1、總裁副總裁副總裁副總裁副總裁來(lái)自于傳統(tǒng)經(jīng)典軍隊(duì)模型決策和指揮設(shè)在組織頂端顯示了一種上下級(jí)匯報(bào)關(guān)系工作垂直流動(dòng)工作垂直流動(dòng)流程組織模式總裁副總裁副總裁副總裁副總裁顯示了在傳統(tǒng)組織模式下丟失的三個(gè)要素績(jī)效可以提高的部分通常存在于職能組織之間可以看到組織是流程勾勒的網(wǎng)絡(luò)工作水平流動(dòng)工作水平流動(dòng)供應(yīng)商企業(yè)客戶CRMSCMCRMSCM企業(yè)應(yīng)用集成企業(yè)應(yīng)用集成一系列 工作任務(wù)輸入輸出資源人力材料設(shè)備方法流程舉例流程舉例市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目管理采購(gòu)設(shè)計(jì)制造質(zhì)量安全供應(yīng)商流程作業(yè)人顧客界面界面反饋要求輸入要求輸出反饋流程所有者姓 名職 稱(chēng)姓 名職 稱(chēng)姓 名職 稱(chēng)姓 名職 稱(chēng)流程設(shè)計(jì)的原則流程設(shè)計(jì)的原則流程最佳化而不是

2、職能的最佳化流程最佳化而不是職能的最佳化從職能設(shè)計(jì)到流程設(shè)計(jì)客客戶戶客客戶戶流程提高是影響深流程提高是影響深遠(yuǎn)的改革方案遠(yuǎn)的改革方案流程導(dǎo)向完全負(fù)責(zé)有關(guān)業(yè)務(wù)所有方向界面確保公司內(nèi)外完全的客戶導(dǎo)向消除影響組織溝通的障礙流程定義設(shè)立衡量基準(zhǔn)衡量業(yè)績(jī)固化流程設(shè)立目標(biāo)設(shè)計(jì)提高計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃輸入流程任務(wù)輸出購(gòu)買(mǎi)申請(qǐng)供應(yīng)商標(biāo)書(shū)成本/價(jià)格分析技術(shù)評(píng)估供應(yīng)方計(jì)劃部門(mén)工程部門(mén)外部供應(yīng)商開(kāi)始任務(wù)：購(gòu)買(mǎi)申請(qǐng)招標(biāo)發(fā)布草擬訂單接收/評(píng)估供應(yīng)商標(biāo)書(shū)制定談判計(jì)劃談判合同編寫(xiě)采購(gòu)文件流程要求來(lái)源政府要求合同要求信息系統(tǒng)結(jié)束任務(wù)：發(fā)出訂單訂單采購(gòu)文件顧客外部供應(yīng)商采購(gòu)部門(mén)流程所有者魏軍流程圖畫(huà)法流程圖畫(huà)法流程圖畫(huà)法流程圖畫(huà)法FT

3、Es 周期 成本 質(zhì)量 數(shù)量(FTEs=85 52=2080hrs/year)流程圖畫(huà)法流程圖畫(huà)法終點(diǎn)常用的流程圖標(biāo)任務(wù)決策橢圓：代表流程輸入（開(kāi)始）或輸出（結(jié)束）長(zhǎng)方形：代表操作，步驟，任務(wù)或活動(dòng)（往往代表另外一個(gè)微觀的流程圖）菱形：代表決策點(diǎn)，經(jīng)常有2-3個(gè)箭頭出現(xiàn)代表備選方案代表流動(dòng)方向流程圖畫(huà)法流程圖畫(huà)法A文件儲(chǔ)存表明來(lái)自上一個(gè)流程或去向下一個(gè)流程或另外的頁(yè)面代表信息代表等待進(jìn)一步處理（執(zhí)行，決策，批準(zhǔn)）的產(chǎn)品代表工作轉(zhuǎn)交常用的流程圖標(biāo)續(xù)購(gòu)買(mǎi)需求項(xiàng)目管理供應(yīng)商工程師成本分析采購(gòu)人采購(gòu)管理采購(gòu)顧問(wèn)標(biāo)書(shū)技術(shù)評(píng)估成本/價(jià)格評(píng)估標(biāo)書(shū)，做談判計(jì)劃未定義訂單招標(biāo)評(píng)標(biāo)采購(gòu)文件訂單談判合同接到購(gòu)買(mǎi)需求

4、采購(gòu)分析談判計(jì)劃采購(gòu)文件訂單采購(gòu)文件愿景戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)上獲得成功，我們?cè)鯓酉蚬镜耐顿Y人表現(xiàn)客戶為了達(dá)到公司的愿景，我們應(yīng)該怎樣在我們的顧客面前表現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了滿足投資人和顧客要求，我們應(yīng)該采用什么樣的業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該怎樣使能力適應(yīng)外界的變化并持續(xù)成長(zhǎng)評(píng)估流程績(jī)效效率效果資源是如何運(yùn)用；效率是相對(duì)的和可以比較的；測(cè)量方法是成本測(cè)量：資源消耗最低化；偏差測(cè)量：消除浪費(fèi)和錯(cuò)誤；周期時(shí)間:系統(tǒng)地減少把輸入轉(zhuǎn)換成輸出的時(shí)間。輸出：一個(gè)流程的可以輸出產(chǎn)品的能力結(jié)果：輸出的結(jié)果可以滿足顧客需求的能力評(píng)估流程績(jī)效精簡(jiǎn)流程2.流程改進(jìn)目的：流程改進(jìn)目的：BPI并不意味著裁員

5、，而是旨在通過(guò)縮短流程時(shí)間，提高并不意味著裁員，而是旨在通過(guò)縮短流程時(shí)間，提高質(zhì)量和降低成本，大幅度地改進(jìn)績(jī)效。質(zhì)量和降低成本，大幅度地改進(jìn)績(jī)效。通過(guò)從根本上改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來(lái)更高的銷(xiāo)售收入創(chuàng)造更多的價(jià)值時(shí)間如，投標(biāo)簽合同時(shí)間設(shè)計(jì)計(jì)劃時(shí)間建設(shè)施工時(shí)間質(zhì)量如，重復(fù)工作客戶回報(bào)服務(wù)質(zhì)量成本如，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、建設(shè)成本試運(yùn)行成本風(fēng)險(xiǎn)3.流程的優(yōu)化流程的優(yōu)化-四個(gè)杠桿因素四個(gè)杠桿因素BPI并不只是優(yōu)化單個(gè)流程而是整個(gè)流程優(yōu)化流程中各步之間的合作如維護(hù)工作的集中化/分散化重新分配客戶要求中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組使流程的工作目標(biāo)更明顯如編寫(xiě)執(zhí)行時(shí)間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄重新定義執(zhí)行流程中的過(guò)程時(shí)

6、間偏差改變流程設(shè)計(jì)如取消不增加價(jià)值的步驟避免繞圈子排除瓶頸改變流程通過(guò)量如減少工作規(guī)劃的頻率取消某些工作（如匯報(bào)文件制作.）重新定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的核心能力自己制造/外購(gòu)管理創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)4.流程改進(jìn)的核心-流程改革家董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)流程改革家項(xiàng)目小組項(xiàng)目成員經(jīng)理/一線員工提出業(yè)務(wù)計(jì)劃和準(zhǔn)備實(shí)施所需文件和決策支持技術(shù)資源支持培訓(xùn)方法指導(dǎo)決定跨流程議題概念和實(shí)施承諾的討論5.“流程改革家流程改革家”領(lǐng)導(dǎo)流程改革領(lǐng)導(dǎo)流程改革 必須把微流程項(xiàng)目當(dāng)做自己的業(yè)務(wù)；直接且僅對(duì)高級(jí)管理層負(fù)責(zé)；自己定義目標(biāo)和行動(dòng)；由流程專(zhuān)家提供支持；各業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理仍對(duì)日常 運(yùn)作負(fù)責(zé)。高級(jí)管理層指導(dǎo)委員會(huì)流程改革家微流程再造流程再造

7、計(jì)劃實(shí)施/控制流程改革家的角色藍(lán)圖基本實(shí)施12436.以具體承諾代替平均的目標(biāo)以具體承諾代替平均的目標(biāo)傳統(tǒng)方式平均目標(biāo)（“觀點(diǎn)障礙”）BPI方式針對(duì)具體承諾的三個(gè)衡量尺度時(shí)間:下降30%質(zhì)量實(shí)施TQM成功率提高15個(gè)百分點(diǎn)成本或收入成本下降25%分析單元目標(biāo)1234.成本40%成本30%成本20%成本10%成本40%來(lái)自核心小組和董事會(huì)的壓力和當(dāng)以成本衡量的尺度約束了創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神7.根本性地重新設(shè)計(jì)根本性地重新設(shè)計(jì)流程工作BPI方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無(wú)浪費(fèi)流程”新流程流程工作陳舊流程簡(jiǎn)單優(yōu)化和增加（如糾正每個(gè)流程階段中的錯(cuò)誤）尋求一個(gè)全新的概念能包括許多可能是全部流程現(xiàn)有流程的改

8、進(jìn)引導(dǎo)一個(gè)“無(wú)學(xué)雜費(fèi)流程”（成本和時(shí)間）而開(kāi)創(chuàng)更好的新流程環(huán)境變化范圍客戶要求了解當(dāng)前的流程形成假設(shè)變更假設(shè)測(cè)試評(píng)估偏差分析重新設(shè)計(jì)執(zhí)行變更人流程技術(shù)法律/規(guī)則政策啟動(dòng)定義設(shè)計(jì)實(shí)施變更管理A-1.流程改進(jìn)需求分析；了解變化和客戶需求A-2.識(shí)別關(guān)鍵企業(yè)特性A-3.為流程改進(jìn)活動(dòng)設(shè)立組織A-4.發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和定義流程改進(jìn)工作范圍A-5.對(duì)要采取的行動(dòng)和達(dá)到的目標(biāo)做假設(shè)分析B-1：定義數(shù)據(jù)收集方法B-2: 定義工作流程 B-3：分析流程、技術(shù)和方法B-4：實(shí)施組織的，技術(shù)和文化的評(píng)估B-5：分析商業(yè)環(huán)境B-6：發(fā)現(xiàn)提高機(jī)會(huì)C-1：搜集最好的方案和基準(zhǔn)C-2: 研究構(gòu)建可行模式 C-3：使商業(yè)目標(biāo)承認(rèn)C-4：執(zhí)行偏差分析分析影響因素C-5：重新考慮戰(zhàn)略方向C-6：執(zhí)行成本，效益和