1、組織工作培訓講義共62頁2l學習目標：掌握組織的含義，了解組織的功用，學習目標：掌握組織的含義，了解組織的功用，理解管理幅度及其影響因素，認識兩種根本的組理解管理幅度及其影響因素，認識兩種根本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)及其優(yōu)缺點，認識機械式組織與有機織結(jié)構(gòu)形態(tài)及其優(yōu)缺點，認識機械式組織與有機式組織的特點。理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本原那么，式組織的特點。理解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的根本原那么，掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務、程序。認識組織部門掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務、程序。認識組織部門化的含義，掌握部門化的根本形式。理解直線職化的含義，掌握部門化的根本形式。理解直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)的含義及其相互關(guān)系，權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)

2、的含義及其相互關(guān)系，掌握集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)的含義，了解集權(quán)傾向及掌握集權(quán)、分權(quán)、授權(quán)的含義，了解集權(quán)傾向及其弊端。掌握組織結(jié)構(gòu)的根本類型及其優(yōu)缺點。其弊端。掌握組織結(jié)構(gòu)的根本類型及其優(yōu)缺點。 第八章第八章 組織設(shè)計組織設(shè)計共62頁3引導案例引導案例羅馬天主教會的組織形式羅馬天主教會的組織形式 第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計第一節(jié)第一節(jié) 組織概述組織概述第四節(jié)第四節(jié) 職權(quán)設(shè)計職權(quán)設(shè)計第三節(jié)第三節(jié) 組織部門化組織部門化第五節(jié)第五節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的主要形式組織結(jié)構(gòu)的主要形式共62頁4組織的含義組織的含義8.1 8.1 組織概述組織概述 組織是由兩個人以上的群體組織是由兩個人以上的群體組

3、成的有機體，是一個基于共同組成的有機體，是一個基于共同目標，按照一定目的和程序組成目標，按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責結(jié)構(gòu)角色結(jié)構(gòu)的一種權(quán)責結(jié)構(gòu)角色結(jié)構(gòu) 。組織行為主要內(nèi)容組織行為主要內(nèi)容.ppt 共62頁5組織含義的理解組織含義的理解 1 1組織是一個人的系統(tǒng)。組織是一個人的系統(tǒng)。 2 2組織內(nèi)部有分工與協(xié)作。組織內(nèi)部有分工與協(xié)作。 3 3組織都有特定的目標。組織都有特定的目標。 4 4組織有權(quán)責制度的設(shè)計。組織有權(quán)責制度的設(shè)計。共62頁6組織的功用組織的功用組織的力量聚合作用組織的力量聚合作用 組織的力量放大作用組織的力量放大作用 個人與組織之間的交換作用個人與組織之間的交換作用 共62

4、頁7l明確完成目標所需的活動并加以分類；明確完成目標所需的活動并加以分類； l對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組；對為實現(xiàn)目標必要的活動進行分組； l把各個組分派給有必要權(quán)力的管理者來領(lǐng)導把各個組分派給有必要權(quán)力的管理者來領(lǐng)導授權(quán)授權(quán) ；l對組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制定對組織結(jié)構(gòu)中的橫向方面以及縱向方面制定關(guān)于協(xié)調(diào)的規(guī)定；關(guān)于協(xié)調(diào)的規(guī)定；l根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化和組織戰(zhàn)略的開展對組根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化和組織戰(zhàn)略的開展對組織結(jié)構(gòu)進行變革?？椊Y(jié)構(gòu)進行變革。 組織工作的任務組織工作的任務組織設(shè)計、組織運行、組織變革組織設(shè)計、組織運行、組織變革共62頁88.2 8.2 組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)

5、計含義含義是表現(xiàn)組織各部分排是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)營任是執(zhí)行管理和經(jīng)營任務的體制。務的體制。 是以組織結(jié)構(gòu)安排為是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，是對組體設(shè)計工作，是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。 經(jīng)營單位組合分析法經(jīng)營單位組合分析法.pptx 共62頁9組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 基于管理幅度、管理層次的組織形態(tài)劃分基于管理幅度、管理層次的組織形態(tài)劃

6、分 l管理幅度管理幅度Span of management，是，是指管理者能夠直接有效地管轄下級人員的數(shù)指管理者能夠直接有效地管轄下級人員的數(shù)量。量。 l管理層次管理層次Level of management，是，是指在組織中所形成的不中斷的等級系列的環(huán)指在組織中所形成的不中斷的等級系列的環(huán)節(jié)數(shù)。節(jié)數(shù)。共62頁10影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素l上下級管理者的工作能力上下級管理者的工作能力l工作的內(nèi)容和性質(zhì)工作的內(nèi)容和性質(zhì)l方案的詳盡程度方案的詳盡程度 l非管理性事務的多少非管理性事務的多少 l信息手段的配備情況信息手段的配備情況 l環(huán)境因素環(huán)境因素l地理分布地理分布 還應該給予關(guān)注：還

7、應該給予關(guān)注： l溝通的程度l授權(quán)的程度 l組織的穩(wěn)定性程度 l管理層次的深淺度馬航馬航MH370.ppt共62頁11基于管理幅度、管理層次的組基于管理幅度、管理層次的組織形態(tài)劃分織形態(tài)劃分 l錐形結(jié)構(gòu)錐形結(jié)構(gòu)l扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)共62頁12管理幅度與組織層級的互動：管理幅度與組織層級的互動：12假定組織幅度為假定組織幅度為7 假定組織幅度為假定組織幅度為5組織層級組織層級12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：7 7非管理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 16 6層）：層）：13621362幅度：幅度：5 5非管

8、理人員人數(shù)：非管理人員人數(shù)：40964096管理人員人數(shù)（管理人員人數(shù)（1 14 4層）：層）：578578共62頁13扁平式組織結(jié)構(gòu)適用于標準化、根底較扎實的企業(yè)扁平式組織結(jié)構(gòu)適用于標準化、根底較扎實的企業(yè)共62頁14各有優(yōu)缺點，到底應該采用哪一種呢？各有優(yōu)缺點，到底應該采用哪一種呢？共62頁15組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài)組織結(jié)構(gòu)的基本形態(tài) 基于標準化、集分權(quán)程度的組織形態(tài)劃分基于標準化、集分權(quán)程度的組織形態(tài)劃分 l機械式組織機械式組織Mechanistic organization，也稱，也稱官僚行政組織，嚴格的層級關(guān)系；固定的職責；高官僚行政組織，嚴格的層級關(guān)系；固定的職責；高度的正規(guī)化；正式的

9、溝通渠道；集權(quán)的決策。度的正規(guī)化；正式的溝通渠道；集權(quán)的決策。l有機式組織有機式組織Organic organization，也稱適應，也稱適應性組織，員工圍繞共同的任務開展工作；職責不斷性組織，員工圍繞共同的任務開展工作；職責不斷調(diào)整；非正式的溝通渠道；分權(quán)的決策。調(diào)整；非正式的溝通渠道；分權(quán)的決策。l 共62頁16機械式組織具體形式要求：1.決策常采用集權(quán)形式。它具有嚴格的結(jié)構(gòu)層決策常采用集權(quán)形式。它具有嚴格的結(jié)構(gòu)層次和固定的職責，強調(diào)高度的正規(guī)化，有正次和固定的職責，強調(diào)高度的正規(guī)化，有正式的溝通渠道，式的溝通渠道，2.是一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式，它追求的是一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式，

10、它追求的主要目標是穩(wěn)定運行中的效率。主要目標是穩(wěn)定運行中的效率。3.對任務進行高度的勞動分工和職能分工，以對任務進行高度的勞動分工和職能分工，以客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職客觀的不受個人情感影響的方式挑選符合職務標準要求的合格的任職人員，并對分工以務標準要求的合格的任職人員，并對分工以后的專業(yè)化工作進行嚴密的層次控制，同時后的專業(yè)化工作進行嚴密的層次控制，同時制定出許多程序、規(guī)那么和標準。制定出許多程序、規(guī)那么和標準。 共62頁17機械式組織適用條件：機械式組織適用條件：1.環(huán)境相對穩(wěn)定；環(huán)境相對穩(wěn)定；2.任務明確且持久，決策可以程序化；任務明確且持久，決策可以程序化； 3.技術(shù)相對

11、統(tǒng)一而穩(wěn)定；技術(shù)相對統(tǒng)一而穩(wěn)定； 4.按常規(guī)活動，以效率為主要目標；按常規(guī)活動，以效率為主要目標； 5.企業(yè)規(guī)模相對大。企業(yè)規(guī)模相對大。優(yōu)點：優(yōu)點：1.同一部門的同事彼此工作性質(zhì)相近，可以相互觀摩同一部門的同事彼此工作性質(zhì)相近，可以相互觀摩學習，進而對工作內(nèi)容更為專精，能產(chǎn)生較佳的營學習，進而對工作內(nèi)容更為專精，能產(chǎn)生較佳的營運績效。運績效。 2.經(jīng)理人較易于監(jiān)督及評量其工作表現(xiàn)。經(jīng)理人較易于監(jiān)督及評量其工作表現(xiàn)。 共62頁18機械型組織的描述：機械型組織的描述：1.高度專業(yè)化、例行性的組織任務；高度專業(yè)化、例行性的組織任務；2.形式化的運營流程；形式化的運營流程；3.普及整個組織的是規(guī)章制度

12、以及溝通形式；普及整個組織的是規(guī)章制度以及溝通形式；4.大規(guī)模的運營單元；大規(guī)模的運營單元；5.組織任務所高度依賴的功能根底；組織任務所高度依賴的功能根底；6.相對中心化的組織決策；相對中心化的組織決策；7.組織構(gòu)型中技術(shù)結(jié)構(gòu)是非常關(guān)鍵的局部，它要組織構(gòu)型中技術(shù)結(jié)構(gòu)是非常關(guān)鍵的局部，它要求技術(shù)分析人員不斷提到組織的標準化程度。求技術(shù)分析人員不斷提到組織的標準化程度。 共62頁19機械型組織的主要形式機械型組織的主要形式1.成熟的組織。有足夠強大的生產(chǎn)運營能力，成熟的組織。有足夠強大的生產(chǎn)運營能力，進行重覆的、標準化的生產(chǎn)活動；進行重覆的、標準化的生產(chǎn)活動；2.有能力的組織。有能力設(shè)置、應付各種

13、它所有能力的組織。有能力設(shè)置、應付各種它所期望、需要的運營標準。期望、需要的運營標準。3.標準化的組織。技術(shù)系統(tǒng)是機械型組織構(gòu)型標準化的組織。技術(shù)系統(tǒng)是機械型組織構(gòu)型的一個重要特征，技術(shù)系統(tǒng)使得例行式工作的一個重要特征，技術(shù)系統(tǒng)使得例行式工作成為可能，并實現(xiàn)標準化成為可能，并實現(xiàn)標準化 。共62頁20機械型組織高級管理人員的角色和作用機械型組織高級管理人員的角色和作用1.保證這架官僚機器順暢運作。保證這架官僚機器順暢運作。2.它們是它們是“完成任務型組織，而不是完成任務型組織，而不是“解決解決問題型組織。問題型組織。3.著重于尋找如何提高標準化程度、更加高效著重于尋找如何提高標準化程度、更加高

14、效完成額定生產(chǎn)任務的方法，而不會把精力過完成額定生產(chǎn)任務的方法，而不會把精力過多地放在組織創(chuàng)新功能上。多地放在組織創(chuàng)新功能上。 l機械與有機結(jié)構(gòu)適用企業(yè)舉例機械與有機結(jié)構(gòu)適用企業(yè)舉例.ppt 共62頁21有機式組織具體形式要求1.低復雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標準化的低復雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化不具有標準化的工作和規(guī)那么、條例，員工多是職業(yè)化的；工作和規(guī)那么、條例，員工多是職業(yè)化的；2.保持低程度的集權(quán)；保持低程度的集權(quán)；3.是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式；是一種松散、靈活的具有高度適應性的形式；4.不具有標準化的工作程序和規(guī)那么條例；不具有標準化的工作程序和規(guī)那么條例；5.能根據(jù)需要

15、迅速地作出調(diào)整。能根據(jù)需要迅速地作出調(diào)整。 l矩陣制矩陣制.ppt 共62頁22有機式組織的主要設(shè)計形式： 1簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu) 指它是低復雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中的指它是低復雜性、低正規(guī)化和職權(quán)集中在一個人手中的“扁平組織，通常只有兩三個縱向?qū)哟危幸粋€松散的員扁平組織，通常只有兩三個縱向?qū)哟?，有一個松散的員工隊伍。工隊伍。2矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu) 側(cè)重強調(diào)對產(chǎn)品部門化結(jié)果的責任感與職能專業(yè)化的優(yōu)側(cè)重強調(diào)對產(chǎn)品部門化結(jié)果的責任感與職能專業(yè)化的優(yōu)勢結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu)。勢結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu)。3網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 一種只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為根底一種只有很小的中心組織，依靠其他組

16、織以合同為根底進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。進行制造、分銷、營銷或其他關(guān)鍵業(yè)務的經(jīng)營活動的結(jié)構(gòu)。 4任務小組和委員會結(jié)構(gòu)任務小組和委員會結(jié)構(gòu) 任務小組和委員會結(jié)構(gòu)又稱團隊，是一種臨時性結(jié)構(gòu)，任務小組和委員會結(jié)構(gòu)又稱團隊，是一種臨時性結(jié)構(gòu)，用來完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務，可以看作是臨用來完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務，可以看作是臨時性矩陣的一種簡版。時性矩陣的一種簡版。 共62頁23有機式組織的特征 1.員工圍繞共同的任務開展工作；員工圍繞共同的任務開展工作； 2.職責范圍在相互作用中不斷修正；職責范圍在相互作用中不斷修正； 3.職權(quán)等級和程序規(guī)那么少；職權(quán)等級

17、和程序規(guī)那么少； 4.有關(guān)工作的知識及對任務的監(jiān)控分散在組織之中；有關(guān)工作的知識及對任務的監(jiān)控分散在組織之中； 5.強調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通；強調(diào)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通； 6.協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的協(xié)調(diào)和控制經(jīng)常依靠相互調(diào)整和具有較大靈活性的組織系統(tǒng)如矩陣型組織。組織系統(tǒng)如矩陣型組織。 共62頁24有機式組織的適用條件 1.環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放；環(huán)境相對不穩(wěn)定和不確定，企業(yè)必須充分對外開放； 2.任務多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程；任務多樣化且不斷變化，使用探索式?jīng)Q策過程； 3.技術(shù)復雜而多變；技術(shù)復雜而多變； 4.

18、有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力；有許多非常規(guī)活動，需要較強的創(chuàng)造和革新能力； 5.企業(yè)規(guī)模相對較小。企業(yè)規(guī)模相對較小。 共62頁25組織的變革規(guī)律組織的變革規(guī)律共62頁26組織變革類型選擇組織變革類型選擇組織變革模型圖組織變革模型圖.ppt 變革類型變革類型變革內(nèi)容變革內(nèi)容管理變革管理變革技術(shù)變革技術(shù)變革變革方式變革方式自上而下自上而下自下而上自下而上變革的主要內(nèi)容變革的主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略、小型組織戰(zhàn)略、小型化戰(zhàn)略等化戰(zhàn)略等生產(chǎn)技術(shù)、工作流生產(chǎn)技術(shù)、工作流程、新產(chǎn)品開發(fā)程、新產(chǎn)品開發(fā)選擇變革結(jié)構(gòu)選擇變革結(jié)構(gòu)機械型機械型有機型有機型共62頁27l提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖l編

19、制職務說明書編制職務說明書組織設(shè)計的任務組織設(shè)計的任務共62頁28共62頁29組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的原則原那么原那么因事設(shè)因事設(shè)職職管理幅度管理幅度責權(quán)利對等責權(quán)利對等統(tǒng)一指揮統(tǒng)一指揮目標至上目標至上因人設(shè)職因人設(shè)職共62頁30一總原那么 1、目標至上 2、彈性二部門設(shè)置原那么1分工適度原那么 部門少影響專業(yè)化經(jīng)營帶來的效率；部門多“扯皮選擇魚還是選擇魚桿.ppt2人職結(jié)合原那么1因事、因人設(shè)職相結(jié)合陶朱公救子.ppt2設(shè)職的根本目的是保證組織目標的實現(xiàn)。從“人人有事做轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆率掠腥俗?。組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的原則共62頁31注意人的因素是主要原因：注意人的因素是主要原因：1、組織設(shè)職。創(chuàng)

20、業(yè)期保證“事事有人做，對人因素考慮可少些；再設(shè)計保證“有能力的人有時機去做。2、一般從現(xiàn)有人力和能否招進人力與戰(zhàn)略目標結(jié)合考慮用人、設(shè)職。3、組織首先是人的集合。每人都有通過工作展現(xiàn)才華的欲望,力求滿足人的欲望。共62頁323監(jiān)督與執(zhí)行分開制度的完善是輕松領(lǐng)導的根底.ppt4管理幅度適當 在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度與層次成反比。主要有兩種形式：1、扁平結(jié)構(gòu)特點：層次少，信息快，由于幅度較大，管理的不死，有利發(fā)揮下屬積極性。但對每位管理不充分，信息多時可能淹蓋最有價值的信息。2、錐型結(jié)構(gòu)特點：幅度小，層次多，利弊與扁平結(jié)構(gòu)相反。組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的原則共62頁338.3 8.3 組織部

21、門化組織部門化組織部門化的含義組織部門化的含義 也就是活動分組，是指按照一定的也就是活動分組，是指按照一定的方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，方式將相關(guān)的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位。形成易于管理的組織單位。 共62頁34l職能部門化職能部門化l產(chǎn)品部門化產(chǎn)品部門化l區(qū)域部門化區(qū)域部門化l顧客部門化顧客部門化l流程部門化流程部門化組織部門化的基本形式組織部門化的基本形式共62頁35一職能部門化一職能部門化概念：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等根本活概念：按照生產(chǎn)、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等根本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門動相似或技能相似的要求，分

22、類設(shè)立專門的管理部門35總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務部法律事務部財務財務經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理采購采購經(jīng)理經(jīng)理研發(fā)研發(fā)經(jīng)理經(jīng)理共62頁36二產(chǎn)品或效勞部門化二產(chǎn)品或效勞部門化概念：按照產(chǎn)品的要求對企業(yè)活動進行分組概念：按照產(chǎn)品的要求對企業(yè)活動進行分組36總經(jīng)理總經(jīng)理人事部人事部總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室法律事務部法律事務部A產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理產(chǎn)品總經(jīng)理財務部財務部研發(fā)部研發(fā)部供應部供應部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務財務經(jīng)理經(jīng)理供應部供應部經(jīng)理經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)理經(jīng)理營銷營銷經(jīng)理經(jīng)理財務財務經(jīng)理經(jīng)理共62頁37三地域部門化三地

23、域部門化概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而概念：按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務活動設(shè)置管理部門管理其業(yè)務活動37總經(jīng)理總經(jīng)理研發(fā)部研發(fā)部日本市場部日本市場部財務部財務部人事部人事部法律部法律部中國市場部中國市場部韓國市場部韓國市場部美國市場部美國市場部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部人事部人事部財務部財務部共62頁38四顧客部門化四顧客部門化概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活概念：根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動動38市場經(jīng)理部市場經(jīng)理部零售商部零售商部批發(fā)商部批發(fā)商部法人團體部法人團體部共62頁39l此外，還有人數(shù)部門

24、化和時間部門化等形式。此外，還有人數(shù)部門化和時間部門化等形式。五流程部門化五流程部門化概念：以工作程序為根底組合各項活動，概念：以工作程序為根底組合各項活動， 從而劃分部門。從而劃分部門?？偨?jīng)理總經(jīng)理維修部維修部燃煤供燃煤供應部應部鍋爐部鍋爐部汽輪機汽輪機部部發(fā)電機發(fā)電機部部送配電送配電部部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務部財務部人事部人事部共62頁408.4 8.4 職權(quán)設(shè)計職權(quán)設(shè)計直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)直線職權(quán)、參謀職權(quán)與職能職權(quán)職權(quán)的來源職權(quán)的來源地位地位下屬的接受下屬的接受兩者相結(jié)合兩者相結(jié)合共62頁41直線職權(quán)直線職權(quán) 是一種完整的是一種完整的職權(quán)，擁有直職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有線職權(quán)的人有權(quán)

25、作出決策，權(quán)作出決策，有權(quán)進行指揮，有權(quán)進行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。有權(quán)發(fā)布命令。 參謀職權(quán)參謀職權(quán) 一種有限度的、一種有限度的、不完整的職權(quán)，不完整的職權(quán)，從性質(zhì)上說，從性質(zhì)上說，參謀職權(quán)是一參謀職權(quán)是一種顧問性的或種顧問性的或服務性的職權(quán)。服務性的職權(quán)。職能職權(quán)職能職權(quán) 1.為提高管理效率，為提高管理效率，將部分直線職權(quán)授將部分直線職權(quán)授予參謀人員或某個予參謀人員或某個部門主管。部門主管。2.是某職位或某部門是某職位或某部門所擁有的原屬于直所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)線主管的那部分權(quán)力，此時，這部分力，此時，這部分職權(quán)大多由業(yè)務或職權(quán)大多由業(yè)務或參謀部門的負責人參謀部門的負責人來行使。來行

26、使。 組織設(shè)計的原則組織設(shè)計的原則直線與參謀直線與參謀.ppt 共62頁42集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)集權(quán)Centralization of authorityCentralization of authority是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較度的集中。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。低層次的一定程度的分散。共62頁431組織的歷史。組織的歷史。 2領(lǐng)導的個性。領(lǐng)導的個性。 3領(lǐng)導的能力。領(lǐng)導的能力。4政策的統(tǒng)一與政策的統(tǒng)一與 行政的效率。行政的效率。集權(quán)的原因集權(quán)的原因集權(quán)的弊端集權(quán)的弊端

27、1 1降低決策的質(zhì)量和速度。降低決策的質(zhì)量和速度。 2 2降低組織的適應能力。降低組織的適應能力。 3 3致使高層管理者陷人日常致使高層管理者陷人日常 管理事務中管理事務中 。4 4降低組織成員的工作熱降低組織成員的工作熱 情，并阻礙對后備管理隊情，并阻礙對后備管理隊 伍的培養(yǎng)。伍的培養(yǎng)。 既要集權(quán)也要分權(quán)既要集權(quán)也要分權(quán)南京長江大橋存廢爭議南京長江大橋存廢爭議.ppt三峽工程十大爭議概述.ppt共62頁44共62頁45分權(quán)的標志分權(quán)的標志決策的頻度決策的頻度決策的幅度決策的幅度對決策的對決策的控制程度控制程度決策的影響決策的影響度度分權(quán)分權(quán)的的標志標志共62頁4646影響影響因素因素政策的政

28、策的統(tǒng)一性統(tǒng)一性組織規(guī)模組織規(guī)模較大較大培養(yǎng)和培訓培養(yǎng)和培訓管理人員管理人員缺乏管理缺乏管理人員人員活動的分活動的分散性散性分權(quán)的影響因素分權(quán)的影響因素 有利于分權(quán)的因素有利于分權(quán)的因素 不利于分權(quán)的因素不利于分權(quán)的因素共62頁47 指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾飨聦僭谝欢ǖ谋O(jiān)督之下，有相當?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對于被授權(quán)者有指權(quán)和行動權(quán)。授權(quán)者對于被授權(quán)者有指揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負有揮和監(jiān)督之權(quán)，被授權(quán)者對授權(quán)者負有報告及完成任務的責任。報告及完成任務的責任。授權(quán)授權(quán)共62頁48因事設(shè)人，因事設(shè)人，視能授權(quán)視能授權(quán)

29、相互信賴相互信賴明確所授事項明確所授事項 適度授權(quán)適度授權(quán)適度控制適度控制不可越級授權(quán)不可越級授權(quán)授權(quán)的原則授權(quán)的原則領(lǐng)導者授權(quán)領(lǐng)導者授權(quán).ppt共62頁49l直線制直線制 規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的組織規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的組織l職能制職能制 由于其缺點突出，一般組織較少使用由于其缺點突出，一般組織較少使用l直線職能制直線職能制 適用于小型組織適用于小型組織l事業(yè)部制事業(yè)部制 適用于大型企業(yè)、跨國公司、多元化適用于大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營企業(yè)l矩陣制矩陣制 適用于重大工程與工程、單項重大事務適用于重大工程與工程、單項重大事務的臨時性組織的臨時性組織l網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型

30、結(jié)構(gòu) 只要有需要，大小型企業(yè)均能適用只要有需要，大小型企業(yè)均能適用l控股型結(jié)構(gòu)控股型結(jié)構(gòu) 適用于大型企業(yè)、跨國公司、多元適用于大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)化經(jīng)營企業(yè)8.5 8.5 組織結(jié)構(gòu)的主要形式組織結(jié)構(gòu)的主要形式共62頁50總經(jīng)理總經(jīng)理車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長共62頁51直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點l優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一，責權(quán)關(guān)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一，責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。迅速，解決問

31、題及時，管理效率比較高。 l缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于發(fā)揮專業(yè)缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，不利于發(fā)揮專業(yè)人員的積極性；經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，人員的積極性；經(jīng)營管理事務依賴于少數(shù)幾個人，難以有效管理；要求企業(yè)領(lǐng)導人必須掌握多方面難以有效管理；要求企業(yè)領(lǐng)導人必須掌握多方面的管理知識與技能。的管理知識與技能。 共62頁52總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長共62頁53 職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點l優(yōu)點：能夠適應現(xiàn)代組織技術(shù)比較復雜和管理優(yōu)點：能夠適應

32、現(xiàn)代組織技術(shù)比較復雜和管理分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管分工較細的特點，能夠發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕上層主管人員的負擔。理作用，減輕上層主管人員的負擔。 l缺點：阻礙了組織必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，缺點：阻礙了組織必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導，不利于明確劃分直線人員和形成了多頭領(lǐng)導，不利于明確劃分直線人員和職能部門的職責權(quán)限，容易造成管理的混亂。職能部門的職責權(quán)限，容易造成管理的混亂。共62頁54總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組班組長班組長班組長班組長班組長班組長共62頁55直線職

33、能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點l優(yōu)點：分工細密，任務明確，且各個部門的職責具有明優(yōu)點：分工細密，任務明確，且各個部門的職責具有明顯的界限，各職能部門僅對自己應做的工作負有責任，顯的界限，各職能部門僅對自己應做的工作負有責任，可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率。這種結(jié)可以專心從事這方面工作，因此有較高的效率。這種結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于構(gòu)的穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大的情況下，易于發(fā)揮組織的集團效率。發(fā)揮組織的集團效率。 l缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，不同的職缺點：缺乏信息交流，各部門缺乏全局觀點，不同的職能機構(gòu)之間，職能人員與指揮人

34、員之間目標不易統(tǒng)一，能機構(gòu)之間，職能人員與指揮人員之間目標不易統(tǒng)一，矛盾較多，最高領(lǐng)導者的協(xié)調(diào)工作量大。不易于從企業(yè)矛盾較多，最高領(lǐng)導者的協(xié)調(diào)工作量大。不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才。整個組織系統(tǒng)剛性內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才。整個組織系統(tǒng)剛性較大；分工很細，手續(xù)繁雜，反響較慢，不易迅速適應較大；分工很細，手續(xù)繁雜，反響較慢，不易迅速適應新的情況。新的情況。共62頁56總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門 事業(yè)部事業(yè)部A 事業(yè)部事業(yè)部B職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門共62頁57事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點l優(yōu)點：它能使最高管理部門擺脫日常行政事務，成為堅強有力的優(yōu)點：它能使最高管理部門擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構(gòu)，并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性，而高層領(lǐng)導決策機構(gòu)，并使各個事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的主動性，而高層領(lǐng)導不致忙于協(xié)調(diào)、監(jiān)督等較低層的管理工作。這種結(jié)構(gòu)既有較高的不致忙于協(xié)調(diào)、監(jiān)督等較低層的管理工作。這種結(jié)構(gòu)既有較高的穩(wěn)定性，又有較強的適應性。穩(wěn)定性，又有較強的適應性。 l缺點