1、案例素材：一個標桿管理的案例：美孚石油公司老話說：三人行，必有我?guī)煾?。對于一個企業(yè)來說也是如此。龍頭老大不可小覷實力不如自己的企業(yè)，應挖掘對方的優(yōu)點并向其學習；倘若在自己的行業(yè)內沒有值得學習的對象，也可以把自身存在的問題進行分解，并針對某個具體環(huán)節(jié)向其它行業(yè)的高手學習。所以標桿管理其實就是一個不斷學習和超越的自我改進系統(tǒng)。美孚石油公司的標桿管理美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在2000年，埃克森美孚公司全年銷售額為2320億美元，位居全球500強第一位。人均產值為193萬美元，約為中國石化的50倍。不過，美孚的進取心是很強的，還想做得更好。于是他們做了一個調查，來試圖發(fā)現(xiàn)自

2、己的新空間。當時美孚公司詢問了服務站的4000位顧客什么對他們是重要的，結果發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調查者認為價格是最重要的。其余的80%想要三件同樣的東西：一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認為：論綜合實力，美孚在石油企業(yè)里已經(jīng)獨步江湖了，但要把這三項指標拆開看，美國國內一定還有做得更好的其他企業(yè)。美孚于是組建了速度、微笑和安撫三個小組，去找速度最快、微笑最甜和回頭客最多的標桿，以標桿為榜樣改造美孚遍布全美的8000個加油站。經(jīng)過一番認真的尋找，三個標桿都找到了。速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司

3、。世界上賽車運動的頂級賽事是一級方程式賽車，即F1賽車。但美國人不玩F1，它有自己的F1賽車，即“印地500汽車大賽(lndy500)。而潘斯克公司就是給“印地500大賽”提供加油服務的。在電視轉播“印地500大賽”時，觀眾都目睹到這樣的景象：賽車風馳電掣般沖進加油站，潘斯克的加油員一擁而上，眨眼間賽車加滿油絕塵而去。美孚的速度小組經(jīng)過仔細觀察，總結了潘斯克之所以能快速加油的絕招：這個團隊身著統(tǒng)一的制服，分工細致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分歸功于電子頭套耳機的使用，它使每個小組成員能及時地與同事聯(lián)系。于是，速度小組提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，

4、供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象?！八麄兛偘盐覀冋`認為是管理人員，因為我們看上去非常專業(yè)。服務員阿爾比達第茨說。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。麗嘉-卡爾頓酒店號稱全美最溫馨的酒店，那里的服務人員總保持招牌般的甜蜜微笑，因此獲得了不尋常的顧客滿意度。美孚的微笑小組觀察到，麗嘉-卡爾頓酒店對所有新員工進行了廣泛的指導和培訓，使員工們深深銘記：自己的使命就是照顧客人，使客人舒適。據(jù)美孚微笑小組的人員斯威尼說：“麗嘉的確獨一無二，因為我們在現(xiàn)場學習過程中

5、被麗嘉所感染，實際上都變成了其中的一部分，使我們不自覺地融入到麗嘉。即使是在休息時，我們也不忘幫助某位入住旅客提包。我實際上活在麗嘉的信條中。這就是我們真正要應用到自己的業(yè)務中的東西，即在那種公司里，你能愉快享受服務于你的客戶而帶來的自豪與滿足感，那就是麗嘉真正的魔力。在我們的服務站，沒有任何理由可以解釋為什么我們不能有同樣的自豪，不能有與麗嘉-卡爾頓酒店一樣的客戶服務現(xiàn)象?！蔽⑿Φ臉藯U找到了?，F(xiàn)在，用加油站服務生約翰的話說：“在顧客準備駛進的時候，我已經(jīng)為他準備好了汽水和薯片，服務人員面帶微笑地等在油泵旁邊，準備好高級無鉛汽油在那兒等著，這種全心全意為客戶服務現(xiàn)象深得顧客喜歡，他們都很高興因

6、為你記住了他們的名字。”全美公認的回頭客大王是“家庭倉庫”公司。安撫小組于是把它作為標桿。他們從“家庭倉庫”公司學到：公司中最重要的人是直接與客戶打交道的人。沒有致力于工作的員工，你就不可能得到終身客戶。這意味著要把時間和精力投入到如何雇傭和訓練員工上。而過去在美孚公司，那些銷售公司產品，與客戶打交道的一線員工傳統(tǒng)上被認為公司里最無足輕重的人。安撫小組的調查改變了美孚公司以往的觀念，現(xiàn)在領導者認為自己的角色就是支持這些一線員工，使他們能夠把出色的服務和微笑傳遞給公司的客戶，傳遞到公司以外。美孚在經(jīng)過標桿管理之后，他們的顧客一到加油站，迎接他的是服務員真誠的微笑與問候。所有服務員都穿著整潔的制服

7、，打著領帶，配有電子頭套耳機，以便能及時地將顧客的需求傳遞到便利店的出納那里。希望得到快速服務的顧客可以開進站外的特設通道中，只需要幾分鐘，就可以完成洗車和收費的全部流程。這樣做的結果是：加油站的平均年收入增長了10%。案例思考題：1. 什么是“標桿管理”？標桿管理(亦稱基準管理或對標管理)是指圍繞提升企業(yè)能力和實現(xiàn)發(fā)展目標、瞄準一個比其績效更高的組織進行比較，以便取得更好的績效，不斷超越自己、超越標桿、追求卓越，同時也是組織創(chuàng)新和流程再造的過程，是建立學習型組織的最佳實踐。2. 美孚石油公司建立了哪些“標桿”？一是快捷的服務，二是能提供幫助的友好員工，三是對他們的消費忠誠予以一些認可。美孚把這三樣東西簡稱為速度、微笑和安撫。3. 美孚石油公司如何實現(xiàn)其標桿管理的？速度小組鎖定了潘斯克(Penske)公司。提出了幾個有效的改革措施：首先是在加油站的外線上修建停靠點，設立快速通道，供緊急加油使用；加油站員工佩帶耳機，形成一個團隊，安全島與便利店可以保持溝通，及時為顧客提供諸如汽水一類的商品；服務人員保持統(tǒng)一的制服，給顧客一個專業(yè)加油站的印象。微笑小組鎖定了麗嘉-卡爾頓酒店作為溫馨服務的標桿。在顧客準備駛進的時候，我已經(jīng)為他準備好了汽水和薯片，服務人員面帶