差管理，繼由奇異、漢威、飛利浦、福

37、特、柯達、新力等企業(yè)將之發(fā)揚光大。六標準差管理幫助全球一流企業(yè)省下上億美元的驚人效果，對於改善企業(yè)經營有卓越顯著的績效，許多美國企業(yè)及日本企業(yè)競相跟進。例如：2000年起，美國Uniworld顧問公司，輔導韓國Samsung公司，推動6以來，已為該公司節(jié)省3億2千萬美金的財務效益。另外，Uniworld公司2002年起開始輔導印尼金光集團旗下的亞洲紙漿推動6，半年多期間已為該公司省下1億美金。 Chapter 達成達成6Sigma的主要方法的主要方法 TCL集團公司集團公司FMEA 六標準差的推行，首先要由來自不同部門、層級、背景、資歷的一些人組成小組，並運用DMAIC流程來尋求突破的關鍵。(

38、DMAIC流程是界定、衡量、分析、改進和控制的意思。) 六標準差六標準差在企業(yè)追求六標準差的過程中，有很多方法和工具。其中一個重要的方法，是一個五個階段的改進步驟DMAIC：界定（define）、衡量（measure）、分析（analyze）、改善（improve）與控制（control）。透過這些步驟，企業(yè)的投資報酬率自然會增加。 界定界定 - 界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最界定核心流程和關鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也重要的事項，也 就是品質關鍵要素（就是品質關鍵要素（Critical to Quality，）。 衡量衡量 - 找出關鍵評量

39、，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。找出關鍵評量，就是要為流程中的瑕疪，建立衡量基本步驟。 分析分析 - 探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結果的潛在探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結果的潛在變數，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具變數，找出瑕疪發(fā)生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具。改善改善 - 找出最佳解決方案，然後擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不找出最佳解決方案，然後擬定行動計劃，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。 控制控制 - 確保

40、所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再確保所做的改善能夠持續(xù)下去。衡量不能中斷，才能避免錯誤再度發(fā)生。而在六個標準差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。度發(fā)生。而在六個標準差中，控制是它能長期改善品質與成本的關鍵。六標準差五大行動步驟(DMAIC)界定(Define):針對流程,界定問題.衡量(Measure):蒐集資料,注重品質關鍵性.分析 (Analyze):分析數據,評估流程,訂出目標數據.改進(Improve):決定解決方案,加以執(zhí)行.控制(Control):控制流程,保持成果.測量測量分析分析改進改進控制控制不良率是多少不良率是多少?確定可能不良 的機會檢測每次機會

41、 中所發(fā)生的不良不良於何時不良於何時何地發(fā)生何地發(fā)生?我們如何我們如何改進程序改進程序?我們如何確保我們如何確保程序無誤持續(xù)程序無誤持續(xù)進行下去進行下去?找出不良於何時 何地發(fā)生(大問題或小 問題) 與最好的等級做比較制定績效目標關鍵關鍵步驟步驟分析分析步驟步驟檢討不良發(fā)生的原因 測試並確定重大影響 下之變數為何研擬計劃改進程序因時制宜做適當的 監(jiān)督產品一覽表流程圖資料收集表柏拉圖 (依不良類型分類)直方圖程序能力分析確定標竿群策群勵實驗設計魚骨圖檢查圖表控制圖表 Six Sigma(6)解決問題的流程(DMAIC)： 1、界定（Define）： 界定問題；第一步是替專案整體打造舞臺（set

42、the stage，譯註：做好準備之意），通常這也是對小組最大的挑戰(zhàn)。小組必須應付一長串的問題，像是：我們要做什麼？我們?yōu)楹我幚磉@特別的問題？誰是顧客？顧客的要求為何？目前工作的做法為何？改進會有什麼好處？2、衡量（Measure）：衡量是界定合邏輯的後續(xù)動作，是銜接到下一步分析的橋樑。衡量有兩大目的：a、搜集資料以證實和量化問題機會。通常，這項重要的資訊是精確化並完成第一份完整的專案章程。b、開始測試提供問題肇因線索的事實和數字。六標準差小組是從流程觀點看業(yè)務，並以此觀點設定優(yōu)先事項，以便對需要衡量什麼做出明智的決定。 3、分析（Analyze）：在此步驟，DMAIC小組鑽入細節(jié)，加強對流

43、程問題的了解；如果一切如預期般順利的話，還能找出問題的元兇。小組在此使用分析步驟來找出根源。有時候問題的根源證據充足，這時小組能快速完成分析。但多數時候，根源是埋在紙上作業(yè)堆、舊流程之下、或消失在許多人多年來各行其事又不建檔的複雜環(huán)境中。當情況如此時，小組可能得耗上數週或數月，使用各種工具並測試不同的想法，才能結案。優(yōu)質的DMAIC解決問題原則之一，是考慮多個肇因，以防偏見或舊經驗蒙蔽小組的判斷。4、改進（Improve）：此步驟解決方案和行動是許多人在專案剛開始便想跳入之處（我們聽人說：這就是我們被限定的：看到問題，解決問題）。事實上，為先了解問題就開始解決問題的積習過深，讓許多小組發(fā)現要堅

44、守DMAIC（界定、衡量、分析、改進、控制）流程的客觀精確性相當困難。當小組成員看到提問題、檢查假設和使用資料的價值後，才會了解六標準差途徑確實比較好。甚至在開始形成解決方案前，許多小組都會回到章程去修改問題和目標聲明，以反映他們到此為止的新發(fā)現。與DMAIC小組捍衛(wèi)者重新確認專案的價值是常有的事。小組或許會根據對問題和流程進一步了解而修正專案範圍，不過一旦重新鎖定目標後，改進便是最後規(guī)劃和達成結果的步驟。很意外的是，說比做容易。針對問題核心，而且能被在流程中工作者接受的創(chuàng)意解決方案並非垂手可得。而且，新觀念形成後一定要被測試、精化和執(zhí)行。一但提出數個可能的解決方案後，便再回到分析步驟，以費用

45、、可能的獲利等標準則來挑選最有希望和最實際的解決方案。此時，改進（Improve）變成執(zhí)行（Implement；事實上，有些公司加進了一個I而稱此流程為DMAIIC）。執(zhí)行不只是做就對了這種行動。DMAIC解決方案必須被審慎管理和測試，小規(guī)模的試行尤其是必需的；小組透過嚴謹的潛在問題分析以決定什麼可能出錯，並做好防範或處理這些難題。新的改變還必須推銷給組織成員，因為他們的參與攸關成敗。此外，必須搜集和追蹤資料，並驗證解決方案的影響。5、控制Control：防止它變回舊習和流程是控制步驟主要的目標。終究，要對工作方式形成長遠影響並保證能持續(xù)，需要的不只是衡量和監(jiān)控結果，同時還得不斷說服和推銷觀念

46、，兩者都很重要。 定義（定義（Define） 具體描述現況問題，確認關鍵與影響，設定目標與範圍及界定顧客要求，制定核心策略流程圖。 量測（量測（Measure） 運用管理及統(tǒng)計工具，找出CTQ（CriticaltoQuality）或CTC（CriticalToCharacteristic），驗證問題與流程、衡量作業(yè)績效及收集資料。 分析（分析（Analyze） 根據抽樣計畫，分析收集數據確認根據抽樣計畫，分析收集數據確認改善目標、確認關鍵流程輸入變數、確改善目標、確認關鍵流程輸入變數、確認所有變數認所有變數 來源及評估流程設計。來源及評估流程設計。 改善（改善（Improve） 針對關鍵變數問

47、題，訂定改善方案，針對關鍵變數問題，訂定改善方案，設計新流程與測試追蹤改善後的關鍵變設計新流程與測試追蹤改善後的關鍵變數是否壓縮到最小數是否壓縮到最小。 管制（管制（Control） 對變數量測系統(tǒng)的持續(xù)有效管制，對變數量測系統(tǒng)的持續(xù)有效管制，建立關鍵變數的流程管制計畫，使流程建立關鍵變數的流程管制計畫，使流程能持續(xù)改善。能持續(xù)改善。 DFSS；DesignForSixSigma 以SixSigma的目標設計流程或產品。 Chapter DMAIC與DMADV(DFSS) TCL集團公司集團公司環(huán)境試驗環(huán)境試驗 關於Six Sigma的實施，第一步為成立執(zhí)小組，再由各小組負責以Six Sigm

48、a品質水準為目標的計劃。每一小組須遵循D-M-A-I-C的五個步驟： 有下列五種邏輯步驟 1.MAIC：Measurement,Analysis,Improvement,Control2.DMAIC：Define,Measurement,Analysis,Improvement,Control3.DMADV：Define,Measurement,Analysis,Design,Validation4.DEOVI：Define,Evaluate,Optimize,Validate,Incorporate5.DFSS：DesignForSixSigma 六標準差執(zhí)行步驟六標準差執(zhí)行步驟 DFSS；

49、DesignForSixSigma 以SixSigma的目標設計流程或產品。 六個標準差（six sigma） 六個標準差是一個統(tǒng)計學的計算方式，用來表示產品接近其品質目標的程度。如果某項流程或產品達到了六個標準差的水準，就表示它已達到了高品質的水準。6（six sigma）即統(tǒng)計學上使用的符號，所表示的是六個標準差的意思，而6則是利用統(tǒng)計數據，鑑定產品接近其品質要求目標的程度，利用此數據來消除缺陷以降低成本、提昇顧客滿意度。 以下是施行六個標準差的步驟： 1.為六個標準差指定專案。 2.定義出高品質必要條件(critical-to-quality characteristic/CTQs，它所

50、指的就是，讓顧客對一項產品或交易流程感到滿意的必要條件。) 3.開始六個標準差程序。大師級黑帶要指導黑帶完成六個標準差的MAIC四個步驟： MAIC各階段各需為時一個月。 每階段開始前要先進行三天的訓練。 下一步是為期三周的實際行動。 最後是進行為期一天的正式驗收。 在一九九七年五月廿二日這一天，傑克威爾許發(fā)出了一道命令，要求他的五百位資深經理人將六個標準差的訓練列為升遷條件之一： 1997年5月22日 致 波卡雷頓所有與會人士 發(fā)信人: 威爾許、法蘭斯與歐皮 主旨 : 升遷條件與六個標準差計畫訓練有關連性的說明 1/1/1998起生效，每個人都必須開始綠帶或黑帶的訓練，才能升至資深中階或高階

51、管理職位。 7/1/1998起生效，每個人都必須完成綠帶或黑帶的訓練，才能升至資深中階或高階管理職位。 1/1/1999年生效，所有尚未開始綠帶或黑帶訓練的員工，包括各主管，都必須立即開始受訓。 這封信宣示了最高管理階層對六個標準差計畫的重視態(tài)度。有帶才能升官，沒帶就會被留下，甚至可能被炒魷魚！這樣的威脅證明威爾許是玩真的，他也願意將公司及員工的未來押在這個計畫的成功上。為了進一步強調他的決心，規(guī)定一百二十位副總裁的紅利，其中四成要視六個標準差計畫的進展而定。 公司第一年在這個新方案上大手筆地投資了兩億美元，但在與品質相關的節(jié)省成本回饋上，幾乎全數回收了這項投資，金額達一億七千萬美元。一九九八

52、年因展開六個標準差專案而省下的金額總計約七億五千萬美元以上，超過了奇異的投資成本；一九九九年這個數字預估將成長至十億美元。六個標準差變成了一個廣大的訓練基地；它從一個高品質計畫，衍生成生產力提升計畫、顧客滿意計畫，最後則改變了這家公司基本的結構。 總結 如今，我們現在所處的階段是，人們已經不再視六個標準差為數值上的目標，而是我們做事的方法。毫無疑問，六個標準差這項高品質計畫是威爾許施行過最重要的企業(yè)方案。自一九九六年實施以來，它已經為公司帶來了巨大的影響與衝擊，相信今後也將繼續(xù)發(fā)揮其影響力?；蛟S我們臺灣的企業(yè)，也能夠效法奇異公司的成功經驗，對企業(yè)內部做大規(guī)模的改造，說不定會有意想不到的收穫，在

53、全球性的經濟不景氣之中，創(chuàng)造出另一個臺灣經濟奇蹟。一個優(yōu)秀的執(zhí)行長會指定他的一位高層主管，專門督導和支援整個計劃的推動。藉此向整個公司傳達一個訊息，公司是很認真要推行這項計劃。這人也許是副總裁，也許是行銷部經理，一個在公司具有影響力的人物。他被稱為執(zhí)行捍衛(wèi)人(Executive Champion)。六 標 準 差 六標準差的四項策略要點 通常參與六標準差團隊的人選，應該都是公司精英分子。由執(zhí)行捍衛(wèi)人挑選出的部屬捍衛(wèi)人(Department Champion)以及專案捍衛(wèi)人(Project Champion)，通常也是由公司高層中挑選出來的。受訓內容主要包含四個主要階段，正好符合六標準差的四項策

54、略要點：衡量(Measure)、分析(Analyze)、改進(Improve)、以及控制(Control)。流程經由四階段，旨在增加客戶滿意度，以及藉節(jié)省成本而增加公司利潤。這四個階段的課程，所包含的東西有統(tǒng)計、數量化標竿分析(quantitative benchmarking)、和實驗設計等。六 標 準 差 Chapter 6 Sigma TCL集團公司集團公司可靠度計劃可靠度計劃貳.再造企業(yè)的優(yōu)勢6 sigma的精神-1.降低變異2.強調領導統(tǒng)御藉著對產品及服務流程的控制其變異的發(fā)生-提高品質/ 降低成本/提高利潤企業(yè)人才的培育/領導能力的提昇/決定決定部署部署維持維持確認對於確認對於Si

55、x Sigma的需求的需求 & 探究它的探究它的潛在影響潛在影響經營領導者經營領導者主動倡導對主動倡導對Six Sigma的的贊同贊同, 並對並對Six Sigma活活動的範圍下動的範圍下定義定義 設立財政的設立財政的目標目標, 訂定訂定計劃時間計劃時間, 訓練高層管訓練高層管理者和內部理者和內部遴選出優(yōu)秀遴選出優(yōu)秀領導者領導者設立部署方設立部署方案案, 溝通管溝通管道道,人力資人力資源源, 黑帶訓黑帶訓練和黑帶專練和黑帶專案基金案基金訓練專案領訓練專案領導人及黑帶導人及黑帶人員人員(Black Belts)訓練的訓練的Six Sigma綠帶綠帶人員人員(Green Belts)及製及製程改善

56、小組程改善小組領導人領導人安排安排開始開始發(fā)現發(fā)現六個標準差的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準六個標準差的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計劃。為了推動六個標準差，選需要設計戰(zhàn)差品質水準為目標的計劃。為了推動六個標準差，選需要設計戰(zhàn)士層級士層級（Warrior Class），），使員工接受六個標準差所要求的統(tǒng)使員工接受六個標準差所要求的統(tǒng)計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手包括：黑帶高手（Master Black Belts）、）、黑帶黑帶（Bla

57、ck Belts）、）、綠綠帶帶（Green Belts）等。等。ChampionMaster Black BeltBlack BeltBlack BeltBlack BeltGreen BeltGreen BeltGreen BeltGreen Belt Chapter 6 Sigma導入導入六六步驟步驟 TCL集團公司集團公司QA試驗試驗邁向六個標準差的六個步驟：邁向六個標準差的六個步驟：歩驟一：確定滿足顧客要求或法令規(guī)章要求之重要品質特性使用工具：市場要求規(guī)格(MarketingRequirementsSpecification，MRS)歩驟二：決定達成這些重要品質特性的特定產品要素（如

58、零件組模組等）。使用工具：特性要因圖(CauseandEffectDiagrams)樹型分析(SuccessTreeandFaultTreeAnalysis) 組件搜尋(ComponentSearch)因子及部分因子實驗法(FullandFractional)電腦模擬(Computer-AidedSimulation)失敗模式效應及重要度分析(FailureMode EffectsandCriticalityAnalysis，FMECA)歩驟三：根據產品要素決定控制每一重要特性之製造步驟或選擇，這一步驟有下列三重項目 一、以訂出生產步驟2所列之產品要素之生產精確方法。 二、以決定這些產品要素是

59、自製或外購。 三、以確定可能影響品質的至誠條件或項目。 歩驟三使用工具：歩驟三使用工具： *因子或部分因子實驗計畫(FullandFractionalFactorialExperiments)*電腦模擬(Computer-AidedSimulation)*製造工程研究(ManufacturingEngineeringStudies)*多變量分析(Multi-variableAnalysis)*B對C或其他比較實驗法(BversusCorOtherComparativeExperiments)*供應商數據(Supplier Data)歩驟四：決定重要品質特性的設計中心直與最大允差，而仍能保證必要

60、的功能。使用工具： *圖示技術(GraphingTechniques)*工程手冊(EngineeringHandbooks)*電腦模擬(Computer-AidedSimulation)*實驗計畫(PlannedExperiments)*最適化，特別是RSM(Optimization，EspeciallyResponseSurface Nethidiligy) 歩驟四之工具*田口實驗法(TaguchiMethod) *公差縮分(PartitioningofTolerances) *SPC分析、製成能力分析(SPC:StatisticProcessControl) *組件工程之合格分析(Comp