1、組織設計、人員配備和文化本篇講授內容安排組織基本內容人員配備第九章 組織設計第十章 人員配備第十一章 組織力量的整合第十二章 組織變革與組織文化組織的基本內容 組織與組織工作 組織設計 組織結構學習目標掌握:組織的概念正式組織和非正式組織組織設計的概念和原則組織結構的定義組織結構的基本類型組織結構的具體形式1.組織的概念大師的觀點：巴納德：“有意識地加以協調的兩個或者兩個以上的人的活動或者力量的協作系統(tǒng)”孔茨：“正式的職務結構或者職位結構”管理學意義上的組織(掌握)按照一定目的和程序組成的一種權責結構。換句話說，是指由人組成的、具有特定目標的系統(tǒng)安排。一、組織的概念和分類2.組織的功能組織的功

2、能： 匯聚力量：1+1=2 放大力量：1+123.組織的分類按照組織基本性質不同：營利性組織非營利性組織按照組織形成的方式不同：(掌握)P346正式組織非正式組織正式組織：為了有效地實現組織目標而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關系的一種結構，其制度和規(guī)范對成員具有正式的約束力量。非正式組織：人們在共同的工作或者活動中，基于共同的興趣愛好，以共同的利益和需要為基礎自發(fā)形成的群體。 正式組織的特征 專業(yè)分工性。明確的科層性。法定的權威性。統(tǒng)一的規(guī)范性。相對的穩(wěn)定性。職位的可替代性。物質的交換性。 非正式組織的特征 自發(fā)形成沒有明確的組織目標正式組織和非正式組織的關系兩者緊密相連：相促而生、相伴

3、而存兩者重大差別：正式組織以共同目標為維系紐帶非正式組織以共同情感為維系紐帶因為，所有正式組織中都有非正式組織的存在，所以，在正式組織的運行中，必須重視非正式組織的特殊作用，引導其發(fā)揮積極作用。二、組織工作1、組織工作的概念: 根據一個組織的目標，將實現組織目標所必須進行的各項活動和工作加以分類和歸并，設計出合理的組織結構，配備相應人員，分工授權并進行協調的過程。 組織工作的內容: 設計和建立一套組織機構和職位系統(tǒng)。 確定職權關系。 與管理的其他職能相結合。 人員配備。 適時地調整組織結構。 2、組織工作的特點 組織工作是一個過程。 組織工作是動態(tài)的。 組織工作要充分考慮非正式組織的影響3、組

4、織工作的要點：組織結構的設計和變革組織內部相互關系的確定和維護所以在組織工作中，一是要明確如何開展組織結構的設計工作（組織設計）二是要明確具體的組織結構形式組織設計一、組織設計的概念和任務二、組織設計的原則和影響因素三、組織設計的程序一、組織設計的概念和任務1.組織設計的概念: 進行專業(yè)分工使各個部分相互有機地協調配合的系統(tǒng)的過程。組織設計的核心是組織結構設計組織設計包括：組織內部進行橫向分工管理部門設置組織內部進行縱向分工管理層次劃分為什么要進行組織設計？管理幅度、管理層次（P284）管理幅度： 指一位上級管理者直接有效地指揮、監(jiān)督下屬的人數。幅度的選擇：在每個機構中必須決定一個管理人員能管

5、理多少個下屬人員。管理學者發(fā)現： 高層管理人員通常管理4-8人； 而較低層管理人員，則為8-15人。林德爾厄威克對管理幅度的觀點 英國著名的顧問林德爾厄威克發(fā)現：對所有的上級管理人員來說，理想的下屬人數是4人；在組織的最低層次，下屬人中的責任是要完成任務而不是管理他人，這時人數可以8-12人。美國的管理協會的調查 在美國管理協會對100家大公司的調查中發(fā)現： 向總裁匯報工作的人數從1人到24人不等，只有26位總裁擁有不到6人或6人的下屬，常見數字為9人。在被調查的41家小公司中，25位總裁有7個以上的下屬，最常見的人數是8人。中層管理層的管理幅度比最高層寬得多。管理層次： 是指在組織中所形成的

6、不中斷的等級鏈的環(huán)節(jié)數。管理幅度的大小，在很大程度上制約了組織管理層次的多少。在組織規(guī)模一定的條件下，管理幅度與管理層次成反比管理層次的一些問題管理層次越多，管理費用越多。部門的層次把交流復雜化。層次使信息下傳時發(fā)生遺漏和曲解，使信息上傳時復雜化。層次是信息的“過濾器”。眾多的管理層次使計劃工作與控制工作復雜化。兩種基本的管理組織結構形態(tài)P284-285扁平結構形態(tài)錐型結構形態(tài)扁平結構形態(tài)組織圖 扁平結構形態(tài)的優(yōu)缺點優(yōu)點： （1）及時發(fā)現信息所反映的問題并及時采取相應的糾偏措施。 （2）由于層次較少，所以信息失真可能性較小。 （3）有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。局限性： 主管不能對每位下屬

7、進行充分、有效的指導和監(jiān)督；每位主管從較多的下屬那里取得信息，可能會淹沒最重要、最有價值的信息，并影響信息的及時利用。 錐型結構形態(tài)組織圖 錐型結構的優(yōu)缺點 優(yōu)點：較小的管理幅度可以使每位主管仔細地研究從每個下屬那兒得到的有限信息，并對每個下屬進行詳盡的指導。局限性：過多的管理層次，不僅影響了信息從基層傳遞到高層的速度，而且由于經過的層次太多，可能會導致信息在傳遞中失真；同時，過多的管理層次，可能會影響各層主管積極性的發(fā)揮；過多的管理層次也往往會使計劃的控制工作復雜化。管理幅度=4管理層次=7管理人員（1-6）=1365管理幅度=8管理層次=5管理人員（1-4）=585影響管理幅度的因素(重點

8、)：P285工作能力工作內容和性質主管所處的管理層次 下屬工作的相似性計劃的完善程度 非管理事務的多少工作條件助手配備的情況信息手段配備的情況工作地點的相近性工作環(huán)境表： 影響管理幅度的因素 窄幅度（需要同下屬一起花很多時間）與以下因素有關 寬幅度（只需同下屬花很少的時間）與以下因素有關1 很少或沒有經過培訓2 不適當或不明確的授權3 對不需重復的計劃沒有明確的目標4 無法考核的目標或標準5 內外部環(huán)境變化快6 交流方法不當或欠缺，包括指令的含糊不清7 上下級間無實效的聯系8 無實效的會議9 中低層存在較多的專業(yè)問題 管理人員能力不夠或未經過培訓11 復雜的工作12 下屬不愿意承擔責任或合理的

9、風險13 不成熟的下屬1 下屬人員的培訓2 明確授權，承擔明確的任務3 重復的計劃目標明確4 可以考核的目標或標準5 內外部環(huán)境的緩慢變化6 恰當的方法運用，如合適的書面與口頭的交流7 上下級之間有效的聯系8 有效的會議9 在較高層存在較多的專業(yè)問題（最高層管理人員關注外部環(huán)境）10 管理人員能力強或經過培訓11 下屬愿意承擔責任或合理的風險12 成熟老練的下屬2.組織設計的任務P287組織設計的根本任務是建立有益于管理的組織，以有效地實現組織的各項目標。組織設計的成果：組織結構系統(tǒng)圖職務說明書組織結構系統(tǒng)職務說明書該管理職務的工作內容、職責與權力、與組織中其他部門和職務的關系，要求擔任該項職

10、務者所必須擁有的基本素質、技術知識、工作經驗、處理問題的能力等條件。 職務說明書示例二、組織設計的原則與依據1、組織設計的原則(重點掌握)2、組織設計的依據（了解）1.組織設計的原則P289目標統(tǒng)一性原則 因事設職與因人設職相結合的原則 分工原則 命令統(tǒng)一原則 權責對等原則 管理幅度原則 部門化原則集權與分權相結合原則（1）目標統(tǒng)一性原則 組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。（2）因事設職與因人設職相結合的原則 組織設計中，邏輯性地要求首先考慮工作的特點和需要，要求因事設職，因職用人。 事事有人做（3）分工原則 勞動分工：指并非一個人完成全部工作，而是將工作劃分為若干個步驟

11、，由一個人單獨完成其中的某個步驟。但是勞動分工要適度，過度的分工和過度的整合都不利于工作的開展。 圖 專業(yè)化分工與效率的關系 （4）命令統(tǒng)一原則或稱為“統(tǒng)一指揮原則”，是每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責，沒有人應該向兩個或更多的上級匯報工作。在實踐中，命令統(tǒng)一原則遇到的破壞，最常見的有兩種情況： 破壞情況一：越區(qū)指揮 破壞情況二: 越級指揮破壞情況一：越區(qū)指揮破壞情況二：越級指揮（5）權責對等原則 權責對等，強調的是授權的時候，應該授予相稱的職責；同樣分配任務時要給與一定的權利。責權相應（6）管理幅度原則（7）部門化原則P303部門化：整個管理系統(tǒng)分解、并再分解成若干個相互依存的基本

12、管理單位。傳統(tǒng)的部門劃分方法：職能部門化、地區(qū)部門化、產品部門化顧客部門化、過程部門化、設備部門化職能部門化 劃分依據：根據業(yè)務活動的相似性來設立管理部門職能部門化的優(yōu)點:合理、全面地反映組織的部門、符合專業(yè)化原則維護最高行政指揮的權威和組織的統(tǒng)一簡化培訓、促進交流、提高技術水平職能部門化的缺點：關鍵人員過度專業(yè)化，觀點狹隘，限制了全面、高級管理人員的發(fā)展不利于區(qū)分各產品的貢獻減弱了不同職能之間的協調、影響總體目標的實現只限于最高層對利潤負責對環(huán)境變化的適應性差產品部門化劃分依據：按產品或產品系列對組織活動進行分組， 把同一產品的生產或銷售工作集中在相同的部門組織進行。產品部門化的優(yōu)點：使企業(yè)

13、將多元化經營和專業(yè)化經營結合起來；有利于企業(yè)及時調整方向；有利于促進企業(yè)內部的競爭；有利于高層管理人才的培養(yǎng)。產品部門化的缺點：需要有較多的具有全面管理能力的人才；影響企業(yè)的統(tǒng)一指揮；增加了管理費用。區(qū)域部門化劃分依據：區(qū)域部門化是根據地理因素來設立管理部門，把不同地區(qū)的經營業(yè)務和職責劃分給不同部門的經理。區(qū)域部門化的優(yōu)點：責任下放到較低層次；著重本地區(qū)的市場和問題；利用可在當地經營的經濟；更好地、面對面地聯系；為全面管理人員提供更廣闊的培訓場所。區(qū)域部門化的缺點:需要很多具有全面管理能力的人員；往往難以維持經濟的集中服務并在地區(qū)一級增加了諸如人事、采購等項服務；使高層經營管理增加了困難。顧客

14、部門化顧客部門化的優(yōu)點:有助于集中顧客的需要；使顧客感覺到有理解他們的供應者；發(fā)揮顧客領域的專長。顧客部門化的缺點:對顧客的需求矛盾進行協調可能有困難；需要管理和善于處理顧客問題的職工；不太能明確劃定顧客的分類（如大公司）過程部門化按過程劃分的優(yōu)點：能取得經濟優(yōu)勢；利用專業(yè)技術；利用特殊技能；簡化培訓。按過程劃分的缺點：部門之間協作困難；只是最高層對利潤負責；不適合培養(yǎng)全面管理人才。設備部門化企業(yè)的電子信息處理中心，醫(yī)院的放射科、心電圖室、腦電圖室等部門的形成，這就是按照這種方法劃分的。目的是提高專用設備的使用效率。部門劃分（發(fā)展）的兩種趨勢（1）顧客部門化愈來愈受到高度重視。（2）跨越傳統(tǒng)部

15、門界限的團體和任務小組的采用。 （8）集權與分權的原則P310 孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務?！?問：這個故事對你有什么啟發(fā)？案例分析一個聰明的領導人，應該學習子賤，要善于授權，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協作精神。授權不僅能激發(fā)下屬的工作積極性，還能使團隊很快成熟起來，同時，也能減

16、輕管理者的負擔。當然前提是建立了一個高效靈活的組織結構。 集權與分權：集權與分權的選擇反映了組織決策制定權的集中程度和歸屬情況。集權和分權是相對的概念：如果高管在進行關鍵性決策時，沒有基層人員的參與，則組織傾向于集權化如果基層人員更多的參與了決策的制定，則組織傾向于分權化影響集權或分權的因素： （1）決策問題的重要程度 （2）組織的規(guī)模 （3）組織內部政策的一致性 （4）管理者的指導思想 （5）控制的技術 （6）下級被管理者的能力 過分集權的弊端：降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情分權的標志： 決策的頻度 決策的幅度決策重要性（決策的影響程度和費用）對決策的控制程度 美國組織管理學家戴爾提出的四條標準由較低的管理層次