1、畢業(yè)論文(設(shè)計(jì)) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效考核體系的研究與應(yīng)用 Application and Research of Key Performance Indicators within Examine System學(xué) 生 姓 名： 指導(dǎo)教師： 專業(yè)名稱： 所在學(xué)院： 二XX年X月目 錄 TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _Toc295983669 摘要 PAGEREF _Toc295983669 h I HYPERLINK l _Toc295983670 Abstract PAGEREF _Toc295983670 h II HYPERLINK l _Toc295983671

2、1前言 PAGEREF _Toc295983671 h 1 HYPERLINK l _Toc295983672 績(jī)效考核體系研究的目的和意義 PAGEREF _Toc295983672 h 1 HYPERLINK l _Toc295983673 KPI考核體系的研究背景與發(fā)展 PAGEREF _Toc295983673 h 2 HYPERLINK l _Toc295983674 KPI考核方法的研究現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc295983674 h 3 HYPERLINK l _Toc295983675 本文研究思路與章節(jié)安排 PAGEREF _Toc295983675 h 5 HYPERL

3、INK l _Toc295983676 2KPI績(jī)效考核與績(jī)效管理 PAGEREF _Toc295983676 h 6 HYPERLINK l _Toc295983677 相關(guān)基礎(chǔ)理論 PAGEREF _Toc295983677 h 6 HYPERLINK l _Toc295983678 平衡記分卡 PAGEREF _Toc295983678 h 7 HYPERLINK l _Toc295983679 層次分析法 PAGEREF _Toc295983679 h 9 HYPERLINK l _Toc295983680 3SD公司KPI績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc295983680

4、 h 11 HYPERLINK l _Toc295983681 SD公司原有考核體系 PAGEREF _Toc295983681 h 11 HYPERLINK l _Toc295983682 績(jī)效考核體系改進(jìn)設(shè)計(jì)原則 PAGEREF _Toc295983682 h 14 HYPERLINK l _Toc295983683 4KPI績(jī)效考核體系在SD企業(yè)中的應(yīng)用 PAGEREF _Toc295983683 h 16 HYPERLINK l _Toc295983684 新建KPI績(jī)效考核體系 PAGEREF _Toc295983684 h 16 HYPERLINK l _Toc295983685

5、權(quán)重及目標(biāo)值的確定 PAGEREF _Toc295983685 h 20 HYPERLINK l _Toc295983686 新建考核體系與原有考核體系考核結(jié)果對(duì)比 PAGEREF _Toc295983686 h 27 HYPERLINK l _Toc295983687 總結(jié) PAGEREF _Toc295983687 h 28 HYPERLINK l _Toc295983688 致謝 PAGEREF _Toc295983688 h 29 HYPERLINK l _Toc295983689 參考文獻(xiàn) PAGEREF _Toc295983689 h 30 HYPERLINK l _Toc2959

6、83690 附表 KPI指標(biāo)權(quán)重調(diào)研 PAGEREF _Toc295983690 h 31摘要為了研究績(jī)效考核在企業(yè)中的效度，本文采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法進(jìn)行績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)。首先根據(jù)“二八原則”找出公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素，并根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；然后從平衡記分卡的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系，運(yùn)用層次分析法確定KPI指標(biāo)權(quán)重；最后將KPI績(jī)效考核體系在SD企業(yè)中實(shí)際應(yīng)用，根據(jù)企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，通過(guò)企業(yè)調(diào)研確定指標(biāo)權(quán)重。該實(shí)例證明企業(yè)正確把握績(jī)效考核建立原則，深入理解績(jī)效考核相關(guān)理論，認(rèn)真分析影響績(jī)效考核效度的要素，才能建立出一套完

7、整的KPI績(jī)效考核體系。關(guān)鍵詞：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，績(jī)效考核，層次分析法 AbstractIn order to study the performance appraisal validity of the enterprise, this paper uses key performance indicators to design the performance appraisal system. First, according to Twenty-eight principle, the key factors of the successful implementation corpor

8、ate strategy is found and the key performance indicators are identified about long-term strategy based on business objectives. Second, starting from the Balanced Scorecard four dimensions of such as finance, customer, internal business, learning & growth, the performance appraisal system is designed

9、 and the weights of KPI are determined by using AHP. Finally, the KPI performance is applied in the appraisal system of SD enterprise. Appraisal assessment indicators are designed by enterprise status of performance appraisal and the index weights are determined through the enterprise research. Summ

10、ing up the establishment of the correct grasp of the principles of performance evaluation, the conclusion could be drawn that a complete set of KPI performance appraisal system could be established understanding of the theory of performance evaluation deeply and careful anglicizing the validity of t

11、he elements of performance assessment.Key words: key performance indicators, performance evaluation, analytic hierarchy前言 績(jī)效考核體系研究的目的和意義績(jī)效與績(jī)效管理績(jī)效(Performance)員工自身各項(xiàng)素質(zhì)在具體條件下的綜合反映是員工素質(zhì)與工作對(duì)象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果。因此，績(jī)效會(huì)因時(shí)間、空間、工作任務(wù)和工作條件(環(huán)境)等相關(guān)因素的變化而不同，從而呈現(xiàn)出明顯的多因性、多維性與動(dòng)態(tài)性?？?jī)效管理(Performance Management)則是一套系統(tǒng)的活動(dòng)

12、和過(guò)程，用來(lái)建立組織與個(gè)人對(duì)目標(biāo)以及如何完成目標(biāo)的共識(shí)。它以目標(biāo)為導(dǎo)向，管理者與員工在確立目標(biāo)、任務(wù)要求及努力方向上達(dá)成共識(shí)，并形成利益與責(zé)任共同體，共同推動(dòng)組織與個(gè)人努力創(chuàng)造高業(yè)績(jī)，成功實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程序方法?？?jī)效考核績(jī)效考核是依據(jù)既定的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)一套正式的結(jié)構(gòu)化制度和系統(tǒng)的方法來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工對(duì)職務(wù)所規(guī)定職責(zé)的履行程度，以確定其工作成績(jī)的一種管理方法?？?jī)效考核的內(nèi)容分為：工作業(yè)績(jī)考核、工作能力考核和工作態(tài)度考核。另外，為了實(shí)現(xiàn)一定的人力資源管理目的，人們還常常將潛力考核納入日?？?jī)效考核系統(tǒng)中。這四方面并不是孤立存在的，都是為實(shí)現(xiàn)特定的管理目的，而相互聯(lián)系形成一個(gè)整體的績(jī)效考核系統(tǒng)。績(jī)效考核的過(guò)

13、程實(shí)際上就是一個(gè)收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過(guò)程?？?jī)效考核的過(guò)程一般包括六個(gè)階段：(1)觀察；(2)記錄；(3)儲(chǔ)存；(4)回顧；(5)考核；(6)溝通。實(shí)行績(jī)效考核的目的和意義企業(yè)實(shí)行績(jī)效考核的真正目的，是改善工作業(yè)績(jī)和提升員工能力，自下而上地達(dá)成公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。如何有效地實(shí)施績(jī)效考核，能否達(dá)到績(jī)效考核的真正目的，是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)的重點(diǎn)。實(shí)施績(jī)效考核是近年來(lái)企業(yè)單位深化改革的重要措施之一。作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，績(jī)效考核在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用。一方面，績(jī)效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個(gè)員工的工作結(jié)果，從而確定企業(yè)整體的績(jī)效水平；另一方面績(jī)效考核的項(xiàng)目關(guān)

14、鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(Key Performance Indicators，KPI)和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織/企業(yè)對(duì)員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求，進(jìn)而成為塑造員工行為的工具。因此，績(jī)效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的制定就必須與企業(yè)所提倡的文化價(jià)值相一致，否則會(huì)起到適得其反的作用。在美國(guó)企業(yè)中，指導(dǎo)績(jī)效考核的重要原則之一就是所謂“你只能得到你所考核的東西”(You get what you measure)。也就是說(shuō)，你應(yīng)該將你所希望你的員工出現(xiàn)的行為和結(jié)果都放到考核系統(tǒng)中去，只有放到考核中的項(xiàng)目才會(huì)引起員工的注意，才會(huì)努力去做到最好。比如，一個(gè)企業(yè)提倡每一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該積極的“培養(yǎng)下屬”這一項(xiàng)，但是如果在考核體系中從

15、來(lái)不包括培養(yǎng)下屬這一項(xiàng)，而且在績(jī)效考核制度中也從來(lái)不要求下屬去評(píng)價(jià)自己的上司，那么很多實(shí)際上打壓下屬的上級(jí)就不可能被發(fā)現(xiàn)，良好的企業(yè)文化就不能及時(shí)得到倡導(dǎo)。但是，如果把你要倡導(dǎo)的行為都放進(jìn)考核體系中，又會(huì)出現(xiàn)另外一種誤區(qū)，就是可能引導(dǎo)員工把自己積極工作的態(tài)度認(rèn)為外因，為了績(jī)效考核中得到高分，而不是主觀的想自己努力工作。一旦這些項(xiàng)目不作為重點(diǎn)，企業(yè)認(rèn)為大家可以自覺(jué)去做，無(wú)需加入考核中，他們就不再去做了。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)中有許許多多看起來(lái)微不足道的小事，不足以放進(jìn)考核體系，但如果大家都自覺(jué)去做的話，會(huì)對(duì)企業(yè)的整體氛圍產(chǎn)生十分積極的影響。比如常說(shuō)的企業(yè)公民行為(organizational citi

16、zenship behavior)就是最好的例子，正是這些不納入考核體系的行為，在相當(dāng)大的程度上決定了一個(gè)企業(yè)的文化，成為間接引導(dǎo)員工行為的強(qiáng)大推動(dòng)力。因此，在績(jī)效考核制度、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)中，一定不能忽略了引發(fā)并保持員工內(nèi)在的工作動(dòng)力。 KPI考核體系的研究背景與發(fā)展古銀華等研究KPI起源于英國(guó)。英國(guó)建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，年產(chǎn)值約占其GDP的10%左右，對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)起著舉足輕重的作用，所以英國(guó)建筑業(yè)中，項(xiàng)目的績(jī)效水平(Project Performance)受到普遍的關(guān)注。在1998年發(fā)表的重新思考建筑業(yè)和2002年發(fā)表的加速變革兩個(gè)重要報(bào)告中都著重強(qiáng)調(diào)了工程項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)與改進(jìn)的重要

17、性，甚至還制訂了全行業(yè)年平均績(jī)效改進(jìn)的具體目標(biāo)。英國(guó)有關(guān)研究機(jī)構(gòu)制訂了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)這一項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)體系，目的在于鼓勵(lì)業(yè)主、承包商、供應(yīng)商等工程項(xiàng)目參與方準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)自己的績(jī)效表現(xiàn)，以便采取積極的措施，建立持續(xù)改進(jìn)的文化氛圍。KPI的研究從此開始，并在日后被廣泛應(yīng)用到各種領(lǐng)域中1。秦志華在人力資源管理中論述了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法是麥肯錫公司為了解決戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題所設(shè)計(jì)出來(lái)的一種戰(zhàn)略分解與控制方法。其核心思想是根據(jù)80/20原則找到公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵成功因素(Core Success Factors，CSF)，并根據(jù)關(guān)鍵成功因素確定需要對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)2。 劉建秋指出，KPI作為績(jī)效

18、考核工具在國(guó)內(nèi)應(yīng)用時(shí)間最早，相對(duì)應(yīng)用比較成熟。從一般意義上說(shuō)，KPI績(jī)效考核體系融合了企業(yè)價(jià)值管理的思想，是以資本回報(bào)率(Return On Invested Capital，ROIC)作為公司經(jīng)營(yíng)管理效率的核心指標(biāo)，通過(guò)價(jià)值樹分解，并逐步對(duì)應(yīng)到公司經(jīng)營(yíng)部門以至個(gè)人，建立分層級(jí)的績(jī)效指標(biāo)體系3。李剛在平衡記分卡與層次分析法中指出，KPI指標(biāo)最早應(yīng)用時(shí)主要考慮公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)的分解，對(duì)于企業(yè)其他非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)難以建立有效的分解體系。近年來(lái)，KPI體系也逐步吸收平衡記分卡等其他績(jī)效管理工具的優(yōu)點(diǎn)，逐步形成效益類(投資資本回報(bào)率、息稅前利潤(rùn)、自由現(xiàn)金流等)，運(yùn)營(yíng)類(生產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等)，組

19、織類(員工滿意度等)三大類指標(biāo)。分解到部門員工時(shí)，強(qiáng)調(diào)KPI指標(biāo)數(shù)量不能過(guò)多，指標(biāo)選取原則為重要、可控、可量化4。 KPI考核方法的研究現(xiàn)狀績(jī)效考核研究現(xiàn)狀霍國(guó)慶研究認(rèn)為信息戰(zhàn)略是指企業(yè)信息功能要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)、目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)這些任務(wù)和目標(biāo)的方法、策略、措施的總稱。企業(yè)戰(zhàn)略信息管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的有機(jī)組成部分，屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略管理范疇；企業(yè)戰(zhàn)略信息管理是企業(yè)信息管理發(fā)展的高級(jí)階段，是各種分散的信息活動(dòng)及其理論研究在戰(zhàn)略層面的集成和躍變5。董曉東在設(shè)計(jì)企業(yè)環(huán)境績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)，運(yùn)用層次分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)和360度績(jī)效考核法，進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定，360度評(píng)

20、價(jià)法即運(yùn)用主管考核、自我考核、同行考核、下級(jí)考核、客戶考核等包含外部和內(nèi)部的各種來(lái)源，收集有關(guān)員工工作的各種反饋，全面客觀地得出對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià)。但該方法占用時(shí)間多費(fèi)用高，一般都是和其他考核方法結(jié)合起來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核研究6。周靜儀在國(guó)外優(yōu)秀銀行績(jī)效考核經(jīng)驗(yàn)中，對(duì)花旗銀行、匯豐銀行及日本銀行業(yè)的績(jī)效考核進(jìn)行了深入分析；通過(guò)借鑒國(guó)外優(yōu)秀銀行的績(jī)效考核方法，對(duì)我國(guó)銀行業(yè)進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。平衡記分卡(Balanced Score Card，BSC)為企業(yè)提供了一種創(chuàng)新的績(jī)效考核系統(tǒng)框架，同時(shí)也為企業(yè)的戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核之間建立系統(tǒng)的聯(lián)系提供了思路與方法，使考核體系成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的組成

21、部分7。趙國(guó)杰等通過(guò)對(duì)CIMS績(jī)效評(píng)價(jià)方法的研究，根據(jù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理設(shè)計(jì)了一個(gè)由2類9項(xiàng)13個(gè)指標(biāo)構(gòu)成的測(cè)度CIMS實(shí)施績(jī)效的綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)方法。對(duì)CIMS產(chǎn)生的作用、影響和效益進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)CIMS實(shí)施效果需要一套科學(xué)的指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)方法，迄今尚付闕如。這種評(píng)價(jià)的難度極大，實(shí)施CIMS后的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系與方法尚有待于開發(fā)8。陳娜研究了基于KPI的虛擬物流，通過(guò)確定虛擬物流企業(yè)整體績(jī)效和每個(gè)成員企業(yè)績(jī)效的考核維度，然后進(jìn)行各個(gè)維度下的KPI解析，構(gòu)建KPI績(jī)效考核體系，為虛擬物流企業(yè)的整合者對(duì)此動(dòng)態(tài)聯(lián)盟進(jìn)行調(diào)整以確定最優(yōu)聯(lián)盟結(jié)構(gòu)方案及合作伙伴選定和參與方式提供依據(jù)9。李升澤

22、等用Delphi實(shí)現(xiàn)基于層次分析法的KPI賦權(quán)研究。該軟件在AHP法的基礎(chǔ)上能夠很好地對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行賦權(quán)，并采用一致性檢驗(yàn)測(cè)試信度。使復(fù)雜的賦權(quán)工作變得簡(jiǎn)便而容易執(zhí)行，使得層次分析法不再是因?yàn)橐蕾囉诖罅康氖止び?jì)算而缺乏實(shí)用性，這將在一定程度上促進(jìn)工作效率的提高和降低評(píng)價(jià)過(guò)程中完全依靠主觀判斷的方式帶來(lái)的種種缺陷10。高永莉采用功效系數(shù)法對(duì)第三方物流企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系進(jìn)行了分析?？梢哉f(shuō)，此績(jī)效評(píng)價(jià)方法計(jì)算比較簡(jiǎn)便，可操作性和實(shí)用性都很強(qiáng)。其方法也是企業(yè)界中較為完善與公認(rèn)的，適合于第三方物流企業(yè)內(nèi)部用于經(jīng)常性工作11。范德成等關(guān)于我國(guó)企業(yè)人力資源績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行了研究。人力資源績(jī)效考核的價(jià)值在于考評(píng)

23、結(jié)果的應(yīng)用，只有使企業(yè)的人力資源人盡其才，才能使企業(yè)獲得最大程度的發(fā)展。同時(shí)，人力資源績(jī)效考核實(shí)施的一個(gè)重要環(huán)節(jié)就是要重視考核后與企業(yè)人力資源的良好溝通，使被考核者充分發(fā)揮其優(yōu)點(diǎn)并改進(jìn)不足，使企業(yè)的人力資源和企業(yè)共同進(jìn)步和成長(zhǎng)12。美國(guó)管理學(xué)院彼得德魯克所提出的目標(biāo)管理理論引入到企業(yè)的內(nèi)部績(jī)效管理中來(lái)，有針對(duì)性地設(shè)置公司中長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，長(zhǎng)至三五年，短至一周一日，并將目標(biāo)層層落實(shí)，使每項(xiàng)指標(biāo)都有明確的責(zé)任人、目標(biāo)值和完成時(shí)間進(jìn)度并以此作為績(jī)效管理的主要指標(biāo)體系。最典型的就是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系13。高勇認(rèn)為一種管理理論最終能否取得成功，并不取決于其選擇的具體內(nèi)容和方法是什么，而是取決于這種內(nèi)容

24、和方法同特定的文化背景與傳統(tǒng)的耦合程度，績(jī)效管理也是如此。因此，在充分認(rèn)識(shí)我國(guó)目前較低的績(jī)效管理水平的前提下，在學(xué)習(xí)外國(guó)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，不能簡(jiǎn)單地照搬而只能借鑒他們的成功經(jīng)驗(yàn)，立足于我國(guó)的國(guó)情及企業(yè)的實(shí)際情況，科學(xué)地建立適合自己的人力資源管理理論和體系，促進(jìn)員工的積極性主動(dòng)性和創(chuàng)造性的不斷提高，進(jìn)而不斷增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力14。王知津等在基于KPI的戰(zhàn)略信息管理績(jī)效評(píng)價(jià)中研究了戰(zhàn)略信息管理的績(jī)效內(nèi)涵、工作人員績(jī)效評(píng)價(jià)的特殊性，以KPI和平衡記分卡兩種手段來(lái)建立戰(zhàn)略信息管理制定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，指明了績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)該注意的事項(xiàng)。戰(zhàn)略信息管理的績(jī)效考核是一個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題，需要在實(shí)踐中不斷的調(diào)整和

25、完善15。白曉絡(luò)基于信息融合技術(shù)建立了一種新的績(jī)效管理系統(tǒng)，并從信息融合的角度對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行了分類，提出了并行分布式信息融合構(gòu)架的績(jī)效考核方法，并從整體功能、垂直層次、橫向構(gòu)成和數(shù)據(jù)處理流程4個(gè)方面對(duì)該績(jī)效考核方法進(jìn)行了詳細(xì)介紹16。KPI考核研究現(xiàn)狀KPI是現(xiàn)代企業(yè)中備受重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法，可以使部門主管明確出部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確出部門員工的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。韓瑋研究在我國(guó)人力資源管理實(shí)踐中，由于企業(yè)缺乏基KPI的績(jī)效考核體系構(gòu)建和應(yīng)用，以及對(duì)KPI績(jī)效考核理解的片面性與局限性，使其不能發(fā)揮應(yīng)有的管理及導(dǎo)向作用。企業(yè)績(jī)效考核與企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略脫節(jié)、考核指

26、標(biāo)體系難以建立、過(guò)分注重企業(yè)短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效、因溝通不足而造成績(jī)效考核遭遇抵觸等，問(wèn)題已嚴(yán)重影響了企業(yè)人力資源管理工作的有效運(yùn)行。因此基于KPI的績(jī)效考核體系的構(gòu)建在企業(yè)管理實(shí)踐中具有一定的現(xiàn)實(shí)意義17。著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)表現(xiàn)為一種期望，這個(gè)目標(biāo)反過(guò)來(lái)對(duì)個(gè)人的動(dòng)機(jī)又是一種激發(fā)的力量，而這個(gè)激發(fā)力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值(效價(jià))和期望概率(期望值)的乘積。KPI目標(biāo)值的確定必須建立在充分的歷史數(shù)據(jù)和市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)之上，溝通組織的戰(zhàn)略目標(biāo)期望。借鑒期望的理論，有助于上下級(jí)通過(guò)溝通來(lái)制定科學(xué)合理目標(biāo)值，使KPI目標(biāo)值通過(guò)一定努力能實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)生積極的激勵(lì)

27、作用18。蘇均提出了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要操作如下：(1)確定個(gè)人或部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，明確哪些個(gè)體因素或組織因素與公司相互影響；(2)確定每一職位的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，定義成功的關(guān)鍵因素，即滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需要的策略手段；(3)確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，判斷一項(xiàng)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到實(shí)際因素；(4)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的分解與落實(shí)。設(shè)定KPI一般分為五個(gè)步驟，即：明確組織的目標(biāo)；確定個(gè)人的關(guān)鍵工作內(nèi)容；建立考核指標(biāo)；確定考核標(biāo)準(zhǔn)和審核關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。也有學(xué)者提出，制定KPI可分為羅列指標(biāo)、篩選指標(biāo)、設(shè)置權(quán)重和修改確認(rèn)四個(gè)步驟19。 本文研究思路與章節(jié)安排本文設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的思路主要：(1

28、)依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI體系；(2)依據(jù)平衡記分卡建立KPI體系；(3)標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇KPI；(4)成功關(guān)鍵分析法選擇KPI。 第一章簡(jiǎn)要介紹研究背景、研究意義、研究現(xiàn)狀；第二章中主要介紹了一些相關(guān)基礎(chǔ)理論，比如KPI、BSC、冰山原理等理論；第三章介紹了SD公司的原有考核體系并同時(shí)指出了該體系現(xiàn)狀中存在問(wèn)題，確立了新考核體系的建立原則；第四章具體建立KPI考核體系的方法及流程，KPI權(quán)重的設(shè)計(jì)，通過(guò)績(jī)效結(jié)果給予員工激勵(lì)措施；總結(jié)本文。 KPI績(jī)效考核與績(jī)效管理 相關(guān)基礎(chǔ)理論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI 是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程

29、績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一種工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是指一系列集中在企業(yè)績(jī)效方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這些指標(biāo)對(duì)企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展和未來(lái)的成功起到關(guān)鍵作用，具有重要意義。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是用來(lái)衡量某一崗位人員工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)來(lái)源于對(duì)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，能夠非常有效地反映影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值在于：使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中出現(xiàn)的問(wèn)題，并能采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。鑒于此，實(shí)踐中很多企業(yè)都在嘗試使用這類指標(biāo)

30、，但令人遺憾的是，只有極個(gè)別企業(yè)能夠真正落實(shí)到操作層面上并發(fā)揮有效的作用。這其中固然有對(duì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核比較困難等原因，但是對(duì)于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇及運(yùn)用不當(dāng)，無(wú)疑也是其中一個(gè)重要方面。為此，如何恰當(dāng)?shù)剡x擇與運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，已成為理論界與實(shí)踐界所關(guān)注的重要課題。通過(guò)長(zhǎng)期的研究分析，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具有以下7個(gè)基本特征。(1) 非經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)(不以美元、日元、英鎊、歐元等貨幣單位為計(jì)算的指標(biāo))；(2) 頻繁地開展評(píng)價(jià)(例如，每天或者每周7天、每天24小時(shí)的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià))；(3) 由首席執(zhí)行官和高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)親自組織；(4) 所有員工都需要理解評(píng)價(jià)指標(biāo)并采取正確的行動(dòng)；(5) 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)需要承擔(dān)責(zé)任；(6)

31、有重要的影響 (例如，影響大多數(shù)核心關(guān)鍵成功因素和至少一個(gè)平衡記分卡愿景)；(7) 有積極的影響(例如，以積極的方式影響所有其他績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo))。10/80/10規(guī)則戴維帕門特20建議關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)不要超過(guò)10個(gè)。10/80/10規(guī)則就是指在一個(gè)企業(yè)中應(yīng)該包括10個(gè)關(guān)鍵成果指標(biāo)、80個(gè)績(jī)效指標(biāo)和10個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通常，企業(yè)并不需要很多種評(píng)價(jià)指標(biāo)，在多數(shù)情況下，僅需要有限的幾種指標(biāo)即可，甚至比10/80/10規(guī)則確定的指標(biāo)數(shù)量更少。(1) 關(guān)鍵成果指標(biāo)(10)，表示為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，應(yīng)該怎樣做；(2) 績(jī)效指標(biāo)(80)，表示為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景，需要完成哪些工作；(3) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(10)，為了

32、顯著提高績(jī)效水平，你需要完成哪些工作。SMART 原則 古銀華指出：“你不能度量它，就不能管理它”。所以，要運(yùn)用 SMART 原則對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行檢驗(yàn)：Specific(具體的)，要求指標(biāo)要瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)并細(xì)化為具體可考核的內(nèi)容。要避免抽象化無(wú)法描述的考核內(nèi)容。Measurable(可衡量的)，要求指標(biāo)是數(shù)量化的、可描述為行為的內(nèi)容，可取的考核數(shù)據(jù)。要避免主觀判斷及無(wú)法描述的非行為內(nèi)容。Attainable(可實(shí)現(xiàn)的)，績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)。要避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)。Realistic(現(xiàn)實(shí)的)，要求指標(biāo)是可觀察的或可以證明的。要避免假設(shè)或不可以觀察、不可以證明的。Time-bo

33、und(期限明確的)：有規(guī)定時(shí)間單位(如年、季度、月)。要避免不考慮時(shí)效或時(shí)間觀念不清晰1。 平衡記分卡平衡記分卡的6個(gè)愿景近年來(lái)，羅伯特卡普蘭和戴維諾頓具有創(chuàng)造性的著作平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)(The Balanced Scorecard：Translating Strategy into Action)引起了管理層的關(guān)注。該著作所詮釋的核心觀點(diǎn)就是要用一種更加全面的整體方法來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效21。一共提出了六個(gè)愿景，如圖1所示：財(cái)務(wù)資產(chǎn)的利用情況，運(yùn)營(yíng)資本的最優(yōu)化配置顧客至上提高顧客滿意度，以產(chǎn)生最大化利潤(rùn)的顧客為目標(biāo)環(huán)境/社區(qū)支持當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)，使其與未來(lái)的員工、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)能力相聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部工作流程及

34、時(shí)運(yùn)輸、最優(yōu)化技術(shù)以及與關(guān)鍵利益相關(guān)者有效聯(lián)系員工滿意度積極的企業(yè)文化氛圍，保留關(guān)鍵的員工，提高其組織認(rèn)知度創(chuàng)新學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，提高專門技術(shù)和適用能力圖1 平衡記分卡的六個(gè)愿景平衡記分卡是基于公司角度的戰(zhàn)略管理手段，其核心思想是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，完成對(duì)企業(yè)全方位的定量化績(jī)效考評(píng)。在績(jī)效管理中平衡記分卡理論發(fā)揮了核心作用。以下為BSC優(yōu)點(diǎn)：(1) 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為； (2) 是整個(gè)組織行動(dòng)一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)； (3) 能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)； (4) 有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解； (5) 有利于組織和員工的學(xué)

35、習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng)； (6) 實(shí)現(xiàn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展； (7) 通過(guò)實(shí)施 BSC 提高組織整體管理水平。 但是，平衡記分卡并非獨(dú)立的量化考核工具。企業(yè)需要將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)化、具體化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到部門或下級(jí)單位，在此基礎(chǔ)上根據(jù)崗位職責(zé)，落實(shí)到具體的員工工作當(dāng)中。這個(gè)過(guò)程中，平衡記分卡只能承擔(dān)將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解、落實(shí)到部門層次的功能，無(wú)法完成將指標(biāo)從部門分解到崗位的任務(wù)，因此不必追求平衡記分卡四個(gè)方面的指標(biāo)在一個(gè)部門內(nèi)部的平衡，而應(yīng)當(dāng)從企業(yè)整體角度去看待部門內(nèi)指標(biāo)之間的平衡。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是連接個(gè)體績(jī)效與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的橋梁，依據(jù)平衡記分卡設(shè)計(jì)的企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)可以兼顧對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，本文以門

36、窗制造企業(yè)為實(shí)例，運(yùn)用平衡記分卡設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)?；贐SC的KPI體系BSC是一種績(jī)效管理的工具，通過(guò)將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的相互平衡的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，完成對(duì)企業(yè)全方位的定量化績(jī)效考評(píng)。BSC一方面強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、長(zhǎng)期利益和短期的平衡、眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的平衡；另一方面則強(qiáng)調(diào)四個(gè)維度之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，通過(guò)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新來(lái)優(yōu)化內(nèi)部流程，使顧客滿意，從而提高企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效。KPI是指將企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解為相應(yīng)各層級(jí)的KPI指標(biāo)，建立團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效衡量指標(biāo)體系，以檢查計(jì)劃、行動(dòng)過(guò)程和績(jī)效結(jié)果，使績(jī)效向預(yù)期方向突出發(fā)展，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成的一

37、項(xiàng)績(jī)效管理工具。KPI是用來(lái)衡量被考評(píng)對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式，它來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。設(shè)立KPI的價(jià)值在于：使部門明確主要責(zé)任，使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)績(jī)效有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的問(wèn)題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。歸納起來(lái)就是一個(gè)觀點(diǎn)：量化正確的事情，并且是有限的精力能夠做好的事情?；谝陨系臉?biāo)準(zhǔn)，如果將BSC和KPI兩種方法相結(jié)合，從BSC的四個(gè)維度出發(fā)，運(yùn)用KPI選擇指標(biāo)，構(gòu)建基于BSC的部門考評(píng)的KPI體系將不失為一種好方法。BSC和KPI的戰(zhàn)略導(dǎo)向性既保證了指標(biāo)體

38、系能準(zhǔn)確反映企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)又保證了考評(píng)是對(duì)影響績(jī)效的最關(guān)鍵要素的量化考評(píng)。BSC的四個(gè)維度從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度出發(fā)，設(shè)立部門的KPI體系。部門性質(zhì)不同，考評(píng)指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重應(yīng)有所不同，且需根據(jù)情況變化而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。(1) 財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度是其它三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)與歸宿，財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及執(zhí)行是否有利于利潤(rùn)的增加。根據(jù)年度重點(diǎn)任務(wù)，對(duì)經(jīng)營(yíng)性部門設(shè)置利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用率、總收入和成本費(fèi)用率5個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，各指標(biāo)相應(yīng)的權(quán)重要根據(jù)各部門的不同特點(diǎn)和發(fā)展目標(biāo)有所區(qū)分，如進(jìn)行的成本核算工程，成本費(fèi)用率的權(quán)重要適當(dāng)加大；處于市場(chǎng)開拓階段的部門做大規(guī)模是現(xiàn)階段的

39、重點(diǎn)，適當(dāng)加大總收入指標(biāo)的權(quán)重，同時(shí)要逐步提高利潤(rùn)總額指標(biāo)的權(quán)重，提高贏利能力；后勤要逐步與主業(yè)剝離，走向社會(huì)化管理，因此后勤公司應(yīng)對(duì)設(shè)置補(bǔ)貼降低率指標(biāo)進(jìn)行引導(dǎo)；科研保障部門的設(shè)備檢測(cè)檢修中心具有營(yíng)業(yè)資質(zhì)，能對(duì)外營(yíng)業(yè)，故應(yīng)設(shè)置外部創(chuàng)收增長(zhǎng)率，其職責(zé)主要以保障為主，此指標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過(guò)大；根據(jù)部門的職責(zé)，對(duì)于機(jī)關(guān)部門中的財(cái)務(wù)管理應(yīng)設(shè)置財(cái)政收入預(yù)算增長(zhǎng)率和財(cái)政貼息額度增長(zhǎng)率指標(biāo)，科技質(zhì)量部門設(shè)置預(yù)研經(jīng)費(fèi)增長(zhǎng)率指標(biāo)。(2)客戶維度在客戶方面，管理者要確定經(jīng)營(yíng)單位將要面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)性客戶和市場(chǎng)份額，并計(jì)量經(jīng)營(yíng)單位在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績(jī)情況，主要包括：客戶滿意度、客戶保持、客戶獲得、客戶獲利能力以及市場(chǎng)份額和

40、會(huì)計(jì)份額。顧客滿意度是客戶維度的重要指標(biāo)，它主要是對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的反映，因此設(shè)置投訴率來(lái)衡量顧客滿意度。機(jī)關(guān)職能部門和后勤保障部門的服務(wù)客戶主要是員工，由考評(píng)組在考評(píng)時(shí)以員工滿意度調(diào)查方式進(jìn)行調(diào)查。考慮到直接從客戶處獲取信息的成本和難度，經(jīng)營(yíng)性部門的滿意度是通過(guò)收集外部客戶的投訴信息進(jìn)行考評(píng)，除顧客滿意度指標(biāo)外，對(duì)經(jīng)營(yíng)性部門還設(shè)置市場(chǎng)份額指標(biāo)。(3) 內(nèi)部流程維度內(nèi)部流程是從確定客戶的需要開始到開發(fā)出能夠滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目、制造并銷售產(chǎn)品或服務(wù)，最后提供售后服務(wù)、滿足客戶要求的一系列活動(dòng)。優(yōu)異的績(jī)效來(lái)自組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。因此，還需關(guān)注這些能滿足企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵內(nèi)部經(jīng)

41、營(yíng)活動(dòng)，平衡記分的內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)來(lái)自對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重大影響的業(yè)務(wù)程序。年度科研任務(wù)和管理任務(wù)是部門的主要工作內(nèi)容，對(duì)經(jīng)營(yíng)性部門設(shè)置年度科研任務(wù)完成情況指標(biāo)，機(jī)關(guān)職能部門和服務(wù)保障部門設(shè)置年度重點(diǎn)工作完成情況指標(biāo)，年度科研任務(wù)和重點(diǎn)工作由國(guó)家部委或上級(jí)部門下達(dá)的重點(diǎn)任務(wù)及部門主動(dòng)提出的具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)或其它重點(diǎn)工作任務(wù)組成。(4) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是指企業(yè)不斷創(chuàng)新、提升學(xué)習(xí)能力，提高管理水平，從而增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是綜合競(jìng)爭(zhēng)力的驅(qū)動(dòng)因素，也是整個(gè)戰(zhàn)略因果鏈的基礎(chǔ)。結(jié)合研究院的重點(diǎn)人才隊(duì)伍建設(shè)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營(yíng)性部門設(shè)置人才培養(yǎng)數(shù)量、專利與成果申報(bào)

42、數(shù)量和論文發(fā)表數(shù)量指標(biāo)；對(duì)機(jī)關(guān)職能部門和后勤保障部門設(shè)置人才培養(yǎng)數(shù)量和論文發(fā)表數(shù)量指標(biāo)。 層次分析法層次分析法是美國(guó)運(yùn)籌學(xué)家T.L. Saaty教授于20世紀(jì)70年代初期提出的一種簡(jiǎn)便、靈活而又實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。這種方法將定性分析與定量分析相結(jié)合，適用于那些難于完全定量分析的問(wèn)題，特別是將決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷給予量化，當(dāng)因素結(jié)構(gòu)復(fù)雜且缺乏必要的數(shù)據(jù)情況下更為實(shí)用。這種方法的最大優(yōu)勢(shì)是：吸收了純定性與純定量方法的優(yōu)點(diǎn),在定性分析的基礎(chǔ)上,能夠科學(xué)、定量地確定指標(biāo)的權(quán)重22。它是目前系統(tǒng)工程處理定性與定量相結(jié)合問(wèn)題的比較簡(jiǎn)單易行且又行之有效的一種系統(tǒng)分析方法，該方法現(xiàn)廣泛用于科學(xué)技術(shù)成果評(píng)比、企業(yè)

43、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)等領(lǐng)域中。用層次分析法確定權(quán)重的方法和步驟如下：建立層次結(jié)構(gòu)構(gòu)造成對(duì)比較矩陣層次單排序及一致性檢驗(yàn)層次總排序(1) 層次分析法優(yōu)點(diǎn)：1) 系統(tǒng)性的分析方法層次分析法把研究對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)，按照分解、比較判斷、綜合的思維方式進(jìn)行決策，成為繼機(jī)理分析、統(tǒng)計(jì)分析之后發(fā)展起來(lái)的系統(tǒng)分析的重要工具。系統(tǒng)的思想在于不割斷各個(gè)因素對(duì)結(jié)果的影響，而層次分析法中每一層的權(quán)重設(shè)置最后都會(huì)直接或間接影響到結(jié)果，而且在每個(gè)層次中的每個(gè)因素對(duì)結(jié)果的影響程度都是量化的，非常清晰、明確。這種方法尤其可用于對(duì)無(wú)結(jié)構(gòu)特性的系統(tǒng)評(píng)價(jià)以及多目標(biāo)、多準(zhǔn)則、多時(shí)期等的系統(tǒng)評(píng)價(jià)。2) 簡(jiǎn)潔實(shí)用的決策方法這種方法既不單純追求高

44、深數(shù)學(xué)，又不片面地注重行為、邏輯、推理，而是把定性方法與定量方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，使復(fù)雜的系統(tǒng)分解，能將人們的思維過(guò)程數(shù)學(xué)化、系統(tǒng)化，便于人們接受，且能把多目標(biāo)、多準(zhǔn)則又難以全部量化處理的決策問(wèn)題化為多層次單目標(biāo)問(wèn)題，通過(guò)兩兩比較確定同一層次元素相對(duì)上一層次元素的數(shù)量關(guān)系后，最后進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)運(yùn)算。即使是具有中等文化程度的人也可了解層次分析的基本原理和掌握它的基本步驟，計(jì)算也經(jīng)常簡(jiǎn)便，并且所得結(jié)果簡(jiǎn)單明確，容易為決策者了解和掌握。3) 所需定量數(shù)據(jù)信息較少層次分析法主要是從評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)問(wèn)題的本質(zhì)、要素的理解出發(fā)，比一般的定量方法更講求定性的分析和判斷。由于層次分析法是一種模擬人們決策過(guò)程的思維方

45、式的一種方法，層次分析法把判斷各要素的相對(duì)重要性的步驟留給了大腦，只保留人腦對(duì)要素的印象，化為簡(jiǎn)單的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算。這種思想能處理許多用傳統(tǒng)的最優(yōu)化技術(shù)無(wú)法著手的實(shí)際問(wèn)題。(2) 層次分析法缺點(diǎn)：1) 不能為決策提供新方案層次分析法的作用是從備選方案中選擇較優(yōu)者。這個(gè)作用正好說(shuō)明了層次分析法只能從原有方案中進(jìn)行選取，而不能為決策者提供解決問(wèn)題的新方案。2) 定量數(shù)據(jù)較少，定性成分多，不易令人信服在如今對(duì)科學(xué)的方法的評(píng)價(jià)中，一般都認(rèn)為一門科學(xué)需要比較嚴(yán)格的數(shù)學(xué)論證和完善的定量方法。但現(xiàn)實(shí)世界的問(wèn)題和人腦考慮問(wèn)題的過(guò)程很多時(shí)候并不是能簡(jiǎn)單地用數(shù)字來(lái)說(shuō)明一切的。層次分析法是一種帶有模擬人腦的決策方式的

46、方法，因此必然帶有較多的定性色彩。3) 指標(biāo)過(guò)多時(shí)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)量大，且權(quán)重難以確定當(dāng)希望能解決較普遍的問(wèn)題時(shí)，指標(biāo)的選取數(shù)量很可能也就隨之增加。指標(biāo)的增加就意味著要構(gòu)造層次更深、數(shù)量更多、規(guī)模更龐大的判斷矩陣。那么就需要對(duì)許多的指標(biāo)進(jìn)行兩兩比較的工作。由于一般情況下對(duì)層次分析法的兩兩比較是用1至9來(lái)說(shuō)明其相對(duì)重要性，如果有越來(lái)越多的指標(biāo)，對(duì)每?jī)蓚€(gè)指標(biāo)之間的重要程度的判斷可能就出現(xiàn)困難了，甚至?xí)箤哟螁闻判蚝涂偱判虻囊恢滦詸z驗(yàn)不能通過(guò)，由于客觀事物的復(fù)雜性或?qū)κ挛镎J(rèn)識(shí)的片面性，通過(guò)所構(gòu)造的判斷矩陣求出的特征向量(即權(quán)值)不一定是合理的。SD公司KPI績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì) SD公司原有考核體系SD公司簡(jiǎn)

47、介河北SD門窗是中德合資，我國(guó)最大節(jié)能門窗制造安裝企業(yè)。是國(guó)內(nèi)能夠生產(chǎn)隔熱鋁合金門窗、木鋁復(fù)合門窗、鋁包木門窗、實(shí)木門窗、木索系統(tǒng)窗、陽(yáng)光能源屋、玻璃幕墻、木質(zhì)幕墻等高等節(jié)能門窗產(chǎn)品的唯一制造商。SD堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向，走科技創(chuàng)新之路。經(jīng)過(guò)二十年的努力，發(fā)展成資產(chǎn)十億元，集設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、安裝于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。被聯(lián)合國(guó)環(huán)境規(guī)劃署和國(guó)際節(jié)能環(huán)保組織評(píng)定為“世界環(huán)保與新能源產(chǎn)業(yè)中國(guó)影響力100強(qiáng)企業(yè)”。SD是新型節(jié)能門窗國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)主編單位，擁有業(yè)內(nèi)首家省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新能力居行業(yè)之首，采取橫向聯(lián)合、產(chǎn)學(xué)研并舉的科技發(fā)展戰(zhàn)略，在德國(guó)設(shè)有節(jié)能窗用系統(tǒng)研究所，在北京理工大學(xué)設(shè)有設(shè)計(jì)和研發(fā)中心。

48、SD與歐洲門窗領(lǐng)袖德國(guó)企業(yè)MOSER公司合資，與世界知名研發(fā)窗用系統(tǒng)權(quán)威企業(yè)德國(guó)RAICO公司合作，引進(jìn)世界最先進(jìn)的數(shù)控設(shè)備和技術(shù)系統(tǒng)，以推廣建筑節(jié)能為己任，致力打造中國(guó)第一門窗品牌。自2004年起，在國(guó)內(nèi)首推新型系列節(jié)能用窗，成為中國(guó)建筑節(jié)能門窗領(lǐng)域的先行者，并由此獲得快速發(fā)展，連續(xù)三年成為德國(guó)紐倫堡、漢諾威、美國(guó)拉斯維加斯展會(huì)的參展會(huì)員單位，生產(chǎn)的高端節(jié)能產(chǎn)品受到國(guó)內(nèi)外的青睞，“MOSER”牌門窗先后獲河北省和國(guó)家名牌稱號(hào)，產(chǎn)品出口至美國(guó)、日本、科威特、澳大利亞、加拿大和非洲象牙海岸等地。經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)歷練，SD已完成對(duì)全國(guó)的市場(chǎng)覆蓋，在北京、天津、上海、煙臺(tái)、海南、西安、成都、大連、青島、

49、南京、鄭州、重慶、昆明等幾十個(gè)中心城市設(shè)有辦事處、代理機(jī)構(gòu)和標(biāo)準(zhǔn)展廳，近年來(lái)承建了數(shù)百項(xiàng)國(guó)內(nèi)外標(biāo)志性工程，其中著名工程有科威特王宮、俄羅斯大使館、奧運(yùn)媒體村、中國(guó)工程院、前門大街改建、天安門指揮中心、煙臺(tái)凱旋城、三亞半山半島、寧波雅戈?duì)栔脴I(yè)、上海安亭國(guó)際等。多次獲得中國(guó)建筑最高獎(jiǎng)“魯班獎(jiǎng)”、“長(zhǎng)城杯”、“經(jīng)典人居大獎(jiǎng)”。與中國(guó)地產(chǎn)業(yè)巨頭萬(wàn)科、中遠(yuǎn)、中海、保利、北辰、金地、華潤(rùn)、綠城、招商、首開、華僑城、龍湖、金隅、金融街等集團(tuán)結(jié)為長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使公司擁有了中國(guó)門窗市場(chǎng)最廣闊的發(fā)展平臺(tái)?！按蛟旃?jié)能產(chǎn)品，奉獻(xiàn)和諧社會(huì)”是SD始終堅(jiān)持的社會(huì)責(zé)任。2011年7月SD投資興建的占地2000畝的

50、世界大規(guī)模的節(jié)能門窗工業(yè)園和亞洲首家國(guó)際門窗城竣工，不久的將來(lái)，SD將以中國(guó)門窗界“技術(shù)研發(fā)中心、生產(chǎn)加工中心、信息情報(bào)中心、展覽交易中心、倉(cāng)儲(chǔ)物流中心”的嶄新面貌繼續(xù)引領(lǐng)中國(guó)門窗革命的浪潮。下面為SD公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)：(1) 提高車間節(jié)能門窗年產(chǎn)量；(2) 保持經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)；(3) 提升企業(yè)組織運(yùn)營(yíng)能力。SD公司原有考核流程(1) 事先進(jìn)行工作分析建立完善的工作說(shuō)明書，工作分析是績(jī)效考核的基礎(chǔ)。通過(guò)工作分析,可以明確每個(gè)部門甚至職位的職責(zé)、工作內(nèi)容以及對(duì)員工的任職要求等，從而明確績(jī)效考核的內(nèi)容，即知道“要考核什么”。(2) 按職能部門設(shè)立KPI根據(jù) KPI相關(guān)理論和實(shí)踐，公司內(nèi)部全面的

51、KPI體系分為三個(gè)層面：公司層、部門層和崗位層。以上為公司結(jié)合各職能部門特點(diǎn)確立的各部門的 KPI體系。(3) 考核結(jié)果與評(píng)優(yōu)在考核結(jié)束之后，要將績(jī)效考核的結(jié)果與員工利益結(jié)合起來(lái)，即將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用到員工的薪酬調(diào)整和職位調(diào)整方面。最終目的是為了使績(jī)效考核能夠富有激勵(lì)性，從而促進(jìn)員工取得更高的績(jī)效。(4) 建立績(jī)效反饋和面談制度績(jī)效考核結(jié)束之后，由部門主管與被考核人員進(jìn)行相關(guān)的績(jī)效反饋和面談，目的在于找出員工近期工作中的不足，分析原因并共同尋找改進(jìn)措施，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同進(jìn)步。SD公司原有考核體系現(xiàn)在企業(yè)的年度考核行為績(jī)效是所有部門按各職能部門設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)如表1所示，公司員工行為績(jī)效如表

52、2所示：表1 各職能部門的KPI指標(biāo)部門指標(biāo)作用計(jì)算數(shù)據(jù)來(lái)源市場(chǎng)銷售部銷售收入完成率(A1)提高企業(yè)銷量實(shí)際銷量/預(yù)計(jì)銷量財(cái)務(wù)部總經(jīng)理銷售費(fèi)用降低率(A2)降低銷售的成本實(shí)際銷售成本/計(jì)劃銷售成本銷售收入回流率(A3)資金周轉(zhuǎn)更靈活實(shí)際的回款/預(yù)收款生產(chǎn)部產(chǎn)品合格率(B1)提高產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格數(shù)/總產(chǎn)量客服部、生產(chǎn)部、預(yù)算部加工成本降低率(B2)降低加工成本與上次相比技術(shù)部任務(wù)完成率(C1)提高產(chǎn)量實(shí)際完成的平米數(shù)/預(yù)計(jì)目標(biāo)平米數(shù)生產(chǎn)部、法務(wù)部設(shè)計(jì)方案準(zhǔn)確率(C2)降低錯(cuò)誤發(fā)生出錯(cuò)的次數(shù)/總設(shè)計(jì)次數(shù)人力資源與行政部年度任務(wù)完成率(D1)協(xié)調(diào)與保障經(jīng)營(yíng)部門實(shí)際完成任務(wù)量/年度總?cè)蝿?wù)量行政部、人

53、力資源部后勤維修部 設(shè)備維修率(E1)保障設(shè)備正常運(yùn)作，不影響員工的正常工作維修次數(shù)/設(shè)備異常上報(bào)次數(shù)IT部、行政部、設(shè)備維修部表2 公司員工行為績(jī)效的指標(biāo)指標(biāo)作用考核情況考勤情況(X)提高員工自我約束力優(yōu)秀(缺勤率不大于5%)良好 (出勤率在85%95%范圍內(nèi))差(出勤率80%)各部門間溝通程度(Y)使公司各部門工作良好的運(yùn)作良好一般差遵守公司規(guī)章制度(Z)管理員工能夠高效地完成自己的工作良好一般差重大突出貢獻(xiàn)(U)激勵(lì)員工全心地為公司工作重大一般無(wú)表3 各部門指標(biāo)的目標(biāo)值的確定部門指標(biāo)重要性可衡量性可控性考核頻度總分市場(chǎng)銷售部銷售收入完成率(A1)銷售費(fèi)用降低率(A2)銷售收入回流率(A3

54、)考勤情況(A4)各部門間溝通有效度(A5)對(duì)制度的遵守情況(A6)535131335111353535111333121214101010生產(chǎn)部產(chǎn)品合格率(B1)加工成本降低率(B2)考勤情況(B3)各部門間溝通有效度(B4)對(duì)制度的遵守情況(B5)551335331313513533531614121012技術(shù)部任務(wù)完成率(C1)設(shè)計(jì)方案準(zhǔn)確率(C2)考勤情況(C3)各部門間溝通有效度(C4)對(duì)制度的遵守情況(C5)533335311155531535352014141010人力資源與行政部年度任務(wù)完成率(D1)考勤情況(D2)各部門間溝通有效度(D3)對(duì)制度的遵守情況(D4)555353

55、333533135514161614后勤維修部設(shè)備維修率(E1)考勤情況(E2)各部門間溝通有效度(E3) 對(duì)制度的遵守情況(E4)533113315335135512121412企業(yè)現(xiàn)有關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)評(píng)價(jià)如表3所示。目前該企業(yè)依據(jù)重要性、可衡量性、可控性和考核頻度等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各部門可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行打分(打分幅度為5分，3分，1分)：(1) 重要性。從公司角度看，該目標(biāo)對(duì)于實(shí)現(xiàn)對(duì)應(yīng)的公司目標(biāo)的重要程度。(2) 可衡量性。從考核角度看，該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否,超過(guò)或低于目標(biāo)的程度是否可以清晰、準(zhǔn)確、定量地進(jìn)行描述。(3) 可控性。從執(zhí)行角度來(lái)講，考核對(duì)象(相對(duì)其他部門)對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)負(fù)有主要的責(zé)任,并且

56、基本上可以通過(guò)自己的努力達(dá)到目標(biāo)。(4) 考核頻度?？己祟l度分為“項(xiàng)目”、“半年”、“年度”和“季度”。權(quán)重值=單個(gè)指標(biāo)獲得分?jǐn)?shù)/所有指標(biāo)的總分*100%關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)入圍分值標(biāo)準(zhǔn),一般經(jīng)驗(yàn)值是：重要性要達(dá)到5分，可衡量性和可控性均要大于3分(含3分)的目標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)目標(biāo)個(gè)數(shù)取舍標(biāo)準(zhǔn),一般經(jīng)驗(yàn)值是：3班組；3車間5；5部門8；8公司10。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)完成后，整理成冊(cè)、存檔。然后制定年度經(jīng)濟(jì)責(zé)任書。有了關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，就可以開始轉(zhuǎn)入考核任務(wù)書的制定工作。 績(jī)效考核體系改進(jìn)設(shè)計(jì)原則原考核體系中存在問(wèn)題(1) 考核指標(biāo)不全面例如：生產(chǎn)部門指標(biāo)中沒(méi)有倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存等的管理指標(biāo)。(2) 考核部門不完

57、整例如：對(duì)于采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、投標(biāo)預(yù)算部等這些對(duì)企業(yè)盈利具有重要性部門，沒(méi)有進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)立。(3) 權(quán)重設(shè)計(jì)不科學(xué)員考核體系中的權(quán)重設(shè)計(jì)比較簡(jiǎn)單，主觀性較強(qiáng)，很大一部分都是個(gè)人主觀設(shè)定的值。(4) 激勵(lì)制度不明確針對(duì)員工的績(jī)效考核結(jié)果，應(yīng)該采取不同的獎(jiǎng)罰措施。建立一個(gè)完整的反饋環(huán)節(jié)，否則不能夠體現(xiàn)出績(jī)效考核的真正意義。(5) 績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)在多部門中實(shí)施原考核體系中年終績(jī)效獎(jiǎng)金問(wèn)題不夠公正，只在生產(chǎn)、技術(shù)、銷售這3個(gè)部門中實(shí)施了年終績(jī)效獎(jiǎng)金制度。技術(shù)部?jī)?nèi)外部員工獎(jiǎng)金分配問(wèn)題有失公允，不同系列產(chǎn)品的權(quán)重值不合理，多數(shù)員工產(chǎn)生不滿情緒，有待解決。(6) 各部門指標(biāo)沒(méi)有強(qiáng)調(diào)職能部門的主要特點(diǎn)從表3

58、中各目標(biāo)值確定可以看出，很多考核指標(biāo)都是分值拉不開差距，不能夠很好體現(xiàn)出KPI的關(guān)鍵性。新建考核體系設(shè)計(jì)原則(1) 明確公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定公司績(jī)效的指標(biāo)體系；根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解和部門職責(zé)，設(shè)計(jì)各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；根據(jù)部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和崗位說(shuō)明中的規(guī)定，明確各崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。(2) 注重培育公司核心競(jìng)爭(zhēng)力完成各崗位、各部門和公司層次的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，要有利于培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。(3) 可操作性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義, 建立完善的信息收集渠道。(4) 強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制設(shè)立 KPI 指標(biāo), 要優(yōu)先考慮流程的輸

59、入和輸出狀況, 將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體, 進(jìn)行端點(diǎn)控制。(5) 根據(jù)維克托弗魯姆教授的期望理論，績(jī)效指標(biāo)值的設(shè)置必須注意如下三個(gè)方面因素：1) 努力之后能夠達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。如果目標(biāo)是合理的，經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)成績(jī)效，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用，否則只有消極作用。2) 期望達(dá)成后能夠兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。績(jī)效達(dá)成后如果能夠得到如獎(jiǎng)金、晉升、提級(jí)、表?yè)P(yáng)激勵(lì)，則會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)作用。否則積極性就會(huì)消失。3) 獎(jiǎng)勵(lì)的效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大?？?jī)效激勵(lì)應(yīng)多樣化和個(gè)性化，能滿足各種需要，最大限度的挖掘人的潛力，最有效的提高工作效率。(6) 一個(gè)能夠反映企業(yè)需要達(dá)到目標(biāo)的績(jī)效指標(biāo)系統(tǒng)應(yīng)該有以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：1) 準(zhǔn)確地反映企業(yè)的目標(biāo)；2)

60、 大多數(shù)指標(biāo)是能夠量化的；3) 指標(biāo)能夠激勵(lì)人們?nèi)〉昧己脴I(yè)績(jī)的指標(biāo)標(biāo)桿；4) 指標(biāo)并非越多越好。KPI績(jī)效考核體系在SD企業(yè)中的應(yīng)用 新建KPI績(jī)效考核體系新建考核體系流程設(shè)計(jì)本文從平衡記分卡的四個(gè)維度出發(fā)，設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)，根據(jù)層次分析法確定KPI指標(biāo)權(quán)重，建立有效的KPI考核體系：(1) 利用平衡記分卡原理, 確定公司的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)首先要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略, 決定公司在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)容、發(fā)展四個(gè)方面的戰(zhàn)略目標(biāo)。1) 財(cái)務(wù)維度出發(fā)的KPI指標(biāo)：利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率、總收入和成本費(fèi)用率；2) 客戶維度出發(fā)的KPI指標(biāo)：客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、及市場(chǎng)份額；3) 內(nèi)部流程維度出發(fā)的KP