1、績效考核知識培訓(xùn)績效考核知識培訓(xùn) 為什么要做績效考核為什么要做績效考核 如何理解績效考核與績效管理如何理解績效考核與績效管理 如何設(shè)定績效考核指標如何設(shè)定績效考核指標 績效管理成敗關(guān)鍵績效管理成敗關(guān)鍵-部門管理者部門管理者 績效考核結(jié)果的運用績效考核結(jié)果的運用 模塊一 為什么要做績效考核 茫盲忙不茫然不茫然定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略不盲目不盲目找障礙找障礙不瞎忙不瞎忙抓重點抓重點我們不知道我們不知道我們不知道我們不知道我們不知道我們不知道我們認為我們認為我們認為我們認為我們認為我們認為我們預(yù)測到我們預(yù)測到？我們認為我們認為做這項工作對我們沒有做這項工作對我們沒有出現(xiàn)出現(xiàn)的障礙的障礙我們認為其他的事我們認為其

2、他的事我們認為作了該做的事反而我們認為作了該做的事反而沒做這件事卻沒做這件事卻事情做得不好也沒有事情做得不好也沒有？問題反饋無反饋或無效反饋行為標準不知道什么是期望行為沒標準，員工不清楚標準，標準不為員工接受后果后果不足以鼓勵員工 采取預(yù)期的行動技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事松下幸之助說過：松下幸之助說過：“不管有無制度，不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見

3、做出我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就人事安排，稍有疏忽、稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿，損害會出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等。士氣和效率等等?！苯o做出績效的人一個正確的評價；給做出績效的人一個正確的評價；讓他明白還有多少可以再改變、再提讓他明白還有多少可以再改變、再提高的，總結(jié)經(jīng)驗找差距；高的，總結(jié)經(jīng)驗找差距；明白績效的目的與作用的過程，不斷明白績效的目的與作用的過程，不斷分析管理者給出的工作條件、分配方分析管理者給出的工作條件、分配方式是否合理，能否加以改變，提高績式是否合理，能否加以改變，提高績效效 模塊二 如何正確理解績效考核與績效管

4、理 績效管理：指的是通過對以組織戰(zhàn)略為指導(dǎo)的組織總體目標的分解目標的分解、實施實施、監(jiān)控監(jiān)控、評價評價，實現(xiàn)員工績效的持續(xù)持續(xù)改進改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標的一種永續(xù)的、正式的管理活動。績效管理是一個完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標。是指的是組織的管理者通過某種手段對下屬的目標達成情況進行定性的或者定量的評價過程。

5、績績 效效 管管 理理績績 效效 考考 核核 一個完整的管理過程一個完整的管理過程 側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于信息溝通與績效提高 伴隨管理活動的全過程伴隨管理活動的全過程 事先的溝通與承諾事先的溝通與承諾 管理過程中的局部環(huán)節(jié)和管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段手段 側(cè)重于判斷和評估側(cè)重于判斷和評估 只出現(xiàn)在特定的時期只出現(xiàn)在特定的時期 事后的評估事后的評估出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評估”；它混入對目標的協(xié)定和對指向目標結(jié)果的評估；評估被用于整體績效并且與個體目標相關(guān)。考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進缺點。是將組織的和個人的

6、是將組織的和個人的目標聯(lián)系或整合以獲目標聯(lián)系或整合以獲得組織效率的一種得組織效率的一種過過程程；是對所要達到的目標是對所要達到的目標建立共同理解的建立共同理解的過程過程，也是管理和開發(fā)人，也是管理和開發(fā)人的的過程過程，以增加實現(xiàn)，以增加實現(xiàn)短期和長期目標的可短期和長期目標的可能性。能性。組織目標分解組織目標分解工作單元職責工作單元職責績效計劃績效計劃:活動活動：與部門經(jīng)理、員工一起確定績效指標、考核方式。時間時間：新績效期開始績效實施與管理：績效實施與管理：活動活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時間時間：整個績效期間績效反饋面談：績效反饋面談：活動活動：主管人

7、員就評估的結(jié)果與員工討論時間時間：績效期間結(jié)束時績效評估：績效評估：活動活動：評估部門及員工績效。時間時間：績效期結(jié)束時績效績效管理管理循環(huán)循環(huán)評估結(jié)果使用：評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎金發(fā)放；人事變動Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目標管理目標管理( (月度重點工作）月度重點工作）Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標工作目標設(shè)定效果評價工作目標設(shè)定效果評價GSGS定性指標定性指標設(shè)立目標設(shè)立目標績效記

8、錄及績效打分績效記錄及績效打分個人發(fā)展個人發(fā)展結(jié)果匯總及結(jié)果匯總及績效面談績效面談績效管理績效管理相關(guān)部門員工評（相關(guān)部門員工評（2人）人）相關(guān)部門負責人相關(guān)部門負責人評（評（2人）人）副總經(jīng)理評（副總經(jīng)理評（1人）人）總經(jīng)理評總經(jīng)理評MBO（30%）12%16%20%24%KPI（30%）12%16%20%24%GS（40%）12%16%20%24%被考核部門被考核部門總經(jīng)辦總經(jīng)辦人事部人事部考核小組考核小組啟動考核審核考核指標自評小組考評總經(jīng)理考評反饋各部門績效結(jié)果申訴申訴評定及處理匯總綜合考評結(jié)果制定月度考核指標確認通報考核成績核算考核薪酬考核結(jié)束組建評審小組部門績效考核的流程部門績效考

9、核的流程步驟解析時限各部門根據(jù)下個月度計劃完成下個月各部門根據(jù)下個月度計劃完成下個月MBO和和KPI考核指標修訂?？己酥笜诵抻?。每月每月28號前完成號前完成績效專員評審考核指標，總經(jīng)理審核通過為準。績效專員評審考核指標，總經(jīng)理審核通過為準。每月每月2號前完成號前完成評審小組的組成：普通員工評審小組的組成：普通員工2人、部門負責人人、部門負責人2人、副總?cè)?、副?人、總經(jīng)理人、總經(jīng)理1人人每月月會上每月月會上評審小組考評，考評過程必須公平公正，各考評成員必須獨立完成，禁止評審小組考評，考評過程必須公平公正，各考評成員必須獨立完成，禁止交頭接耳相互串通袒護現(xiàn)象，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)考核成績作廢，并扣除相關(guān)人員

10、當交頭接耳相互串通袒護現(xiàn)象，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)考核成績作廢，并扣除相關(guān)人員當月績效工資。月績效工資。月會后月會后績效專員匯總考評結(jié)果，并及時反饋被考評部門?？冃T匯總考評結(jié)果，并及時反饋被考評部門?？荚u結(jié)束后考評結(jié)束后1個工作個工作日內(nèi)完成日內(nèi)完成被考評部門審核考評成績，確認后簽字，不服的可向評審小組申訴，注明被考評部門審核考評成績，確認后簽字，不服的可向評審小組申訴，注明申訴理由申訴理由接收反饋成績后接收反饋成績后1個個工作日內(nèi)有效工作日內(nèi)有效評審小組就部門申訴理由作出評核和處理，并注明處理結(jié)果評審小組就部門申訴理由作出評核和處理，并注明處理結(jié)果接受申訴后接受申訴后3個工作個工作日內(nèi)完成日內(nèi)完成人事

11、部核算最終考核成績，并于公告欄內(nèi)公布人事部核算最終考核成績，并于公告欄內(nèi)公布2周。周。每月每月10日前公布日前公布部門績效考核流程部門績效考核流程(解析）解析）個人績效考核的操作指引個人績效考核的操作指引 步驟一：設(shè)定MBO目標步驟二：設(shè)定KPI行為 標準步驟三：GS指標的設(shè)定績效目標的溝通模塊三模塊三 如何設(shè)定績?nèi)绾卧O(shè)定績效考核指標效考核指標目標確定目標確定執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃檢查檢查調(diào)節(jié)調(diào)節(jié)評價評價運氣？不可控制因素？短期行為？績效標準因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgre

12、ed雙方同意的雙方同意的R Realisticealistic現(xiàn)實的現(xiàn)實的T Time-bondime-bond有時間限制的有時間限制的確定目標完成的日期 第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權(quán) 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步檢驗?zāi)繕耸欠衽c上司的目標一致 第三步制訂符合SMART原則的目標 第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達 第一步目標： 對要達成的結(jié)果的一個表述 更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準： 是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則 更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作1 1 廚房的破損度應(yīng)保

13、持在最小廚房的破損度應(yīng)保持在最小2 2 在在1/101/10前以不超過前以不超過4040工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤錯誤3 3 在在1/11/1前減少當前經(jīng)營所需的費用前減少當前經(jīng)營所需的費用4 4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5 5 在在15/115/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%15%，一次性修理費用不超過，一次性修理費用不超過1000010000美元美元6 6 在不增加費用的前提下，在在不增加費用的前提下，在6/16/1前手表的銷量增加前手表的銷量增加10%10%7 7 盡量爭取在年

14、前減少由于故障事故而損耗的工時盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8 8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%2%9 9 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀的電話禮儀10 10 在銷售費用的增加少于在銷售費用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加售量增加200000200000美元美元黑熊想: 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量” 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。

15、每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想: 它認為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。 于是它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵黑熊： 評估體系精確但與最終的績效并不直接相關(guān) 黑熊的蜜蜂為提高

16、訪問量，都不采太多的花蜜，因為采蜜越多飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。 黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競爭，由于獎勵范圍太小，為搜集更多信息的競爭變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊: 不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負責打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負責貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。 雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠沒有到人人自危相

17、互拆臺的地步。q什么是關(guān)鍵績效指標？關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator，KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系q關(guān)鍵績效指標的特點？q重要性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；q可操作性，明確的定義和計算方法；q敏感性，正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效；q可控性，內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)。管理原理管理原理 “二八法則二八法則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著存在著“20/80”的規(guī)律，即的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由的工作任務(wù)是由20%的關(guān)的關(guān)鍵行為完成的。鍵行為完成的。因此，必須抓住因此，必須抓住

18、20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。！1.指標的重要性 即指對公司價值即指對公司價值/利潤的影響程度。通過對公司整體價利潤的影響程度。通過對公司整體價值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標。值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析，找出對其影響較大的指標。 需要注意：在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段，需要注意：在不同的市場形勢、公司目標和發(fā)展階段，同一指標的重要性可能不同。同一指標的重要性可能不同。2.指標的可操作性 即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠即指標必須有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正

19、的初始數(shù)據(jù)。指標能有效進行量化與比較和公正的初始數(shù)據(jù)。指標能有效進行量化與比較3.指標的敏感性 即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。即指標能正確區(qū)分出績優(yōu)績效與績劣績效。4.指標的職位可控性 即指標內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該即指標內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的，而不是該職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。職位不能控制的，這樣才能公平、有效地激勵人員完成目標。使命使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司戰(zhàn)公司戰(zhàn)略目標略目標指標指標部門目標部門目標指標指標崗位職責崗位職責指標指標環(huán)環(huán)境境參參數(shù)數(shù)公司目標最終被分解到每個崗位上面，公司的整體目標是由每個崗位的績效來支持的。成立小組收集信息分

20、解指標收集修正反饋定稿簽字實施成立總經(jīng)理、績效專員、績效監(jiān)督員為核心的績效小組 與子公司各級部門領(lǐng)導(dǎo)洽談，確定各部門年度工作目標以審批后的工作目標為基礎(chǔ)，由小組輔助各級領(lǐng)導(dǎo)制定今年考核指標收集制定好的各級考核指標，加以修正后報上級領(lǐng)導(dǎo)進行審批經(jīng)審批后的指標分發(fā)各部門崗位，如有合理反饋進行調(diào)整，最終定稿召開績效工作會議，由上及下逐級簽署績效考核單，開始實施為配合為配合公司公司發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從發(fā)展戰(zhàn)略，一般可以從5 5個方個方面思考面思考公司公司的考核指標體系的考核指標體系 財務(wù)財務(wù)-財務(wù)指標財務(wù)指標 客戶客戶-戰(zhàn)略牽引指標戰(zhàn)略牽引指標 產(chǎn)品產(chǎn)品 技術(shù)技術(shù) 員工隊伍員工隊伍-領(lǐng)導(dǎo)能力指標領(lǐng)導(dǎo)能

21、力指標針對目標職位的業(yè)務(wù)，運用價值創(chuàng)造樹針對目標職位的業(yè)務(wù)，運用價值創(chuàng)造樹（Value creation treeValue creation tree）（又稱魚骨圖）進行仔）（又稱魚骨圖）進行仔細分析，找到影響該職位對企業(yè)貢獻大小的關(guān)鍵細分析，找到影響該職位對企業(yè)貢獻大小的關(guān)鍵因素；因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并確定各個指標的權(quán)重和評分標準；確定各個指標的權(quán)重和評分標準；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標的可行性及可操作性，直至確定。的可行性及可操作性，直至確定。要求清晰的崗位職責與

22、工作流程要求清晰的崗位職責與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位適用于工作內(nèi)容相對單純的崗位可結(jié)合其他考核方法可結(jié)合其他考核方法職位職位關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵績效指標1. 人事專員人事專員招聘到崗率、考勤數(shù)據(jù)統(tǒng)計準確、檔案管理全面及時、勞動合同招聘到崗率、考勤數(shù)據(jù)統(tǒng)計準確、檔案管理全面及時、勞動合同簽訂及時準確等簽訂及時準確等2. 司機司機用車記錄信息準確、無違章記錄、車輛保養(yǎng)及衛(wèi)生整潔等用車記錄信息準確、無違章記錄、車輛保養(yǎng)及衛(wèi)生整潔等3. 出納出納現(xiàn)金及支票收支管理準確、現(xiàn)金月報表的編制準確及時、銀行事現(xiàn)金及支票收支管理準確、現(xiàn)金月報表的編制準確及時、銀行

23、事務(wù)的辦理及時等。務(wù)的辦理及時等。指標項目指標項目溝通效果溝通效果工作分配工作分配下屬發(fā)展下屬發(fā)展管理力度管理力度超出目標超出目標達到目標達到目標接近目標接近目標遠低于目標遠低于目標101-12085-10070-8470與下屬溝通順暢，人際關(guān)系和諧；下屬碰到各種問題愿意主動和上級溝通與下屬保持良好的關(guān)系，經(jīng)常與下屬進行有效的溝通能夠與下屬溝通，但是存在溝通不完全現(xiàn)象難以和下屬溝通，下屬不愿意和上級溝通，上級難以了解下屬的想法合理分派工作，充分發(fā)揮下屬潛能；對下屬工作中的重要問題及時給予指導(dǎo)根據(jù)下屬的個性合理地分配工作，并能給予必要的指導(dǎo)給下屬分派工作基本能讓下屬滿意，沒有明顯的忙閑不均現(xiàn)象；

24、有時會指導(dǎo)下屬工作給下屬分派工作存在較大問題，導(dǎo)致嚴重下屬不滿意；基本不能指導(dǎo)下屬工作幫助全部下屬明確自己的發(fā)展道路，并且得到下屬認同；隨時指出下屬的改進點關(guān)心大部分下屬的個人發(fā)展，并能提出改進的要求或建議對下屬的自身發(fā)展會提出一些意見，也能偶爾提出改進要求不能讓下屬明白自己的發(fā)展方向，并且基本不能指出下屬的改進點下屬行為成為其他部門員工效仿的榜樣能夠嚴格規(guī)范下屬不規(guī)范行為基本能夠規(guī)范下屬不規(guī)范行為難以規(guī)范下屬不規(guī)范行為指標項目指標項目積極性積極性協(xié)作性協(xié)作性責任心責任心紀律性紀律性超出目標超出目標達到目標達到目標接近目標接近目標遠低于目標遠低于目標101-12085-10070-8470長期

25、堅持學(xué)習業(yè)務(wù)知識；對于額外任務(wù)能主動請求并且能高質(zhì)量完成；工作中善于發(fā)現(xiàn)問題，并經(jīng)常提出新思路和建議。主動學(xué)習業(yè)務(wù)知識；主動承擔一般的額外任務(wù)；工作中有時能夠提出新的思路和建議偶爾主動學(xué)習業(yè)務(wù)知識；有時主動完成一般額外任務(wù)；能提出個別的新思路和建議基本上不主動學(xué)習業(yè)務(wù)知識；很少主動請求承擔額外任務(wù)；不能提出新思路和建議主動協(xié)助同事出色的完成工作能夠與同事保持良好的合作關(guān)系，協(xié)助完成工作根據(jù)同事的請求能夠提供一般協(xié)助不能積極響應(yīng)同事的請求或者協(xié)作任務(wù)的完成質(zhì)量較差工作有強烈的責任心工作有較強的責任心工作有一定的責任心工作責任心不強能夠長期嚴格遵守工作規(guī)定與標準，有非常強的自覺性和紀律性能夠遵守工

26、作的規(guī)定和標準，有較強的自覺性和紀律性基本能夠遵守工作規(guī)定和標準，基本能夠遵守紀律，但有時出現(xiàn)自我要求不嚴的情況不能遵守工作規(guī)定和標準，經(jīng)常發(fā)生違規(guī)情況，自覺性和紀律性差指標項目指標項目領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力溝通能力溝通能力判斷和決判斷和決策能力策能力計劃和執(zhí)計劃和執(zhí)行能力行能力超出目標超出目標達到目標達到目標接近目標接近目標遠低于目標遠低于目標101-12085-10070-8470能夠領(lǐng)導(dǎo)與組織員工高效完成工作，督導(dǎo)員工的工作進展及時反饋和培訓(xùn)，充分與下屬溝通，能夠領(lǐng)導(dǎo)與組織員工按時完成工作，能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù)雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助，對員工的管理

27、較為松散對部下放任自流表達清晰、簡潔，易于理解，無可挑剔比較準確的表達意見尚能表達清楚主要意圖表達不清楚自己的意思能迅速理解并把握復(fù)雜的事物，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題、找到解決辦法；善于確定決策時機，提出可行方案，合理權(quán)衡，優(yōu)化選擇，對困難的事件處理果斷得當問題發(fā)生后，能夠分辨關(guān)鍵問題，找到解決辦法；并設(shè)法解決善于確定決策時機，提出可行方案，但在權(quán)衡、選擇時偶有適當，大多數(shù)日常事務(wù)處理果斷得當發(fā)現(xiàn)問題，能夠想辦法解決，但有時抓不注關(guān)鍵；能夠確定決策時機，但很少提出可行方案，常求助于他人遇到問題，束手無策；遇事優(yōu)柔寡斷，缺乏主見具有極強的制定計劃的能力，能自如的指揮調(diào)度下屬，通過有效的計劃提高工作效率，以最

28、佳的結(jié)果為目的能根據(jù)部門的要求，制定相應(yīng)程序和計劃，在權(quán)限范圍內(nèi)配置資源，明確目標和方針，以及確保供應(yīng)的保障做事無計劃，缺乏組織能力制定計劃和組織實施有難度，需要別人幫助方能進行知識能力知識能力本職工作操作和處理關(guān)系嫻熟，具有各種本職工作所需要的資格證書具有本職工作所需要的資格證書，工作過程中熟練處理各類關(guān)系熟悉本職工作流程，能完成工作任務(wù)，但有些吃力對本職工作不夠熟悉，基本技能不完全具備，不能獨立完成工作任務(wù)指標項目指標項目主動性主動性響應(yīng)時間響應(yīng)時間解決問題解決問題時間時間信息反饋信息反饋及時及時超出目標超出目標達到目標達到目標接近目標接近目標遠低于目標遠低于目標101-12085-100

29、70-8470經(jīng)常主動去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要有時去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要幾乎不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要從來不去其他部門詢問，是否有工作協(xié)作需要其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，每次及時響應(yīng)。其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，多數(shù)及時響應(yīng)。其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，少數(shù)及時響應(yīng)。其它部門/人員提出合理工作協(xié)助要求時，從不及時響應(yīng)盡快協(xié)助，解決問題遠低于預(yù)期時間盡快協(xié)助，解決問題在預(yù)期時間內(nèi)盡快協(xié)助，解決問題超出預(yù)期時間對于需協(xié)助解決的問題根本不處理協(xié)助工作完成后，每次都及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，多數(shù)能及時將完成情況反

30、饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，從來沒有及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員協(xié)助工作完成后，偶爾能及時將完成情況反饋到要求協(xié)助部門/人員服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量其他部門對協(xié)助工作結(jié)果非常滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果比較滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果不太滿意其他部門對協(xié)助工作結(jié)果很不滿意 管理者的績效管理角色做員工的績效教練如何評估員工的績效如何做績效面談模塊四 績效管理成敗關(guān)鍵-部門管理者合作伙伴合作伙伴教練教練記錄員記錄員公證員公證員診斷專家診斷專家管理者與員工應(yīng)就如下問題達成一致：1. 員工應(yīng)該做什么工作？2. 工作應(yīng)該做得多好？3. 為什么做這些工作？4. 什么時候應(yīng)該完成這些工作？5. 為完

31、成這些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓(xùn)？6. 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？業(yè)績輔導(dǎo)的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關(guān)重要的關(guān)鍵。績效目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。設(shè)定訓(xùn)目標設(shè)定愿景制定計劃挑選合適時機挑選合適地點傾聽心理解壓愿景激勵講解要領(lǐng)及原則示范循序漸進鞏固，復(fù)習放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵

32、冒險寓教于樂接受失敗即時反饋即時獎勵不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時隱退挑選合適的挑選合適的教練對象教練對象增強危機意識增強危機意識績效管理的一個很重要的原則就是績效管理的一個很重要的原則就是，即在年終考核時，即在年終考核時，管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。管理者與員工不應(yīng)該對一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外。爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避考爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避考核與反饋的一個重要原因。為什么出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力核與反饋的一個重要原因。為什么出現(xiàn)爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據(jù)的真憑實據(jù)做好記錄的最好的辦法就是做好

33、記錄的最好的辦法就是。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能錄的文檔一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。引起更大的爭論?？冃Э己耸且欢螘r間績效管理的一個總結(jié)，管理者需要綜合各個方面給員工的績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要績效表現(xiàn)做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展的一個重要依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要。依據(jù)。所以，公平、公正顯得至關(guān)重要?？冃Э己瞬皇前迪?/p>

34、操作。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)站在第三者的角度看待和績效考核不是暗箱操作。管理者不僅僅是考官，更應(yīng)站在第三者的角度看待和公證員工的考核公證員工的考核管理者之所以可以作為公證員，主要是因為前面三個角色的鋪墊。在前面工作管理者之所以可以作為公證員，主要是因為前面三個角色的鋪墊。在前面工作的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的的基礎(chǔ)上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結(jié)果?？己私Y(jié)果。，管理者只須保證其公平與公正即可管理者只須保證其公平與公正即可像我暈輪效應(yīng)從眾心理盲點個人偏見/定式近因效應(yīng)（近期行為偏見）趨中趨勢心太軟（寬厚性）心太硬（嚴厲

35、性）指標理解誤差對比誤差政治壓力不完全不完全不可靠不可靠正確的評估正確的評估A A實際實際績效績效B B評估評估績效績效時間安排時間安排對照效應(yīng)對照效應(yīng)主管心境主管心境情境因素情境因素評估者之間不一致評估者之間不一致方法不一致方法不一致不適當?shù)目冃Фx不適當?shù)目冃Фx疲勞疲勞心境心境健康健康臨時的個人因素臨時的個人因素沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。問題，都存在需要改進的地方。因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的因此，管理者在績效考評結(jié)束之后，需要對過去一段時間的績效管理進行有效

36、的分析，績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況做+ 好+ = 繼續(xù)做+ （正面鼓勵，被鼓勵）做+ 壞- =只好不做- （逃避不想要的結(jié)果）不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）不做- 壞- =只好做+ （負強化，被威脅）做+ 無反應(yīng)0 = 可做可不做0 （消解）dissolve不做- 無反應(yīng)0 = 可做可不做 （消解）為什么需要反饋？為什么需要反饋？準備準備開始開始進行反饋進行反饋結(jié)束結(jié)束如何做績效面談 方式一：“小劉，你接電

37、話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練?！?方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當快，因而，我擔心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況。” 保持純粹的正面反饋保持純粹的正面反饋描述特定的行為描述特定的行為肯定行為價值肯定行為價值真心的真心的及時的及時的經(jīng)常的經(jīng)常的逐漸減少逐漸減少“漢堡漢堡”原則原則 Hamburger ApproachHamburger Approach 先表揚特定的成就，給予真心的肯定先表揚特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進的然后提出需要改進的“特定特定”的行為表現(xiàn)的行為表現(xiàn) 最后以肯定和支持結(jié)束最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息不太好的消息好消息好消息BESTBEST反饋反饋 Behavior descriptionBehavior descri