1、183 / 183第1章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法介紹成為強中之強今天，面對日趨劇烈的產(chǎn)業(yè)競爭，任何組織假如僅僅滿足于達到昔日的經(jīng)營業(yè)績，抑或略作改觀，全然不足以支撐維持組織競爭優(yōu)勢所必須的績效水平。組織在生產(chǎn)率水平、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品穩(wěn)定性以及對削減成本的回應(yīng)速度和提升顧客中意度等各個方面，必須獵取并保持相當(dāng)水平的改進與提高。我們都處于一種自發(fā)的競賽狀態(tài)，然而大多數(shù)的組織領(lǐng)導(dǎo)人并不明白自己的組織在這場競賽中處于何種位勢，也有許多組織領(lǐng)導(dǎo)人壓根兒就不關(guān)懷此事。他們環(huán)顧四周，發(fā)覺有一名競爭對手落后于自己，就沾沾自喜，以為自己確實是這場競賽的領(lǐng)軍人物，而全然沒有意識到競爭對手正在急起直追，立即就將領(lǐng)先自己。如有組織

2、成員斗膽向組織領(lǐng)導(dǎo)人（治理者）進言，講自己的組織差不多落后于競爭對手，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取什么措施？組織是否應(yīng)該采納下面的一種或多種行動：l 流程標(biāo)準(zhǔn)化 l 流程重整l 流程再設(shè)計l 壓縮成本l 開發(fā)新系統(tǒng)l 建立服務(wù)中心l 購買新技術(shù)l 機構(gòu)精簡l 集權(quán)l(xiāng) 分權(quán)l(xiāng) 職員培訓(xùn)l 業(yè)務(wù)外包l 重新選舉CEOl 變革治理l 組織再造l 自動化l 采納更多的信息技術(shù)l 宣布破產(chǎn)組織常犯的錯誤是什么也沒做。之因此講是一種錯誤，是因為如此不僅有損于治理人員的聲譽，而且通常會阻礙到組織以后的競爭優(yōu)勢。大多數(shù)的經(jīng)理人員都沉迷于過去的由于冒險或盲目行動偶然獲得的業(yè)績之中，結(jié)果是，這些經(jīng)理人員大都不情愿在組織中推

3、行任何他們尚未了解或尚未嘗試過的新奇事務(wù)來改善組織的經(jīng)營績效。為此，本書在開篇之初即以實證的方式來講明組織如何才能在經(jīng)營業(yè)績方面縮小與最優(yōu)秀的競爭對手之間的差距。美國電話電報公司（AT&T）MMS事業(yè)部的副總裁愛德伍德·特蕾西（Edward Tracy）講：“自公司資產(chǎn)重組（譯者注：指美國電話電報公司在美國政府行政命令之下進行的資產(chǎn)拆分）以來，我們一直試圖在競爭異常激烈的市場當(dāng)中盡快查找到能夠解決我們組織問題的有效之道，甚至我們的內(nèi)部客戶19個相互獨立的業(yè)務(wù)單位也開始詢問：與外部供應(yīng)商相比，我們的服務(wù)與成本究竟有何優(yōu)勢？”美國電話電報公司MMS事業(yè)部的運輸與打算經(jīng)理達里爾&#

4、183;霍爾（Darel Hall）先生講道：“AT&T開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動是特不英明的：提高組織業(yè)績，改善組織文化?！笔澜缟显S多知名的大公司在20世紀(jì)80年代和90年代，不惜巨資開展了各式各樣的持續(xù)的績效改善活動，結(jié)果差強人意。最突出的績效改進結(jié)果年均為520，然而，有許多組織失去了既有的市場份額，邊際利潤呈遞減之勢。今天，治理層開始認(rèn)真反思：“組織究竟需要何種變革？變革進行到什么程度為宜？變革成功的概率如何？”一言以蔽之，確實是關(guān)于流程與產(chǎn)品的世界級的標(biāo)準(zhǔn)到底是什么。組織通常會問以下一些問題：“我們的流程與產(chǎn)品能夠更優(yōu)秀嗎？假如能夠，那我們應(yīng)該做些什么？我們不再需要那些關(guān)于持續(xù)的績效改

5、進活動的老套的、無用的東西，我們需要具體可行的思想和建議，而不是更多的空洞的理論，我們從何而得？在組織績效改進的漫漫征途上，我們使盡了各種法子，可謂“黔驢技窮”，現(xiàn)在，我們迫切需要的是突破式的能夠使成本和次品率猛降50的行之有效的建議和方法?！闭纭包S金是從冶煉廠提煉、加工而得，而不是從礦山中挖出來的”一樣，改進組織績效的有效的方法恰恰來源于組織外部的許多優(yōu)秀組織。為了找到這種方法，眼下你要做的不僅是重新審視組織自身的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，更要放眼于組織之外，考察其他組織類似的產(chǎn)品、服務(wù)與流程，目的就在于洞察他人所為，研究他人卓越的經(jīng)營治理實踐，整合他人的經(jīng)驗與知識為己所用，從而促成組織加速前進與

6、進展。系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的經(jīng)營治理機制與制度、優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營治理實踐的活動，就被稱作為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程能夠在不到12個月的時刻內(nèi)，使標(biāo)桿項目（腳注：在本書中，標(biāo)桿項目泛指組織所實際進行的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的所有內(nèi)容，不管是產(chǎn)品、流程、程序、治理實踐，依舊機器設(shè)備。）的績效水平提高60（見表11）。Alcoa公司的質(zhì)量副總裁湯姆·卡特（Tom Carter）先生講道：“通過實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，我們確實明白組織的經(jīng)營績效應(yīng)當(dāng)達到而且能夠達到什么水平，同時也明白了組織目前的績效水平與我們應(yīng)該同時能夠達到的最佳經(jīng)營結(jié)果之間，什么緣故會存在如此之大的差距。”在任何一個領(lǐng)域致力于成為

7、行業(yè)第一都極為艱辛，同時，這又往往是孤獨者的旅程。一旦接近或達成這一目標(biāo)，前進的方向只有一個：下降。當(dāng)你成為最優(yōu)秀的組織的時候，你將造人嫉妒，有人將背地使壞，有人惡語相譏，并期望你陷于各種殘酷的競爭與拼殺之中。然而，什么緣故還有那么多的人、那么多的團隊、那么多的組織希望自己成為最優(yōu)秀呢？緣故專門簡單，因為優(yōu)秀將帶來：l 顧客l 職員與治理者的中意l 認(rèn)同l 高額的回報l 尊敬l 權(quán)利l 金鈔票下面確實是你想成為最好所應(yīng)當(dāng)遵循的幾個步驟：1、 認(rèn)識自己，了解自己的長處與不足。2、 鑒不并把握相應(yīng)領(lǐng)域內(nèi)，你意欲趕超的領(lǐng)先組織的行為動態(tài)。3、 運用可能的最優(yōu)秀的流程與方法。4、 基于這些流程與方法制

8、造更優(yōu)秀的流程與方法。5、 持續(xù)改進，永不停歇。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)將有助于你了解自己的組織，認(rèn)清競爭對手，確定最優(yōu)流程，同時有效整合到組織的經(jīng)營活動當(dāng)中。本書不僅對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的一般實施流程進行考察，同時就組織如何運用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法致力于成為其他組織競相模仿的世界一流組織的實際問題展開了充分討論。任何組織或個人成功的關(guān)鍵在于：l 設(shè)定有意義的能夠衡量組織經(jīng)營狀況的測量指標(biāo)l 把握其他組織（競爭者與非競爭者）在相同或類似活動上的運作情況l 研究并理解什么緣故他人比自己做的更好l 鑒不與其他任何組織之間在任何方面存在的差距，努力查找并積極實施有效措施以縮小差距大多數(shù)組織都面臨著盡力改善諸如資產(chǎn)回報率、市場份額、

9、顧客中意度、凈利潤等等經(jīng)營指標(biāo)的現(xiàn)實要求，盡管這些衡量指標(biāo)關(guān)于驅(qū)動經(jīng)營業(yè)績的改善十分關(guān)鍵，但多為結(jié)果性的考核指標(biāo)，因而未能反應(yīng)出問題的真正根源。一旦這些經(jīng)營指標(biāo)開始惡化，絕大部分經(jīng)理人員通常是采取糾錯式的行動使組織回歸原位。組織的經(jīng)營目標(biāo)少有能被證明是正確和恰當(dāng)?shù)?。假如一個組織原來保持年均5的增長率，突然出現(xiàn)增長停滯或經(jīng)營下滑，治理層將努力把增長率恢復(fù)到5%，然后，正確而恰當(dāng)?shù)脑鲩L率事實上應(yīng)當(dāng)是15，因為目標(biāo)制定通常差不多上基于上一年的目標(biāo)并考慮適當(dāng)?shù)耐ㄘ浥蛎浡仕揭约耙欢↑c兒生產(chǎn)率提高的水平，然而，就現(xiàn)實來看，也許將增長目標(biāo)確定為50是正確的。經(jīng)理人員想方設(shè)法縮短產(chǎn)品導(dǎo)入期，一旦從18個月降

10、至14個月，便沾沾自喜，而事實是這一周期完全能夠降至6個月。問題通常存在于三個層面：1、 治理層全然不清晰組織內(nèi)部的不同職能板塊究竟能夠做到多好。2、 治理層認(rèn)為重大的改善活動在組織中不可能獲得成功。3、 治理層不明白如何推動重大的改善活動在組織中獲得成功。解決這一難題的出路就在于實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個強有力的工具，它為組織提供了關(guān)于其人員、設(shè)備、服務(wù)以及流程究竟能做到多好的客觀、有效的衡量指標(biāo)；它讓組織認(rèn)識到必須全盤打破以往的思維和經(jīng)營范式，重大的經(jīng)營改善活動在組織中不僅完全可行，而且成為組織生存所必須開展的活動；標(biāo)桿瞄準(zhǔn)同時為組織描繪了一幅競爭對手什么緣故表現(xiàn)如此卓越的清晰的圖畫

11、；它不僅為經(jīng)理人員提供了確定極具挑戰(zhàn)性而又切實可行的經(jīng)營目標(biāo)的方法，而且為他們實現(xiàn)這些目標(biāo)增添了巨大的信心，因為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法讓經(jīng)理人員明白其他組織是如何實現(xiàn)這些目標(biāo)的。因此，我們認(rèn)為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法差不多成為世界上最有效的績效改善工具之一。然而，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是否有背于行業(yè)準(zhǔn)則？商業(yè)周刊在1993年關(guān)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是一種“合法的抄襲他人思想的含蓄做法”的描述是否正確？因此，只要執(zhí)行恰當(dāng)，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是遵守行業(yè)準(zhǔn)則的，也是合法的。我們?nèi)祟悘膩聿畈欢嗌显诩橙∷藘?yōu)秀思想的基礎(chǔ)上走向現(xiàn)代文明和更高級的文明形態(tài)的，我們不能同意“沒有發(fā)明就沒有用處”這種論調(diào)。創(chuàng)新當(dāng)然偉大，也讓人覺得有巨大的成就感，但過于耗時，況且也不

12、是人人皆可為之。假如某人或某一組織情愿與你分享一個好的方法和建議，你不妨收下這一免費的禮物。難道教育不確實是如此嗎？當(dāng)我們以一種客觀的眼光來審視標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的時候，我們發(fā)覺它是一種簡單而又系統(tǒng)的收集有關(guān)設(shè)備、產(chǎn)品、流程的績效的各種信息，然后分析什么緣故他人在某些項目上會比自己做的更好，從而把這些知識運用到自己的組織當(dāng)中，以改善組織績效水平的一種方法而已。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法適用于所有的組織嗎？安永公司LLP團隊的研究結(jié)果表明，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法在那些被定義為“成功者”與“生存者”的組織中效果十分明顯，而在那些被界定為“失敗者”的組織中差不多無效（表12）?，F(xiàn)有數(shù)據(jù)表明在被界定為“失敗者”類型的組織中運用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

13、存在較大的風(fēng)險。事實上，優(yōu)秀的治理實踐與流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動對這類組織而言十分不利，因為這些組織更需化大力氣關(guān)注差不多的經(jīng)營治理問題和眼前的現(xiàn)實問題，而不是一心想著如何成為國家一流和世界一流。（腳注）在表12中，國家一流的組織被界定為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動所瞄準(zhǔn)的組織在該國排名位列前10的組織（例如，福特汽車公司就某一瞄準(zhǔn)項目在全美范圍內(nèi)對所有組織進行瞄準(zhǔn)），而世界一流的組織被界定為全球范圍內(nèi)排名在前10的組織。你將發(fā)覺50的組織都位于平均水平之下，這并不意味著這些組織未能滿足顧客的需求，事實上，這些組織中的大多數(shù)都能做到這一點，而且還有一些企業(yè)甚至能夠從現(xiàn)營業(yè)務(wù)中獵取相當(dāng)?shù)睦麧?。?3向你展示了成為“強中

14、之強”的10個步驟。就每一個瞄準(zhǔn)項目而言，只可能存在惟一一個“最優(yōu)秀的組織”（第10步）。大多數(shù)組織只要達到第六或第七步，便可認(rèn)為自己是成功的，僅有少數(shù)的特不優(yōu)秀的組織能夠達到第八步和第九步，只有惟一的一家組織方可登上臺階的最高處第十步。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程確實是為關(guān)心組織順利登上“成功的階梯”。關(guān)鍵定義與縮寫在我們開始詳細地考察標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程之前，首先應(yīng)熟悉下面這些關(guān)鍵的定義與縮寫形式，它們是按照在書中出現(xiàn)的順序而編排的。標(biāo)桿（BMK）：用以測量或評判一個項目的標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫：由各個標(biāo)桿項目小組收集起來的關(guān)鍵數(shù)據(jù)以及分析資料。一個典型的數(shù)據(jù)庫包括：l 項目的特征性結(jié)果l 調(diào)研結(jié)果l 從內(nèi)、外部公

15、開發(fā)表物中收集的信息l 數(shù)據(jù)矩陣（譯者注：指對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動實施結(jié)果進行考核的二維評價矩陣）l 改進機會清單l 全然緣故/糾正性行動與方案分析l 差距/趨勢分析圖l 現(xiàn)場參觀總結(jié)l 模仿模型l 標(biāo)桿項目的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實施流程圖l 各種相互作用的成果測驗表格標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（BMKG）：一種鑒不、認(rèn)識并制造性的進展關(guān)于優(yōu)秀產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計、設(shè)備、流程以及經(jīng)營治理實踐并用于改善組織的實際績效的系統(tǒng)方法。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行/實施小組（IT）：在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的改進時期負責(zé)執(zhí)行由標(biāo)桿項目小組所開發(fā)出來的改進措施的一群人。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目發(fā)起與推動小組（BT）：由來自組織的不同職能部門的人員組成的一個小團隊，他們負責(zé)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目

16、的啟動、項目執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào)，同時在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動中擔(dān)當(dāng)內(nèi)部咨詢師的一小群人。有時也被稱為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)協(xié)調(diào)小組。標(biāo)桿項目（BI）：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目的核心焦點，標(biāo)桿項目可能涵蓋組織的業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)制造流程、產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)備或/計算機程序系統(tǒng)等。標(biāo)桿項目瞄準(zhǔn)團隊（BIT）：對單個的標(biāo)桿項目實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的小組，有時也稱為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)小組。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴（BP）：任何樂于通過與標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的發(fā)起組織進行信息和資料交換，而開展合作或組織現(xiàn)場參觀接待工作的內(nèi)、外部組織或單位。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)打算：一個用以界定標(biāo)桿項目小組在開展具體工作時所必須遵循的詳細流程的文檔。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)打算包括：l 測評打算l 外部、內(nèi)部資料收集打算l

17、 外部專家清單l 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目小組能夠查閱的外部、內(nèi)部公開發(fā)行物的清單l 內(nèi)、外部潛在的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴l 活動與任務(wù)的時刻表或甘特圖l 內(nèi)、外部現(xiàn)場參觀地點的清單l 組織變革治理打算l 關(guān)鍵合同清單l 所有的詳細的工作打算l 所有可能的解決問題的方案l 解決方案的執(zhí)行打算標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程（BMKP）：用以對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動進行評估、對實施結(jié)果進行分析以及有關(guān)的以后解決方案的執(zhí)行情況的一整套方法。最優(yōu)價值的以后狀態(tài)的解決方案：項目相關(guān)利益主體公認(rèn)能夠產(chǎn)生最大受益的解決方案，它是綜合考慮成本與受益的結(jié)果，例如投資回報率、顧客中意度、市場份額、風(fēng)險以及單位職員的經(jīng)濟附加值等。比較分析（CPA）：它是標(biāo)桿瞄

18、準(zhǔn)活動的前半段，在此期間，組織考察內(nèi)部某一項目的實際績效水平并將其與競爭對手或其他組織的相同項目的績效水平進行對比，查找兩者的績效差異。許多組織模糊地認(rèn)為比較分析確實是整個標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的全部，事實上，這僅僅是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的開端。以后狀態(tài)的解決方案（FSS）：對其他組織既有的行動方案加以必要的修訂，能夠適用于本組織某一項目的以后進展要求，從而可為該項目的相關(guān)利益主體制造價值的方案。組織變革治理（OCM）：用以對整個組織范圍內(nèi)關(guān)鍵的、要緊的變革活動進行治理，從而增加變革實施的效率和效果的一整套方法。第2章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法概覽什么是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是持續(xù)不斷的進行比較分析、制定趕超打算并實施執(zhí)行的過程

19、。具體包括：l 不管行業(yè)與國不的差異，將組織以及組織的各個部門與最佳的組織進行對比l 將組織的業(yè)務(wù)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類似的、優(yōu)秀的流程進行比較，查找最優(yōu)、最有價值的流程l 將組織的生產(chǎn)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)的類似的、優(yōu)秀的流程進行比較，查找最優(yōu)、最有價值的流程l 將組織的產(chǎn)品、服務(wù)與最強的競爭對手的產(chǎn)品與流程進行比較l 依照具體應(yīng)用情況對不同型號的機器設(shè)備進行比較，選擇最經(jīng)濟、最有價值的設(shè)備l 實施和執(zhí)行業(yè)已確定的最佳經(jīng)營治理實踐l 對確定的最佳的治理與運作實踐的進展趨勢進行預(yù)測，并對這一趨勢做出積極應(yīng)對l 滿足并超越顧客/客戶的預(yù)期通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，將1、 有助于組織博采他人之長為己所

20、用。誰也沒有足夠的時刻和資源，誰也沒有必要親身經(jīng)受各種失敗和錯誤。2、 有助于組織正確的認(rèn)識到與最優(yōu)秀的組織相比，自己究竟做的如何樣，究竟處于什么位勢。3、 有助于組織確認(rèn)自己的優(yōu)勢與劣勢。4、 有助于組織明智的排定各種改進活動的先后順序與輕重緩急。5、 為組織提供了各種差不多被實踐所證明的、正確的行動打算和方案。羅伯特C·坎普（Robert C.Camp）在他的專著標(biāo)桿瞄準(zhǔn)查找產(chǎn)生卓越業(yè)績的行業(yè)最佳治理實踐一書中，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的流程定義為“查找行業(yè)中能夠產(chǎn)生卓越績效的最佳的治理實踐?！笔饭镜氖紫瘓?zhí)行管（CEO）大衛(wèi)T·柯恩斯（David T. Kearns）認(rèn)為，標(biāo)桿瞄

21、準(zhǔn)確實是“持續(xù)不斷地將自己的產(chǎn)品、服務(wù)以及治理實踐活動與最強的競爭對手或那些被公認(rèn)為是行業(yè)首領(lǐng)的組織的產(chǎn)品、服務(wù)以及治理實踐活動進行對比分析的過程?！表f氏大辭典（第九版）（Websters Ninth New Collegiate Dictionary）將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（標(biāo)桿）界定為“一個能夠以此制定測量標(biāo)準(zhǔn)的參照點”以及“擔(dān)當(dāng)某種他人能夠據(jù)此進行測量和評判的標(biāo)準(zhǔn)的東西”。依照我們的理解，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實質(zhì)上是指“一種為促進組織真正績效的改進和提高而查找、分析并研究優(yōu)秀的產(chǎn)品、服務(wù)、設(shè)計、機器設(shè)備、流程以及治理實踐的系統(tǒng)方法和過程?！北緯P(guān)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的全新的詮釋中重點突出了“實際績效”的獨專門義。努力奮斗

22、致力于“成為最好”的觀點被對組織的“價值最大”的觀點所取代。即使一個標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目使周轉(zhuǎn)時刻從30天降至3天，然而關(guān)于市場份額、單位職員產(chǎn)出、資產(chǎn)回報率以及客戶中意度等指標(biāo)的改善毫無貢獻，也不被認(rèn)為是一個有價值的方案?；蛟S它的確能夠促使組織在某一領(lǐng)域成為世界一流，而顧客對組織是否能夠成為世界一流卻并不關(guān)懷，事實上，所有的一切努力都只是徒勞，而這些努力原本能夠用在其他地點。那些體現(xiàn)價值最大化的解決方案的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程被認(rèn)為是能為組織帶來真正的績效改進的方案。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的方法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是一個永無止境的發(fā)覺并學(xué)習(xí)的過程查找并評價最佳的標(biāo)桿項目從而將其最有價值之處整合到組織自身的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目中來的過程。通過實

23、施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動所帶來的組織有效性、經(jīng)營效率的提高以及組織適應(yīng)性的增強等方面的改進，都充分顯示了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)為組織所增加的附加價值。競爭性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動最初僅僅被認(rèn)為是實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的組織購買競爭對手的產(chǎn)品，將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品進行對比分析的一種過程。這一過程（競爭對手產(chǎn)品測試與拆卸）僅僅是更廣泛意義上的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的一小部分，本書試圖考察標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的全貌：l 業(yè)務(wù)流程l 機器設(shè)備l 生產(chǎn)（制造）流程l 產(chǎn)品與服務(wù)事實上，從20世紀(jì)初葉以來，產(chǎn)品、制造、流程以及機器設(shè)備的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動一直就在進行，我們早已適應(yīng)于運用這些標(biāo)桿瞄準(zhǔn)工具，只是當(dāng)時被稱作為競爭對手分析、倒序制造、拆卸分析、競爭對手產(chǎn)品購買

24、分析而已。最近關(guān)于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的高度關(guān)注起因于大多數(shù)美國企業(yè)的運營流程所存在的高額成本與低績效這一突出的矛盾。我們將詳細考察究竟該如何界定并理解，什么是優(yōu)秀的能夠關(guān)心組織在降低成本的基礎(chǔ)上，提供質(zhì)量更優(yōu)產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實踐活動與流程。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法能夠運用到任何事務(wù)當(dāng)中，它是組織改進流程、產(chǎn)品、設(shè)備、組織結(jié)構(gòu)、績效水平以及運營系統(tǒng)的有效的方法。簡而言之，但凡組織中運行的一切事務(wù)都能夠進行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的流程酷似一部偵探小講，實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)這一活動的主角恰似一名偵探。他/她必須搜尋公開領(lǐng)域的一切可行的信息源從而找到行業(yè)中的首領(lǐng)，然后對這些首領(lǐng)“人物”進行詳細的研究與分析，查找他們之因此成為首領(lǐng)的

25、全然緣故。一旦所有的這些信息都收集完畢，可謂大功告成把它們整合在一起便可為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目小組提供一個極有價值的以后狀態(tài)的解決方案。因此，這是一個令人興奮和發(fā)人深醒的冒險的旅程。什么緣故要用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法？組織實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動有許許多多的理由，諸如：l 設(shè)定富有挑戰(zhàn)性但現(xiàn)實可行的目標(biāo)l 確定組織目標(biāo)如何得以實現(xiàn)l 找出組織與競爭對手在績效方面的差距l(xiāng) 為了保持競爭優(yōu)勢必須實現(xiàn)績效水平的重大突破l 組織意欲重新奪回被競爭對手所蠶食的市場份額l 組織的日常運營成本居高不下l 產(chǎn)品質(zhì)量與競爭對手相比相距甚遠l 競爭對手新產(chǎn)品推向市場的速度明顯快于自己l 組織高層為了在組織中推廣某一職能部門的有效的經(jīng)營治理實

26、踐l 為了檢驗組織戰(zhàn)略的有效性l 組織高層意欲打破“這并沒有什么新花樣”的論調(diào)l 為了識不競爭對手以后的戰(zhàn)略以及資源投資打算l 為了給組織的思想輸入新的血液l 為了克服治理層的自滿情緒l 因為馬爾科姆·貝爾德里奇國家質(zhì)量獎（Malcom Baldrige Award）要求組織進行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動l 為了明確組織與世界一流企業(yè)相比差距有多大l 為了確定出組織急需改進的活動l 為了了解組織的優(yōu)勢與劣勢l 有助于組織治理層正確實施改進打算l 洞察立即發(fā)生的技術(shù)變革與治理實踐l 為了提高利益相關(guān)者的中意水平l 為了向世界一流組織學(xué)習(xí)l 在組織面臨下滑之時及時提供預(yù)警運用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法的兩個最要緊的

27、緣故確實是為組織設(shè)定目標(biāo)以及確認(rèn)組織如何才能達成所設(shè)定的目標(biāo)。世界上最能使懷疑者改變自己態(tài)度的方法確實是讓他親眼看見自己原以為不可能做成的情況被不人做成了。任何個人與組織都應(yīng)設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標(biāo)。沒有目標(biāo)，人生將失去前進的方向，生活將變得茫然和毫無意義。不管從個人來看依舊就組織而言，我們都希望不斷提高和前進，誰也不甘平凡。在今天這種高速運轉(zhuǎn)、加速競爭和關(guān)注質(zhì)量的商業(yè)世界當(dāng)中，一般或平凡就像貧窮一樣可怕。請記住有50的個人、組織、產(chǎn)品都低于平均水平，你確信你的組織不低于平均水平嗎？過去，目標(biāo)的設(shè)定通常差不多上基于組織（或項目）過去的業(yè)績水平，這一極具局限性的基于組織內(nèi)部制定目標(biāo)的方

28、法，未能在組織目標(biāo)與真正的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)之間建立起有效的聯(lián)系。組織目標(biāo)間或高出組織實際獲得的成果，然而更經(jīng)常的情況是組織目標(biāo)遠遠低于應(yīng)該取得的或是原本能夠取得的成就。大型的組織從羅馬帝國到IBM由于亂倫（incest），都失敗了或是曾經(jīng)失敗過，他們僅僅兩眼朝內(nèi)而不是汲取他人的經(jīng)驗和教訓(xùn)。IBM在20世紀(jì)70年代是美國企業(yè)的首領(lǐng)，20世紀(jì)80年代初期在財寶雜志“最受歡迎和最受尊敬的企業(yè)排名”中仍位居第一，然而，在1993年對404家企業(yè)進行的排名中，差不多降至第354位，使IBM淪為該排名中最后的13的行列真正的 “從巨富到赤貧”。IBM的高層治理者謹(jǐn)小慎微，潔身自好，生怕被外界“不行”的東西所感染，

29、生怕受到其他企業(yè)的不良阻礙，因而盡量幸免與其他企業(yè)發(fā)生關(guān)系，從而也就難以博采眾人之長為己所用。在公司高層這種思想觀念的阻礙之下，IBM公司大部分的職員都從各大學(xué)校而不是通過社會渠道招募，他們認(rèn)為只有如此職員才可不能被其他組織所“污染”。IBM公司的職員也篤信公司的口號“思想的巨人”大概是公司獨家擁有的專利，不的組織難以做到，因此，在短短的3年時刻內(nèi)，IBM公司的冗員劇增50，股價從每股150美圓暴跌至每股40美圓，每股紅利下降80，給IBM公司的退休人員帶來了災(zāi)難般的損失。IBM公司大多數(shù)的退休人員把自己終生收入的近10投入到公司的股票當(dāng)中，以期在晚年獲得安全的經(jīng)濟保障，殊不知公司全然無法保障

30、自己。IBM公司最近所采取的從組織外部聘任具有寬廣視野的新人來擔(dān)當(dāng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，取往常一味從內(nèi)部選擇領(lǐng)導(dǎo)者的做法而代之，這在專門大程度上講明了任何一個優(yōu)秀的組織都應(yīng)該不斷從外部汲取新奇血液以保持組織健康、持續(xù)成長的重要性。下表顯示了過去“兩眼朝內(nèi)”的IBM公司與最近的“兩眼朝外”的IBM公司所發(fā)生的巨大變化。（表第21頁）在同樣的12各月當(dāng)中，正式雇員人數(shù)從256，207人下降到219，839人。在前總裁約翰·阿克斯的領(lǐng)導(dǎo)下，公司股票價格跌至每股45美圓，成為二戰(zhàn)以來的最低點，而在新任總裁路易斯·喬斯蒂納的帶領(lǐng)之下，公司股票在一年之內(nèi)又回升至每股85美圓。正如上表中的總財務(wù)

31、收入指標(biāo)所反應(yīng)的一樣，這一重大的變化是在保持市場相對穩(wěn)定的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的，IBM公司內(nèi)部最大的變化確實是在同樣的問題面前委任了兩位不同的CEO約翰·阿克斯，一位從IBM公司內(nèi)部成長起來的領(lǐng)導(dǎo)者；路易斯·喬斯蒂納，一位從組織外部聘任的帶著全新視角來看IBM的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在，不重視對競爭對手的長處與優(yōu)勢加以研究并汲取消化，不善于向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)而能夠生存下來，也沒有哪個組織在哪方面差不多上最好的，因此，在那個世界上，每一個組織在許許多多的方面都應(yīng)向其他組織進行標(biāo)桿學(xué)習(xí)。通過標(biāo)桿學(xué)習(xí)，將為缺乏生機與活力的組織注入新奇血液。實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目最大的障礙

32、就在于講服組織的高管層與職員，讓他們相信通過標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動能夠從組織之外學(xué)習(xí)到許多有益的東西（而不是沒什么新花樣）。倘若我們?yōu)樽约涸O(shè)定的目標(biāo)不具挑戰(zhàn)性，稍稍努點力或是全然不用費心就能完成，就會使自己產(chǎn)生一種錯誤的成就感。當(dāng)我們不明白自己究竟能做到多好，那么，組織的改進速度確信快不了因為我們專門容易就能達成自己設(shè)定的目標(biāo)。結(jié)果，許多的個人、組織都沒有充分發(fā)揮自己的潛能，未能以最快的速度前進。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法確實是專治這種甘居平凡的癥狀的“良藥”因為它向我們提供了一種如何設(shè)定既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實可行性的奮斗目標(biāo)的方法。盡管標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的核心要旨是為我們提供了一種發(fā)覺、理解，進而加以必要和適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新從而有助于組

33、織績效改進的方法的思想，然而，這一方法的獨特價值在于它不僅讓我們明白，我們自己究竟能夠做到多好，而且使你認(rèn)識到如何改變和改進你目前的行為方式與經(jīng)營治理模式，從而真正達到你應(yīng)當(dāng)達到的水平。在實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目時，首先應(yīng)當(dāng)弄清晰標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的兩個核心問題比較分析（即標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的內(nèi)容是什么）以及產(chǎn)品/系統(tǒng)的相關(guān)知識（即如何進行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）。假如不明白如何改進組織的流程來縮小自己與競爭對手或是世界一流組織之間的差距，那么，找出這一差距又有什么意義呢？明白自己不行，卻無力改進，只能讓每一個人更失望罷了。一個恰當(dāng)?shù)臉?biāo)桿瞄準(zhǔn)流程在設(shè)計的時候，既要考慮到“瞄準(zhǔn)什么”，同時更要突出“如何瞄準(zhǔn)”?！懊闇?zhǔn)什么”？我們不能過于

34、強調(diào)考核與評價的重要性，假如組織不能夠進行有效的考評，組織將處于一片混亂之中，但考核與評價一定要基于組織自身的能力與實際需求。獵取量化數(shù)據(jù)關(guān)于組織在謀求成為世界一流以及維持世界一流地位的過程中，差不多上絕對重要的。關(guān)于考核與評價的重要性，并無太大的爭論。我們都明白要想使組織有效的運作，組織的經(jīng)營治理就必須可測量，問題在于在實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的過程中，究竟應(yīng)當(dāng)測量什么？事實上，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)考察以下幾大方面：l 組織運行速度如何？（是快？依舊慢？）l 組織運行效果如何？（是好？依舊壞？）l 組織運行成本如何？（是高？依舊低？）l 組織在哪些領(lǐng)域展開競爭？l 組織何時加入這一競爭？l 組織的歷史有多長？l

35、 組織規(guī)模、組織形態(tài)以及市場適應(yīng)性如何？為了便于在組織之間進行數(shù)據(jù)和信息的互換，如有可能，就應(yīng)采納比例或比率數(shù)據(jù)。通過運用百分比等形式的比例數(shù)據(jù)，能夠保證在不泄漏組織的諸如生產(chǎn)率等商業(yè)秘密的前提下與他人進行數(shù)據(jù)互換與共享。組織在競爭性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（譯者注：即組織將競爭對手視為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的對象）的時候，通常難以獲得競爭對手的合作，因此，你需要通過倒序制造、競爭對手產(chǎn)品購買分析、競爭對手績效分析等手段來收集各種數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)極為重要，因為它們與你的組織或此次標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目的情況極為相符。在進行競爭性標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時候，組織通常能夠采納第三方信息源（如消費者調(diào)研報告等）來獵取有關(guān)組織與競爭對手之間在績效等各方面

36、的相關(guān)對比數(shù)據(jù)?！叭绾蚊闇?zhǔn)？”標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的另外一個真正的好處就在于，它為組織提供了有關(guān)競爭對手究竟是如何成為最優(yōu)秀的企業(yè)的各種相關(guān)資料?！叭绾蚊闇?zhǔn)”重在考察世界一流的組織，他們是如何開發(fā)其產(chǎn)品與流程，從而保證了組織卓越的經(jīng)營業(yè)績?，F(xiàn)在，你應(yīng)當(dāng)著重考察一個組織、一種產(chǎn)品、一個流程或是一項活動，查找并分析它們什么緣故會成為最好的？緣故是什么？具體而言，你應(yīng)該分析以下幾個方面：l 它們是如何成為業(yè)界或世界最好的？l 成為業(yè)界或世界最好需要什么知識與技能？l 有哪些有效的方式？l 憑借什么樣的流程？l 方法是什么？然后，你應(yīng)把這些知識與信息整合到你自己的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目中去，并進行適當(dāng)?shù)摹⒈匾母木幣c制造

37、，以滿足組織自身的顧客、職員與產(chǎn)品的特不要求，從而形成組織自己的個性和風(fēng)格。目標(biāo)設(shè)定：比最優(yōu)者更好！否則，你將迷失前進的方向假如你只是機械地仿效他人的做法，或是僅僅對他人的方法進行簡單的修訂，就運用到自己的組織當(dāng)中，那么，你不可能獲得預(yù)期的效果。道理專門簡單，當(dāng)你開始實施通過精心策劃的以后狀態(tài)的解決方案的時候，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴早就跑到前面去了。盲目仿效他人的做法使你永久處于追隨他人的痛苦之中，這就意味著所有的以后狀態(tài)的解決方案在實施之前，都必須基于標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴當(dāng)前優(yōu)秀的經(jīng)營治理實踐的基礎(chǔ)上，予以適當(dāng)?shù)母倪M和提高，難度并不如你所想象的那么大。毫無疑問，你在重復(fù)他人的任何一個項目的時候，都要做出適

38、當(dāng)?shù)?、多多少少的改變，這也是把世界一流組織的優(yōu)秀治理實踐運用到你自己的組織中去的時候，更進一步定義“世界一流”這一概念、重新設(shè)定新的優(yōu)秀標(biāo)桿的難得的一次機會。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)有什么用途？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法不僅為組織指出了與競爭對手相比在特定的項目方面存在的差距，同時也給組織指明了解決問題和縮小差距的以后可供采納的方法（見表21，第26頁）。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程實施起來并非易事，需要堅強的耐心和努力的工作，而且這種努力決不能半途而廢，同時，為了保證數(shù)據(jù)庫得到不斷更新，需要對標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的流程進行持續(xù)的監(jiān)控。然而，什么緣故還有那么多的組織在不斷的開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動呢？就因為標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動獲得的收益遠遠超出了所付出的努力和花費。下

39、面列舉的確實是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動能為組織帶來的好處：l 強化組織實施變革的愿望l 推動組織更好地滿足終端用戶的期望l 改進標(biāo)桿瞄準(zhǔn)項目的績效l 改善關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)l 關(guān)注并應(yīng)用全球范圍內(nèi)最佳的經(jīng)營治理實踐l 提供了提高顧客中意度的有效方法l 有助于組織消除“這并沒有什么新花樣”的錯誤認(rèn)識l 有助于改善職員士氣和自豪感l(wèi) 有助于組織與標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴之間加強了解、深化關(guān)系l 確認(rèn)組織在產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭位勢l 確認(rèn)組織的優(yōu)勢與劣勢l 增強組織業(yè)務(wù)流程的有效性、適應(yīng)性l 促進組織高管層消除盲目自大的不良心態(tài)，積極實施變革l 查找、確認(rèn)最佳且適用的運作流程與經(jīng)營治理實踐，有效整合到組織運營當(dāng)中l(wèi) 有助于設(shè)定

40、既具挑戰(zhàn)性、又具現(xiàn)實可行性的目標(biāo)l 為組織提供了實現(xiàn)突破性績效改進的機會l 關(guān)注導(dǎo)致組織成功的關(guān)鍵驅(qū)動因素l 有助于預(yù)測行業(yè)的進展動態(tài)l 設(shè)定有關(guān)優(yōu)秀績效的全新標(biāo)準(zhǔn)l 為組織排定績效改進活動的優(yōu)先順序l 為組織實現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)提供了一種速度較快、風(fēng)險較低的方法l 組織將贏得競爭優(yōu)勢l 有助于創(chuàng)建持續(xù)改進的全新的組織文化l 降低流程改進的成本l 為組織與其他組織進行對接提供了一種專業(yè)化的方式當(dāng)組織開始實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的時候，組織內(nèi)部的職員的態(tài)度將發(fā)生明顯的改變。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實施之前“這沒什么新花樣”每一個問題只有一種答案關(guān)注組織內(nèi)部（兩眼朝內(nèi)）基于歷史（業(yè)績）的目標(biāo)制定方法對市場理解不透徹內(nèi)部優(yōu)先（

41、內(nèi)部導(dǎo)向）被動的反應(yīng)式的改進關(guān)注問題以自我為中心（決策與活動開展）選擇阻力最小化的路徑我們是最好的憑經(jīng)驗和直覺進行治理行業(yè)追隨策略標(biāo)桿瞄準(zhǔn)實施之后讓我們試試這種新思想每個問題都有許多不同的解決方法關(guān)注組織外部（兩眼朝外）基于可能達到的最佳績效水平制定目標(biāo)洞悉市場及其變化關(guān)注顧客（外部導(dǎo)向）前攝性的績效改進關(guān)注環(huán)境與機會以行業(yè)最佳實踐為動力（決策與活動開展）基于價值最大化原則我們應(yīng)該變得更好以事實為基礎(chǔ)的治理擔(dān)當(dāng)行業(yè)首領(lǐng)的角色標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的歷史淵源沒有人真正明白標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（通過將一個項目（要素）與另一個項目（要素）進行對比，從而設(shè)定優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)）的起源。不難想象，當(dāng)夏娃把蘋果送給亞當(dāng)?shù)臅r候，亞當(dāng)拿著那個

42、蘋果與蘋果樹上的蘋果相比，看看夏娃給的這只蘋果是否確實是最大最紅的一只。我們專門容易查閱到，在公元前4世紀(jì)的時候，古老的中國就差不多有了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)這一概念。中國古代聞名的軍事家孫武在其流芳千古的偉大著作孫子兵法一書中寫道：“知己知彼，百戰(zhàn)而不殆。”事實上，縱觀人類歷史的漫漫長河，我們?nèi)祟愐恢弊杂X或不自覺的衡量他人的優(yōu)勢與劣勢，繼而制定自己的決策以便趨利避害。標(biāo)桿數(shù)百年來成為國界勘查員的常用工具之一，勘查人員把標(biāo)桿當(dāng)作確定本國與他國之間界限的一種要緊的參照點。從產(chǎn)品參照的角度來看，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法自從20世紀(jì)初期以來一直被當(dāng)作了解和分析競爭對手的產(chǎn)品是如何制造出來的，以及產(chǎn)品性能如何的一種重要手段。二次

43、世界大戰(zhàn)后，當(dāng)日本企業(yè)“周游”全球，對全球各種組織進行標(biāo)桿掃描的時候，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的概念進展到一個全新的高度，在歷史上第一次將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的關(guān)注點從產(chǎn)品本身轉(zhuǎn)移到組織流程，日本組織不把這一做法叫做標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，而稱之為“產(chǎn)業(yè)掃描”，但事實上流程本身是一樣的：1、 通過研究公開發(fā)表的各種文獻與數(shù)據(jù)確定行業(yè)最佳或全球最佳2、 與行業(yè)最佳或全球最佳取得聯(lián)系并商談參觀事宜3、 組織對行業(yè)或全球最佳的參觀活動，并收集相關(guān)數(shù)據(jù)4、 認(rèn)真總結(jié)被參觀企業(yè)的經(jīng)驗與教訓(xùn)，對其進行必要的改編并運用到組織當(dāng)中，從而為組織贏得競爭優(yōu)勢今天，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)在日本企業(yè)已失去昔日的歡呼與支持，什么緣故？因為日本企業(yè)在運用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法將他人優(yōu)秀

44、的經(jīng)營治理實踐運用到自己的組織中去的時候，往往只是簡單的照搬（“拷貝”）他人的東西，缺乏應(yīng)有的改編與創(chuàng)新。然而，由于組織在實施以后狀態(tài)的績效改進方案的過程中，被瞄準(zhǔn)企業(yè)又取得了長足的進步，因而，實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的企業(yè)永久處于追趕之中，因而，他們覺得標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動已不再適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)進展的要求。IBM公司在20世紀(jì)60年代早期，IBM公司便開始在組織中開展內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動，因為當(dāng)時公司總部發(fā)覺在公司不同的分子公司之間存在巨大的績效差異。為了推動這一標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程的順利進行，IBM公司為每一個職能部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、人事部門、質(zhì)保部門、財務(wù)會計部門、客戶服務(wù)等部門）確定了相應(yīng)的關(guān)鍵測量指標(biāo)，這些關(guān)鍵

45、測量指標(biāo)每年都要匯總到公司總部，典型的測量指標(biāo)如下所示：l 新產(chǎn)品上市的時刻l 產(chǎn)品合格率水平l 監(jiān)控時刻長短l 維護成本占設(shè)備總成本的百分比l 單位專利的研發(fā)成本每一個部門都被要求制定8至16項測量指標(biāo)，然后將這些指標(biāo)集中匯總到公司總部，總部再對這些指標(biāo)進行分析并分成不同的小組或單元，以便對分布于不同地理區(qū)域的相同的職能部門進行對比考察。接著，公司總部把對各個區(qū)域職能部門的評價報告反饋給各相應(yīng)單位，那些存在績效差距的職能部門被要求向公司總部遞交有關(guān)對表現(xiàn)突出的單位的研究分析結(jié)論，并向公司總部做出解釋和承諾，將采取何種舉措來縮小這一差距。那些被要求回答這些問題的組織或職能部門的確面臨許多挑戰(zhàn)，

46、然而不幸的是，對這些問題做出了認(rèn)真回答的組織或部門通?；ㄙM了許多的時刻，確認(rèn)出自己與他人相比所存在的差距以及什么緣故會存在這些差距，而沒有認(rèn)真探究和查找有效縮小這些差距的途徑和方法。盡管這一活動取得了相當(dāng)成效，然而由于在執(zhí)行過程中缺少地點職能部門和公司治理層的支持，導(dǎo)致實際取得的效果與這一活動所應(yīng)發(fā)揮出來的效應(yīng)相比，差距甚大。20世紀(jì)60年代后期，IBM公司總結(jié)認(rèn)為，假如整個公司能夠采納其全球范圍內(nèi)最好的經(jīng)營治理實踐，那么公司的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)與成本總額將大幅度降低。除生產(chǎn)成本之外，IBM公司還發(fā)覺產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)品穩(wěn)定性都能夠大幅度的改進，為實現(xiàn)這一打算，公司總部專門下發(fā)了一個指令性文件，要求所有對

47、生產(chǎn)流程較為敏感的產(chǎn)品都應(yīng)按照兼容性能良好的流程與方法進行生產(chǎn)，結(jié)果，在IBM公司全球的所有工廠中開展了運營治理實踐趨同化的活動，假如這一打算未能付諸實施，則要求至少在各地分子公司內(nèi)部的最小的流程之間應(yīng)該保持相當(dāng)程度的兼容性，從而保證在這一流程內(nèi)部產(chǎn)品的可交換性。通過在內(nèi)部界定最優(yōu)的產(chǎn)品流程，并將這一流程確定為全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為IBM公司贏得了顯著的國際競爭優(yōu)勢。施樂公司（Xerox）20世紀(jì)70年代末期，施樂公司決定效仿IBM的做法，將施樂美國公司的產(chǎn)品與施樂日本的成員企業(yè)富士施樂公司的產(chǎn)品進行比較分析。美國施樂公司的治理層發(fā)覺，同樣的產(chǎn)品日本施樂公司僅僅以美國施樂公司的成本價格進

48、行銷售。這一令人震驚的發(fā)覺和催人深思的教訓(xùn)，成為美國施樂公司在其產(chǎn)品制造流程領(lǐng)域發(fā)動了一場極為成功的成本降低活動的導(dǎo)火線，這一極富創(chuàng)新性的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動取得了如此顯著的成效，以至于美國施樂公司的治理者將其作為全公司范圍內(nèi)的績效改進措施的差不多的手段和方法。由于施樂公司開展的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動取得了如此卓著的成效，因此，施樂公司通常被認(rèn)為是標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動真正的先驅(qū)。在施樂公司所進行的活動中，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)又被給予了全新的含義，除了能夠在產(chǎn)品流程、業(yè)務(wù)支持流程中運用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法之外，施樂公司指出標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法能夠應(yīng)用于組織的任何領(lǐng)域之中。施樂公司開展的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動所瞄準(zhǔn)的對象不僅僅局限于公司本身、甚至是競爭對手，它開創(chuàng)

49、了一個全新的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的視角任何從事相同或類似活動的潛在的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)合作伙伴。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法成為阻止施樂公司的市場份額接著下滑（施樂公司在20世紀(jì)70年代末和80年代初市場份額下降近30）以及重新奪回市場份額的利器（施樂公司實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)近10年來，市場份額重新恢復(fù)了近10）。摩托羅拉（Motorola）及其他公司今天，許多組織都在借鑒IBM公司和施樂公司的經(jīng)驗，將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法作為推動組織績效持續(xù)改進的有效武器，典范之一便是摩托羅拉公司。該公司公開宣稱將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法作為組織績效改進的強有力的工具之一。1998年，摩托羅拉公司因為其在質(zhì)量改進方面所付出的巨大努力以及所獲得的豐碩成果，被授予馬爾科姆·

50、貝爾德里奇獎?wù)隆Ｏ旅娴那鍐问遣糠制渌脑谄浣?jīng)營治理過程中高度應(yīng)用了標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的一些組織：阿爾卡（Alcoa） 惠普（Hewlett-Packard） 聯(lián)合信號公司（Allied Signal）Hughes Aircraft 美國電話電報公司（AT&T） 貝爾大西洋公司（Bell Atlantic）強生公司(Johnson & Johnson ) 波音公司（Boeing） L·L·比恩公司（L·L·Bean）履帶拖拉機公司（Carterpillar） Milliken 數(shù)據(jù)設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation

51、） NCR 杜邦公司（Du Pont） Procter & Gamble 伊斯曼·柯達公司（Eastman Kodak） 3M 公司Florida Power & Light Wallace第3章 標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的類型標(biāo)桿瞄準(zhǔn)有五種不同的類型，分不是l 內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)l 外部競爭對手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)l 外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)l 外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)l 內(nèi)外部綜合標(biāo)桿瞄準(zhǔn)從表31（第34頁）能夠看出，由于組織所采納的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的方法不同，導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的適用性以及組織可能實現(xiàn)的績效改進（或突破）的程度也不相同。任何一種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法都不是盡善盡

52、美的，不同類型的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法（內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、外部競爭對手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、外部行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、外部一般標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以及內(nèi)外部綜合標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）都各有利弊，因此，組織在實際選擇運用時，應(yīng)對每一種方法加以綜合權(quán)衡。內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是各種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的起點，也是任何組織開始對外部組織進行考察之前所應(yīng)該完成的工作。假如組織是第一次開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動，那么，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是探究標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的一般運作流程，以及教會組織成員如何運用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的有效方法。關(guān)于那些存在許多小型的業(yè)務(wù)單元（單位），或/和相對獨立但所從事的活動卻比較相似的組織而言，運用內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法效果更為明顯。內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程包括如下內(nèi)容：首先，對組織內(nèi)部處于不同

53、地理區(qū)域的事業(yè)單位進行考察，了解它們各自所從事的業(yè)務(wù)是否相同或相近；然后，對觀看到的各個業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營治理情況進行比較分析，以確定最佳治理實踐。這種形式的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動最容易實施，因為它不涉及任何安全問題或保密問題，同時，由于開展內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動花費不多而又能獵取特不詳細的資料，因而，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)幾乎成為其他各種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的前提條件和必備步驟。另外，內(nèi)部標(biāo)桿瞄準(zhǔn)能夠使某一業(yè)務(wù)單位從其他業(yè)務(wù)單元借用有經(jīng)驗的人員來關(guān)心和指導(dǎo)自己實施以后狀態(tài)的解決方法。早在1978年，IBM公司就公布了一道公司指令，要求其全球范圍內(nèi)的所有組織都應(yīng)每年一度地將那些對生產(chǎn)流程敏感的產(chǎn)品進行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，同時要求將這一方法推

54、廣到每一任務(wù)執(zhí)行層面，從而發(fā)覺和理解各種細微的差不。在IBM公司位于加利福尼亞的San Jose工廠，這一活動由包括生產(chǎn)工程師、檢測工程師與產(chǎn)品工程師在內(nèi)的相關(guān)人員所組成的質(zhì)量工程小組專門負責(zé)實施。外部競爭對手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)在那些競爭異常激烈、競爭對手各自的經(jīng)營哲學(xué)、治理理念、進展歷史迥然不同，以及受新技術(shù)、新方法沖擊較大的行業(yè)中，運用外部競爭對手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法是特不有效的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法。倒序制造法與競爭對手產(chǎn)品采購分析差不多上這一方法的常用形式，而且不管是對生產(chǎn)硬件產(chǎn)品的企業(yè)來講，依舊就提供軟性服務(wù)的組織而言，這些方法差不多上特不重要和有效的。然而，組織要想順利實施外部競爭對手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)并希望獲得預(yù)期的效

55、果，要求組織在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方面必須積存了相當(dāng)豐富的操作經(jīng)驗。競爭對手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法，包括倒序制造與競爭對手產(chǎn)品購買分析，要求組織對競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、流程等進行詳盡的分析，常用的方法確實是購買競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)，并對其進行認(rèn)真分析，以尋求產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢之所在。起初，一些組織對運用這一方法所涉及的行業(yè)道德問題表示擔(dān)憂，然而，在市場競爭如此慘烈的今天，少有組織在缺乏對其競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)有全面、深刻的了解和把握之后，能夠在市場競爭中立于不敗之地的，甚至一些世界巨頭如IBM公司、施樂公司、通用汽車公司、惠普公司，都熱衷于探討并運用這一方法。事實上，大多數(shù)的汽車制造商都采購競爭對手的產(chǎn)品，將其進行

56、拆分和比較，從而找到競爭對手的產(chǎn)品設(shè)計與裝配方式與自己相比有何不同。通常，組織都要對競爭對手的產(chǎn)品與服務(wù)進行全面、認(rèn)真、細致的分析，查找競爭對手產(chǎn)品與服務(wù)的優(yōu)勢與劣勢，從而尋求組織自身產(chǎn)品與服務(wù)的績效改進之處。一個全面的競爭對手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程不僅僅關(guān)注與產(chǎn)品或服務(wù)本身相關(guān)的方面，而且應(yīng)對各種重要的關(guān)鍵信息進行研究。通過對產(chǎn)品包裝、操作手冊、服務(wù)指南以及運輸方法等各個方面進行分析，能夠為組織提供大量的特不有價值的信息。外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的項目與全球范圍內(nèi)最優(yōu)秀的組織按照通用的行業(yè)劃分標(biāo)準(zhǔn)所劃分的行業(yè)（如銀行業(yè)、保險業(yè)、醫(yī)療保健業(yè)、電子行業(yè)等）中的最好的組織中的

57、相應(yīng)項目進行對比。由于競爭對手分布于不同的行業(yè)，因而，這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)所涉及的標(biāo)桿項目在標(biāo)桿瞄準(zhǔn)組織與被瞄準(zhǔn)組織之間并沒有直接的利益（或顧客）沖突。當(dāng)組織認(rèn)為與同行業(yè)中相關(guān)但并非直接的競爭對手，進行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)能夠獵取某些信息的時候，通常會采納這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法。另外，采納外部行業(yè)（行業(yè)內(nèi)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法的組織也應(yīng)熟練掌握標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的差不多原理與操作方法。外部一般（跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)外部一般（或跨行業(yè)）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)將標(biāo)桿瞄準(zhǔn)流程擴展到具體的組織或行業(yè)之外，也確實是講，這種標(biāo)桿瞄準(zhǔn)方法將非相關(guān)行業(yè)也納入到標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的范圍之中。事實上，組織中的許多業(yè)務(wù)流程（如庫存治理、供應(yīng)商治理、客戶治理、廣告與雇傭等）在不同的行業(yè)中差不多上相似的，因此，運用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法對這些項目實施瞄準(zhǔn)，尤其是在不同的行業(yè)對同一項目實施標(biāo)桿瞄準(zhǔn)時，對組織的參考價值更大。通過對不同行業(yè)進行標(biāo)桿瞄準(zhǔn)，你將發(fā)覺全新的治理方法與實踐，從而有助于你對組織的產(chǎn)品、服務(wù)或流程實施變革與創(chuàng)新，成為行業(yè)最佳。內(nèi)外部綜合標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法最常用的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法確實是內(nèi)部瞄準(zhǔn)與外部瞄準(zhǔn)（競爭對手標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)以及一般即跨行業(yè)的標(biāo)桿瞄準(zhǔn)）的綜合運用，綜合