1、SWOT分析法SWOT分析方法是一種根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法。其中戰(zhàn)略內(nèi)部因素（“能夠做的”）：S代表 strength（優(yōu)勢(shì)），W代表weakness（弱勢(shì)）；外部因素（“可能做的”）：O代表opportunity（機(jī)會(huì)），T代表threat（威脅）。簡(jiǎn)介SWOT分析法又稱態(tài)勢(shì)分析法。早在20世紀(jì)80年代初由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授提出來(lái)的，SWOT分析法是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。SWOT分析是把組織內(nèi)外環(huán)境所形成的機(jī)會(huì)（Opportunities），風(fēng)險(xiǎn)（Threats），優(yōu)勢(shì)（Strengt

2、hs），劣勢(shì)（Weaknesses）四個(gè)方面的情況，結(jié)合起來(lái)進(jìn)行分析，以尋找制定適合組織實(shí)際情況的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和策略的方法。 人力資源SWOT分析是指企業(yè)為了提升人力資源的競(jìng)爭(zhēng)力，而進(jìn)行的對(duì)人才選、用、育、留等方面在這四個(gè)方面的分析。SWOT分析方法從某種意義上來(lái)說(shuō)隸屬于企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析。SWOT分析有其形成的基礎(chǔ)。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。在戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來(lái)自于麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（St

3、rengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家邁克爾.波特提出的競(jìng)爭(zhēng)理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析和說(shuō)明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈解構(gòu)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，注重對(duì)公司的資源和能力的分析。SWOT分析，就是在綜合了前面兩者的基礎(chǔ)上，以資源學(xué)派學(xué)者為代表，將公司的內(nèi)部分析（即20世紀(jì)80年代中期管理學(xué)界權(quán)威們所關(guān)注的研究取向，以能力學(xué)派為代表）與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析

4、（即更早期戰(zhàn)略研究所關(guān)注的中心主題，以安德魯斯與邁克爾.波特為代表）結(jié)合起來(lái)，形成了自己結(jié)構(gòu)化的平衡系統(tǒng)分析體系。內(nèi)涵S（Strength優(yōu)勢(shì)）是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；充足的財(cái)政來(lái)源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；產(chǎn)品質(zhì)量；市場(chǎng)份額；成本優(yōu)勢(shì)；廣告攻勢(shì)等。W（Weakness弱勢(shì)）是指在競(jìng)爭(zhēng)中相對(duì)弱勢(shì)的方面。也是組織機(jī)構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開(kāi)發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營(yíng)不善；產(chǎn)品積壓；競(jìng)爭(zhēng)力差等。O（Opportunity機(jī)會(huì)）是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場(chǎng)；新需求；市場(chǎng)壁壘解除；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手失誤等。T（Threat威

5、脅）也是組織機(jī)構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；替代產(chǎn)品增多；市場(chǎng)緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟(jì)衰退；客戶偏好改變；突發(fā)事件等1 / 17外部環(huán)境：潛在外部威脅（T）：市場(chǎng)增長(zhǎng)較慢，競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，不利的政府政策，新的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)去，行業(yè)替代產(chǎn)品銷售額正在逐步上升，用戶討價(jià)還價(jià)，能力增強(qiáng)，用戶需要與愛(ài)好逐步轉(zhuǎn)變，通貨膨脹遞增及其它潛在外部機(jī)會(huì)（O）：縱向一體化市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速，可以增加互補(bǔ)產(chǎn)品，能爭(zhēng)取到新的用戶群，有進(jìn)入新市場(chǎng)或市場(chǎng)面的可能，有能力進(jìn)入更好的企業(yè)集團(tuán)，有同行業(yè)種競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)，優(yōu)良拓展產(chǎn)品線滿足用戶需求及其它內(nèi)部條件：潛在內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）：產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，特殊能力產(chǎn)品創(chuàng)新，具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)良

6、好的財(cái)務(wù)資源，高素質(zhì)的管理人員，公認(rèn)的行業(yè)領(lǐng)先者，買主的良好印象，適應(yīng)力強(qiáng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略其它潛在內(nèi)部劣勢(shì)（W）：競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)：設(shè)備老化，戰(zhàn)略方向不同，競(jìng)爭(zhēng)地位惡化，產(chǎn)品線范圍太窄，技術(shù)開(kāi)發(fā)滯后，營(yíng)銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理，不善戰(zhàn)略實(shí)施的歷史記錄，不佳資金拮據(jù)，相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高成本及其它特征SWOT分析具有顯著的結(jié)構(gòu)化和系統(tǒng)性的特征。就結(jié)構(gòu)化而言，首先在形式上，SWOT分析法表現(xiàn)為構(gòu)造SWOT結(jié)構(gòu)矩陣，并對(duì)矩陣的不同區(qū)域賦予了不同分析意義；其次內(nèi)容上，SWOT分析法的主要理論基礎(chǔ)也強(qiáng)調(diào)從結(jié)構(gòu)分析入手對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行分析。另外，早在SWOT誕生之前的20世紀(jì)60年代，就已經(jīng)有人提出過(guò)SW

7、OT分析中涉及到的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)，外部機(jī)會(huì)、威脅這些變化因素，但只是孤立地對(duì)它們加以分析。SWOT方法的重要貢獻(xiàn)就在于用系統(tǒng)的思想將這些似乎獨(dú)立的因素相互匹配起來(lái)進(jìn)行綜合分析，使得企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的制定更加科學(xué)全面。SWOT方法自形成以來(lái)，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，成為戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要分析工具。分析直觀、使用簡(jiǎn)單是它的重要優(yōu)點(diǎn)。即使沒(méi)有精確的數(shù)據(jù)支持和更專業(yè)化的分析工具，也可以得出有說(shuō)服力的結(jié)論。但是SWOT不可避免地帶有精度不夠的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通過(guò)羅列S、W、O、T的各種表現(xiàn)，形成一種模糊的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位描述。以此為依據(jù)作出的判斷，不免帶有一定程度的主觀臆斷。

8、SWOT分析步驟1.分析因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出企業(yè)所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境中直接影響企業(yè)發(fā)展的有利和不利因素，屬于客觀因素。內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是企業(yè)在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素。在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮企業(yè)的歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。2.構(gòu)造矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)造SWOT矩陣。在這個(gè)過(guò)程中，要將那些對(duì)企業(yè)發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫

9、的影響因素排在后面。機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場(chǎng)前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有財(cái)務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場(chǎng)份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢(shì)可成為企業(yè)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。存在外部機(jī)會(huì)，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會(huì)，可采取措施先克服這些弱點(diǎn)。威脅（ST）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新技術(shù)大幅度降低成本，

10、給企業(yè)很大成本壓力；同時(shí)材料供應(yīng)緊張，其價(jià)格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本等等，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)新工藝，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝過(guò)程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施，同時(shí)它可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。4威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢(shì)的主要措施。4制定計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩

11、陣的構(gòu)造之后，便可以制定相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃了。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素;考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法，將排列與考慮的各種因素相互聯(lián)系并加以組合，得出一系列企業(yè)未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。作用1.信息清晰化企業(yè)面對(duì)著越來(lái)越復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，如何根據(jù)外部情況的變化要求和企業(yè)特有的狀況合理地做出規(guī)劃，是企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題。人力資源規(guī)劃是一個(gè)復(fù)雜的認(rèn)知過(guò)程，決策者不僅需要涉及有關(guān)自中和環(huán)境的信息，還要仔細(xì)衡量各種可供選擇的信息。而通過(guò)SWOT分析法制定人力資源規(guī)劃，列出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅，使復(fù)雜的信息明朗化，使企業(yè)決策者能夠清楚地認(rèn)

12、識(shí)企業(yè)所處的情況并加以分析，提高了決策準(zhǔn)確性。2.規(guī)劃更具戰(zhàn)略性企業(yè)通過(guò)運(yùn)用SWOT分析法進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷使人力資源管理與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致。如同企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要變化和發(fā)展一樣，企業(yè)的人力資源規(guī)劃也在要求變化和發(fā)展。企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境影響著人力資源規(guī)劃，不同的企業(yè)環(huán)境需要具有不同能力的人力資源。在環(huán)境變化的時(shí)候，企業(yè)往往希望招募到適合新環(huán)境的人，這實(shí)際上就是確定新的人力資源規(guī)劃要求。5企業(yè)根據(jù)人力資源SWOT分析，特別是分析、比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在核心競(jìng)爭(zhēng)力中的人才優(yōu)勢(shì)，選擇具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，保持自己最優(yōu)秀的人才，防止其流入到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司；從社會(huì)上吸引競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有或比對(duì)手的關(guān)鍵人才更優(yōu)秀的人才；或

13、者直接從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里吸引其核心人才。通過(guò)SWOT分析法來(lái)構(gòu)建SWOT矩陣，有利于人們對(duì)企業(yè)所處情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，采取相應(yīng)的WT戰(zhàn)略、WO戰(zhàn)略、ST戰(zhàn)略和SO戰(zhàn)略。因此，運(yùn)用SWOT分析法將使人力資源規(guī)劃更具戰(zhàn)略性。3.建立四維立體人力資源規(guī)劃在傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃中，往往采取單線的人力資源分析和戰(zhàn)略選擇，而此種方法，并不能有效地結(jié)合企業(yè)自身和外部環(huán)境情況，同時(shí)又容易陷入人力資源規(guī)劃陷阱中。即存在暈輪效應(yīng)：決策者容易對(duì)企業(yè)某方面的突出情況而影響整個(gè)計(jì)劃的制定。采用在人力資源規(guī)劃中導(dǎo)入SWOT分析法。相反，如果能夠?qū)⑵髽I(yè)的優(yōu)勢(shì)和即將來(lái)臨的機(jī)會(huì)很好地進(jìn)行匹配，那么這個(gè)企業(yè)也會(huì)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)

14、中處于最佳有利的地位。同時(shí)，也不需要刻意擔(dān)心企業(yè)的劣勢(shì)所在，而可以用機(jī)會(huì)來(lái)把劣勢(shì)趨于最小。把SWOT分析中的四個(gè)維度（內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)因素、弱點(diǎn)因素、機(jī)會(huì)因素和威脅因素）綜合起來(lái)考慮，建立四維立體人力資源規(guī)劃。5.人事決策科學(xué)化從現(xiàn)代企業(yè)管理的要求和市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇來(lái)看，領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算的人事決策方式風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。而把SWOT分析法運(yùn)用于人力資源規(guī)劃中，通過(guò)利用變量因數(shù)法給SWOT矩陣中每個(gè)緯度的每一項(xiàng)因素配以權(quán)重，并根據(jù)權(quán)重進(jìn)行定量分析，根據(jù)當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐娜瞬攀袌?chǎng)情況和企業(yè)具體情況，用數(shù)量化的方式把企業(yè)優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)結(jié)合起來(lái)與劣勢(shì)、威脅相比較，才能夠清晰地分出自己選擇戰(zhàn)略是否比他人具有優(yōu)勢(shì)。把人員任免的話語(yǔ)權(quán)交

15、給一套人事決策模型，而不是交給某一個(gè)或幾個(gè)人，這必然將提高人事決策的科學(xué)性。5SWOT分析實(shí)例惠普SWOT分析(一) 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)1、市場(chǎng)銷量惠普在PC市場(chǎng)一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢(shì)，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，全球PC銷量的增長(zhǎng)速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。2、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)其一，惠普在消費(fèi)類市場(chǎng)占據(jù)優(yōu)勢(shì)。早在2002年合并康柏之后，主攻個(gè)人消費(fèi)電腦早已成為惠普的方向?；萜沾虺鲆苿?dòng)娛樂(lè)的旗號(hào)，加緊了在家用筆記本市場(chǎng)的

16、攻勢(shì)，V3000系列筆記本主打家用娛樂(lè)，產(chǎn)品覆蓋5000元到10000元，成為惠普最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。其二，惠普注重區(qū)域市場(chǎng)的拓展，在“掌控個(gè)性世界”的品牌主張以及“商用個(gè)性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動(dòng)技術(shù)的HPCompaq nx6325，在市場(chǎng)上銷售火熱的V3000等等。繼2006年底HP 500引爆國(guó)內(nèi)筆記本區(qū)域市場(chǎng)銷售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP 500的升級(jí)產(chǎn)品HP 520。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場(chǎng)上大受歡迎，也是惠普低端市場(chǎng)上的殺手锏。3、渠道優(yōu)勢(shì)從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過(guò)渠道所做的生意在全球大概超過(guò)8

17、0%。并且，惠普從2005年11月從全國(guó)總代制變?yōu)镽D(區(qū)域分銷)，把全國(guó)劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩?，進(jìn)軍中小企業(yè)和3到6級(jí)城市。2006年在成功實(shí)施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普在3、4級(jí)城市的覆蓋有一定的規(guī)模。(二) 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)1、中國(guó)市場(chǎng)品牌影響力不敵聯(lián)想聯(lián)想在中國(guó)PC市場(chǎng)可謂是家喻戶曉，加上收購(gòu)了IBMPC，聯(lián)想的品牌影響力無(wú)疑得到了極大地提高。而在中國(guó)電腦市場(chǎng)，雖然惠普的強(qiáng)勢(shì)增長(zhǎng)盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級(jí)城市。2、中國(guó)3、4級(jí)城市的渠道

18、建設(shè)難敵國(guó)內(nèi)PC廠商在中國(guó)PC市場(chǎng)，利潤(rùn)追求點(diǎn)主要在3、4級(jí)市場(chǎng)，聯(lián)想、方正等國(guó)內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點(diǎn)，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在1、2級(jí)城市，在3、4級(jí)城市的渠道建設(shè)還是很難與國(guó)內(nèi)PC廠商競(jìng)爭(zhēng)。3、產(chǎn)品布局存在缺陷根據(jù)ZDC的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示，惠普競(jìng)爭(zhēng)力主要停留在14.1英寸產(chǎn)品上。但需要指出的是，由于15.4英寸是整體市場(chǎng)上第二大最受關(guān)注尺寸，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄，關(guān)注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場(chǎng)上的產(chǎn)品出現(xiàn)空白。(二) 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)1、消費(fèi)類市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)相對(duì)于戴爾在消費(fèi)類PC市場(chǎng)的失利，惠普則早已開(kāi)始重視消費(fèi)類市場(chǎng)的發(fā)展，并

19、且在消費(fèi)類市場(chǎng)取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計(jì)，伴隨筆記本市場(chǎng)的興起以及PC的普及，個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)每年將呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。在未來(lái)三至五年，中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)預(yù)計(jì)將保持25%的年增長(zhǎng)率。這顯然給惠普帶來(lái)了再次發(fā)展的機(jī)會(huì)。2、來(lái)自網(wǎng)吧市場(chǎng)的增量2007年10月21日，惠普在京開(kāi)出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺(tái)式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說(shuō)：“惠普從2006年下半年開(kāi)始關(guān)注網(wǎng)吧市場(chǎng)，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國(guó)繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英?！睋?jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場(chǎng)在中國(guó)，市場(chǎng)上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場(chǎng)也在中國(guó)，每年400萬(wàn)臺(tái)*2次=800萬(wàn)臺(tái)的采購(gòu)量，沒(méi)有一

20、個(gè)行業(yè)可以比擬。中國(guó)網(wǎng)吧市場(chǎng)巨大，2007年全國(guó)大約有13萬(wàn)家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場(chǎng)單機(jī)售價(jià)并不高，但需求卻很大，對(duì)于提高市場(chǎng)份額能起到一定的作用?？梢?jiàn)，來(lái)自網(wǎng)吧市場(chǎng)的增量將有效拉動(dòng)惠普PC的銷售。(四) 市場(chǎng)威脅(Threats)其一，從渠道上看，惠普雖然從原來(lái)的全國(guó)總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但惠普的渠道還有難點(diǎn)，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢(shì)必帶來(lái)營(yíng)銷成本上升、沖減利潤(rùn)，并增加了渠道管理風(fēng)險(xiǎn)，這是惠普面臨的一大威脅。其二，從市場(chǎng)利潤(rùn)率來(lái)看，由于惠普在中低端市場(chǎng)的急速放量，在價(jià)格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價(jià)格下降，使產(chǎn)品利潤(rùn)相比以前有不同程度的降低。其三，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)看，惠普雖然

21、超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會(huì)看著惠普的崛起而無(wú)動(dòng)于衷，戴爾已經(jīng)展開(kāi)反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場(chǎng)、發(fā)力消費(fèi)市場(chǎng)推出彩色筆記本等等。戴爾SWOT分析(一) 市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(Strengths)1、市場(chǎng)份額 由于美國(guó)城市分布的特點(diǎn)及稅收政策，戴爾的網(wǎng)絡(luò)/電話直銷，在美國(guó)市場(chǎng)的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在中國(guó)市場(chǎng)。據(jù)戴爾透露，在華中小企業(yè)及個(gè)人消費(fèi)者通過(guò)網(wǎng)絡(luò)訂購(gòu)電腦的僅占20%，而在美國(guó)，這個(gè)數(shù)字則超過(guò)了50%。因此，戴爾一直是美國(guó)PC市場(chǎng)的老大，據(jù)最新數(shù)據(jù)顯示，2007年第三季度戴爾依然是美國(guó)第一名的PC廠商，市場(chǎng)份額為28%。2、價(jià)格優(yōu)勢(shì)戴爾在中國(guó)市場(chǎng)的殺傷力除了其品牌效應(yīng)以

22、外，就是由其采用的直銷模式所支持的全線產(chǎn)品低價(jià)策略。直銷模式摒棄了中間渠道，按照客戶需求制造電腦，大大加速了資金周轉(zhuǎn)速度，降低了成本，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格優(yōu)勢(shì)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，直銷產(chǎn)品要比同類產(chǎn)品價(jià)格低15%-20%。3、零庫(kù)存零庫(kù)存的關(guān)鍵是按定單生產(chǎn)，這樣就要求對(duì)用戶的需求把握要很準(zhǔn)，這其實(shí)是和直銷直接從用戶那里獲得需求的方式是匹配的。零庫(kù)存也能最大限度地降低成本，無(wú)預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)跌價(jià)損失。4、了解客戶需求戴爾的直銷模式使用戶更直接的了解產(chǎn)品，同時(shí)還可獲得更好的價(jià)格，購(gòu)買更便捷；另一方面也使廠商與客戶之間的溝通更順暢，讓用戶的需求及時(shí)反饋給廠商，從而改進(jìn)產(chǎn)品。這種方式徹底改變了“廠商生產(chǎn)、顧客選擇”的傳統(tǒng)銷售形

23、式，將主動(dòng)權(quán)交到顧客的手中，從而全面滿足了顧客的需求，拉近廠商與顧客之間的距離。(二) 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(Weakness)1、直銷模式在中國(guó)市場(chǎng)遇到了阻力一方面，店面銷售更符合中國(guó)消費(fèi)者選購(gòu)消費(fèi)類電子產(chǎn)品的消費(fèi)習(xí)慣與消費(fèi)趨勢(shì)。另一方面，戴爾的直銷模式在中國(guó)經(jīng)營(yíng)了多年，但其也僅僅在中國(guó)1-3級(jí)城市有所斬獲，相比惠普、聯(lián)想等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手深挖區(qū)域市場(chǎng)，戴爾在4、5級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)較薄弱。2、新興市場(chǎng)無(wú)力突圍對(duì)于采用直銷模式的戴爾來(lái)說(shuō)，大部分增長(zhǎng)來(lái)自于美國(guó)市場(chǎng)，而個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)和新興市場(chǎng)成為其兩大軟肋。全球電腦市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力最大的是中國(guó)、印度等新興市場(chǎng)。然而，戴爾的直銷優(yōu)勢(shì)在這些新興市場(chǎng)上似乎難以發(fā)揮出來(lái)。由于市場(chǎng)

24、信任度相對(duì)較低，新興市場(chǎng)的消費(fèi)者在購(gòu)買電腦之前先要親身體驗(yàn)，可能更愿意從零售商店購(gòu)買電腦，這無(wú)疑將使直銷模式處于劣勢(shì)。3、消費(fèi)類PC市場(chǎng)處于劣勢(shì)不久前，惠普從戴爾手中奪回全球PC老大的位置，靠的就是在消費(fèi)市場(chǎng)的飛速發(fā)展，而聯(lián)想在中國(guó)市場(chǎng)的成功也是基于消費(fèi)市場(chǎng)。但消費(fèi)類市場(chǎng)是戴爾在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的劣勢(shì)。戴爾將客戶分為兩類：一類是大企業(yè)、政府和行業(yè)客戶，約占公司整體業(yè)務(wù)銷售90%；另一部分為中小企業(yè)和個(gè)人消費(fèi)者，僅占10%的比例，可以看出，戴爾過(guò)分注重企業(yè)高端客戶，而未能把握住消費(fèi)類PC大勢(shì)。(三) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)(Opportunity)1、進(jìn)軍零售市場(chǎng)帶來(lái)發(fā)展機(jī)會(huì)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，戴爾采取了一系列的措

25、施，包括在全球大力推廣體驗(yàn)中心、在美國(guó)市場(chǎng)把戴爾的電腦擺在沃爾瑪?shù)某袖N售，改變以往單一的直銷模式。在2007年9月24日，戴爾選擇與國(guó)美合作進(jìn)軍零售市場(chǎng)，這將有效拉動(dòng)戴爾的銷售業(yè)績(jī)，成為其進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)的有效措施。2、13.3英寸市場(chǎng)棋高一著在筆記本市場(chǎng)中，13.3英寸兼容了12.1英寸機(jī)型的輕便，以及14.1英寸機(jī)型的性能。另外，對(duì)于面板廠商來(lái)說(shuō)，13.3英寸的經(jīng)濟(jì)效益正在逐步顯現(xiàn)。盡管和幾乎占半壁江山的14.1英寸機(jī)型比起來(lái)還比較稚嫩，但這種迅猛的發(fā)展勢(shì)頭卻不容小覷，可以說(shuō)13.3英寸筆記本將逐漸成為未來(lái)輕薄筆記本的新寵。戴爾筆記本在6月份就推出XPS M1330具有競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)型。隨著中

26、國(guó)眾多廠商都推出了這種黃金尺寸筆記本，更凸現(xiàn)戴爾筆記本在市場(chǎng)細(xì)分和滿足消費(fèi)需求上的快速反應(yīng)(四) 市場(chǎng)威脅(Threats)其一，在全球市場(chǎng)上看，戴爾從2006年第三季度開(kāi)始痛失了全球PC市場(chǎng)的龍頭寶座。雖然其采取了一系列的措施，戴爾前方面臨著惠普強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其二，從在中國(guó)市場(chǎng)上看，戴爾最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)想擁有強(qiáng)大的代理銷售渠道，然而其也在積極開(kāi)展對(duì)大客戶的直銷業(yè)務(wù)，靈活運(yùn)用兩種模式的長(zhǎng)處；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國(guó)市場(chǎng)上沒(méi)有價(jià)格和市場(chǎng)占有率的優(yōu)勢(shì)。其三，從消費(fèi)類市場(chǎng)上看，調(diào)查顯示，2007年后三至五年，中國(guó)個(gè)人電腦市場(chǎng)預(yù)計(jì)將保持25%的年增長(zhǎng)率，下一輪的電腦銷售高潮會(huì)出現(xiàn)在二三級(jí)城市，這對(duì)

27、戴爾的影響較大，因?yàn)橄M(fèi)類電腦是戴爾的軟肋，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手惠普的消費(fèi)戰(zhàn)略已經(jīng)獲得了一定的成功。其四，從渠道上看，2007年9月27日，戴爾與國(guó)美合作進(jìn)軍零售市場(chǎng)，但零售模式與直銷模式作為兩種完全不同的商業(yè)模式，在業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作方式上存在一定區(qū)別，兩種模式同時(shí)運(yùn)營(yíng)，對(duì)于戴爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)挑戰(zhàn)。此外，如果戴爾打破直接模式而引入分銷渠道是否會(huì)有排斥效應(yīng)，分銷如何融入戴爾，這也是戴爾面臨的一大難題。其五，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上看，惠普、聯(lián)想等擁有更好的分銷渠道，另外，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)對(duì)戴爾直銷模式的模仿，采用直銷、渠道銷售并重的方式，已經(jīng)將供應(yīng)鏈縮短，從而使得戴爾在庫(kù)存方面的優(yōu)勢(shì)遭到削弱。沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT

28、分析：優(yōu)勢(shì)沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一占式購(gòu)物而聞名。劣勢(shì)雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù)，但是由于它的店鋪布滿全球，這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。機(jī)會(huì)采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。威脅所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。星巴克SWOT分析：優(yōu)勢(shì)星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng)，2004年的收入超過(guò)6億美元。劣勢(shì)星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。（譯者注：可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定）機(jī)會(huì)新產(chǎn)品與服務(wù)的推出，例如在展會(huì)銷售咖啡。威脅咖啡和奶制品成本的上升。耐克SWOT分析：優(yōu)勢(shì)耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司，公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈

29、特（Phil Knight）最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”（Business is war without bullets）。劣勢(shì)耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。（譯者注：可以理解為沒(méi)有重點(diǎn)產(chǎn)品）機(jī)會(huì)產(chǎn)品的不斷研發(fā)。威脅受困于國(guó)際貿(mào)易。SWOT分析法SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。進(jìn)行SWOT分析時(shí)，主要有以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：一、分析環(huán)境因素運(yùn)用各種調(diào)查研究方法，分析出公司所處的各種環(huán)境因素，即外部環(huán)境因素和內(nèi)部能力因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)因素和威脅因素，它們是外部環(huán)境對(duì)公司的發(fā)展直接有影響的有利和不利因素，屬于客觀因素，內(nèi)部環(huán)境

30、因素包括優(yōu)勢(shì)因素和弱點(diǎn)因素，它們是公司在其發(fā)展中自身存在的積極和消極因素，屬主動(dòng)因素，在調(diào)查分析這些因素時(shí)，不僅要考慮到歷史與現(xiàn)狀，而且更要考慮未來(lái)發(fā)展問(wèn)題。二、構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。在此過(guò)程中，將那些對(duì)公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠(yuǎn)的影響因素優(yōu)先排列出來(lái)，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。三、制定行動(dòng)計(jì)劃在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制定出相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未來(lái)。

31、運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的可選擇對(duì)策。在SWOT分析之后進(jìn)而需用USED技巧來(lái)產(chǎn)出解決方案，USED是下列四個(gè)方向的重點(diǎn)縮寫，如用中文的四個(gè)關(guān)鍵字，會(huì)是“用、停、成、御”。USED分別是如何善用每個(gè)優(yōu)勢(shì)？ How can we Use each Strength? 如何停止每個(gè)劣勢(shì)？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每個(gè)機(jī)會(huì)？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每個(gè)威脅？ How can we Defend against each T

32、hreat? SWOT分析在最理想的狀態(tài)下，是由專屬的團(tuán)隊(duì)來(lái)達(dá)成的，一個(gè)SWOT分析團(tuán)隊(duì)，最好由一個(gè)會(huì)計(jì)相關(guān)人員，一位銷售人員，一位經(jīng)理級(jí)主管，一位工程師和一位專案管理師組成。SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢(shì)分析法，20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用於企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。SWOT分析模型簡(jiǎn)介在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告里，SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具。來(lái)自於麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）、劣勢(shì)（Weaknesses）、機(jī)會(huì)（Opportuni

33、ties）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。通過(guò)SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方；並讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。SWOT模型含義介紹優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼於企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將註意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上 。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢(shì)）集中在一起，然後用外部的力量來(lái)對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。1、 機(jī)會(huì)與威脅分析（environmental opportunities and threats）隨著經(jīng)

34、濟(jì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過(guò)程的加快，全球信息網(wǎng)路的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開(kāi)放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱耍h(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。環(huán)境發(fā)展趨勢(shì)分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢(shì)所形成的挑戰(zhàn)，如果不採(cǎi)取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢(shì)將導(dǎo)致公司的競(jìng)爭(zhēng)地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡(jiǎn)明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見(jiàn)的方法就是波特的五力分析

35、。2、 優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（Strengths and Weaknesses）識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競(jìng)爭(zhēng)能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，這可通過(guò)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、製造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那麼，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說(shuō)，所謂競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是指一個(gè)企業(yè)超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力，這種能力有助於

36、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)贏利。但值得註意的是：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)並不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場(chǎng)份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別於其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢(shì)，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢(shì)更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長(zhǎng)避短，或者以實(shí)擊虛。由於企業(yè)是一個(gè)整體，而且競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)來(lái)源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品

37、是否新穎，製造工藝是否複雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競(jìng)爭(zhēng)性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那麼，該企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，採(cǎi)取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)吸引到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的註意。一般地說(shuō)，企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的努力，建立起某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);然後就處?kù)毒S持這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的態(tài)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)始逐漸做出反應(yīng);而後，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在，或採(cǎi)取其它更

38、為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)受到削弱。而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素： 1、建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間? 2、能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？ 3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？如果企業(yè)分析清楚了這三個(gè)因素，就會(huì)明確自己在建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢(shì)，也不是對(duì)其優(yōu)勢(shì)不加利用。主要的問(wèn)題是公司應(yīng)研究它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢(shì)以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢並非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢(shì)，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，

39、視其為“不會(huì)做生意的推銷員”。因此，評(píng)估內(nèi)部各部門的工作關(guān)係作為一項(xiàng)內(nèi)部審計(jì)工作是非常重要的。波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程式，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、原材料採(cǎi)購(gòu)、對(duì)訂單的銷售引導(dǎo)、對(duì)客戶訂單的現(xiàn)金實(shí)現(xiàn)、顧客問(wèn)題的解決時(shí)間等等。每一程式都創(chuàng)造價(jià)值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都可以擁有一個(gè)核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢(shì)能力開(kāi)發(fā)仍是一個(gè)挑戰(zhàn)。SWOT分析模型的方法1在適應(yīng)性分析過(guò)程中，企業(yè)高層管理人員應(yīng)在確定內(nèi)外部各種變數(shù)的基礎(chǔ)上，採(cǎi)用杠桿效應(yīng)、抑制性、脆弱性和問(wèn)題性四個(gè)基本概念進(jìn)行這一模式的分析。1.杠桿效應(yīng)（優(yōu)勢(shì)+機(jī)會(huì)）。杠桿效應(yīng)產(chǎn)生於內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相互一致和適應(yīng)時(shí)。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)撬起外部機(jī)會(huì)，使機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)充分結(jié)合發(fā)揮出來(lái)。然而，機(jī)會(huì)往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須