1、湖南省農(nóng)村信譽(yù)社新一代核心系統(tǒng)工程群管理理論3600字 近年來，為了進(jìn)一步進(jìn)步自身核心競(jìng)爭(zhēng)力，改善客戶體驗(yàn)，滿足客戶日益豐富的金融需求，同時(shí)進(jìn)步內(nèi)部的精細(xì)化管理程度，全國(guó)各農(nóng)村信譽(yù)社投入巨資，相繼開展了新一代核心系統(tǒng)的研發(fā)建立。新一代核心系統(tǒng)作為一個(gè)軟件工程群，開發(fā)周期長(zhǎng)、開發(fā)工程多、參與單位和人員多，在建立過程中，如何進(jìn)步信息管理與溝通的效率，降低管理本錢，縮短工程周期，成了困擾工程管理者的難題。本文結(jié)合國(guó)內(nèi)外經(jīng)歷，研究并理論了基于新一代核心系統(tǒng)建立的工程群管理形式，給湖南農(nóng)信的新一代工程建立帶來了宏大的效益。 /3/view-12958688.htm 工程群管理 核心系統(tǒng) 信息管理 組織架

2、構(gòu)一、引言工程是為創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品、效勞或成果而進(jìn)展的臨時(shí)性工作，而工程群是一組互相關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的工程。單一的工程管理主要應(yīng)用于構(gòu)造相對(duì)簡(jiǎn)單的或者規(guī)模比擬小的單個(gè)工程的管理，注重技術(shù)細(xì)節(jié)和過程優(yōu)化；而工程群管理不僅僅要關(guān)注各個(gè)工程的技術(shù)細(xì)節(jié)，更要從全局上關(guān)注所有關(guān)聯(lián)工程之間的整合和整體戰(zhàn)略。20世紀(jì)80年代，隨著社會(huì)的開展，各個(gè)領(lǐng)域之間及內(nèi)部的工程關(guān)聯(lián)度越來越大，工程之間無(wú)論是規(guī)模大小、還是技術(shù)原理、施工工藝、要求資源等均不一樣，各個(gè)工程互相關(guān)聯(lián)形成了各種大型的工程，如何保證這些工程能有效推進(jìn)達(dá)成目的，工程群管理理論開場(chǎng)開展并大量應(yīng)用。在金融IT領(lǐng)域，特別是核心系統(tǒng)的建立和晉級(jí)方面，無(wú)論金融機(jī)

3、構(gòu)的規(guī)模大小，均是一個(gè)規(guī)模宏大的系統(tǒng)工程，涉及單位和人員多，工程多且工程之間關(guān)聯(lián)度大，工程多樣性復(fù)雜，工期較長(zhǎng)，工程群管理的應(yīng)用尤其重要。二、湖南農(nóng)信核心系統(tǒng)工程介紹近年來，為了應(yīng)對(duì)日益豐富的金融需求，進(jìn)步內(nèi)部精細(xì)化管理程度，從而進(jìn)步自身的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部凝聚力，湖南農(nóng)信啟動(dòng)了新一代核心系統(tǒng)建立，期望打造一整套“以客戶為中心，面向效勞的基于SOA架構(gòu)的靈敏、高效、可靠的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，支持將來5至8年的業(yè)務(wù)開展。整個(gè)系統(tǒng)的建立涉及系統(tǒng)多、施行單位多、外聯(lián)單位多、參與人員多，施行周期長(zhǎng)。包括到核心賬務(wù)系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、監(jiān)管報(bào)送、IC卡系統(tǒng)、短信平臺(tái)、支付系統(tǒng)、農(nóng)信銀系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行、

4、銀行、微信銀行等50多個(gè)系統(tǒng)的晉級(jí)改造，同時(shí)還需新建客戶管理、ODS、密碼效勞平臺(tái)、黑名單管控平臺(tái)、文件調(diào)度平臺(tái)、ESB、總賬等30多個(gè)系統(tǒng)，參與單位包括18家外包效勞商、118家法人行社，涉及人民銀行、銀監(jiān)局、中國(guó)銀聯(lián)、農(nóng)信銀資金清算中心、財(cái)政、稅務(wù)、電力公司、社保機(jī)構(gòu)等30余家外聯(lián)單位，參與人員包括技術(shù)、業(yè)務(wù)人員300多人，工程建立周期長(zhǎng)達(dá)3年?；谏鲜鰧?shí)際情況，湖南農(nóng)信IT建立中傳統(tǒng)的工程管理形式很難完成如此規(guī)模龐大的工程建立，采用什么樣的組織形式，將團(tuán)隊(duì)、單位、人員串起來，優(yōu)化流程、統(tǒng)一目的，有序高效、保質(zhì)按期的完成工程建立，是湖南農(nóng)信管理團(tuán)隊(duì)面臨的難題。而通過在單一工程管理的根底上建

5、立適宜的工程群管理形式是破解困境的唯一途徑。三、湖南農(nóng)信核心系統(tǒng)工程群管理應(yīng)用理論湖南農(nóng)信傳統(tǒng)采用的工程管理形式，采用由指導(dǎo)小組統(tǒng)一指導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門和科技部門各司其職，研發(fā)單位和人員負(fù)責(zé)工程研發(fā)的組織管理形式來進(jìn)展單一工程的管理，在新一代建立的過程中，發(fā)現(xiàn)了一些問題，主要是管理層次多，協(xié)調(diào)難度較大、資源難以動(dòng)態(tài)調(diào)配和共享、工程管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)大，本錢高、信息溝通不暢。為理解決這些問題，湖南農(nóng)信核心系統(tǒng)工程建立引入了工程群管理形式。根據(jù)維護(hù)工程整體性、精簡(jiǎn)高效、權(quán)責(zé)對(duì)等的原那么，經(jīng)過內(nèi)部討論，基于外部咨詢公司建議，充分參考湖南農(nóng)信的實(shí)際情況，明確了新一代核心系統(tǒng)工程群管理的總體框架圖1：湖南農(nóng)

6、信工程群管理框架是以新一代建立戰(zhàn)略規(guī)劃為目的導(dǎo)向，以相關(guān)技術(shù)手段和平臺(tái)作為支撐，結(jié)合工程群管理的相關(guān)理論和湖南農(nóng)信的特色，搭建起科學(xué)的組織架構(gòu)，高度重視人才培養(yǎng)和知識(shí)轉(zhuǎn)移工作，進(jìn)展嚴(yán)格的過程管控，整個(gè)框架實(shí)際分為戰(zhàn)略規(guī)劃、工程群管理、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)、技術(shù)支撐、過程管控六大局部。本文重點(diǎn)對(duì)如下局部進(jìn)展闡述：一高效的組織架構(gòu)湖南省聯(lián)社成立了以省聯(lián)社主任為組長(zhǎng)，各相關(guān)部門參與的新一代建立推動(dòng)指導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室、PMO及QA管控組、業(yè)務(wù)組、軟件研發(fā)組、技術(shù)支持組、綜合保障組、等小組，辦公室負(fù)責(zé)詳細(xì)執(zhí)行和推動(dòng)指導(dǎo)小組的決定；PMO工程群管理辦公室主要負(fù)責(zé)工程群的日常運(yùn)作和管理、協(xié)調(diào)各工程進(jìn)展；業(yè)務(wù)

7、組負(fù)責(zé)軟件需求的搜集、制定、整理和規(guī)劃；軟件研發(fā)組負(fù)責(zé)整體工程的研發(fā)，下設(shè)假設(shè)干工程團(tuán)隊(duì)，由精干工程經(jīng)理指導(dǎo)；技術(shù)支持組負(fù)責(zé)軟件研發(fā)過程中技術(shù)支撐平臺(tái)的維護(hù)和保障；綜合保障組負(fù)責(zé)工程群的后勤保障。二嚴(yán)格的過程管控在工程施行過程中，工程群管理辦公室針對(duì)社內(nèi)實(shí)際情況，梳理重點(diǎn)，對(duì)工程過程嚴(yán)格把關(guān)，保證工程過程管控標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)步工程群管控效率。1.范圍管理。整個(gè)湖南農(nóng)信新一代工程建立涵蓋行內(nèi)所有的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)，工程群管理辦公室按照業(yè)務(wù)功能劃分為核心業(yè)務(wù)、客戶管理、渠道建立、產(chǎn)品管理、業(yè)務(wù)集中作業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)管控、企業(yè)管理、IT根底工程、大數(shù)據(jù)應(yīng)用等九大工程群，確定了90個(gè)工程，對(duì)每個(gè)工程的范圍和目的進(jìn)展了界

8、定，針對(duì)工程執(zhí)行過程中出現(xiàn)的范圍界定不清楚的情況，及時(shí)由群管理辦公室向指導(dǎo)辦公室報(bào)告，并組織進(jìn)展協(xié)調(diào)和修訂，及時(shí)調(diào)整或終止工程。2.進(jìn)度管理。在制定的戰(zhàn)略規(guī)劃的根底上，制定了總體的方案和進(jìn)度管理，并在每月根?工程施行的情況、關(guān)鍵里程碑的調(diào)整情況、資源情況，滾動(dòng)的進(jìn)展工程從當(dāng)前狀態(tài)到上線時(shí)間點(diǎn)的工程方案。同時(shí)安排專人針對(duì)工程方案進(jìn)展定期催促和落實(shí)，制定紅、白旗獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)落后于方案的工程和責(zé)任人舉白旗。3.人力資源管理。全社工程建立力量統(tǒng)一由指導(dǎo)小組辦公室統(tǒng)一管理，資源共享，從各成員單位抽調(diào)業(yè)務(wù)和技術(shù)人員全部集中管理，統(tǒng)一調(diào)配，確保各工程組在需要人員時(shí)有純熟的相應(yīng)人員，到達(dá)資源最大利用。 4.風(fēng)

9、險(xiǎn)管理。由風(fēng)險(xiǎn)管理部門派駐專人配合工程群管理辦公室，在工程獲得重大進(jìn)展或者出現(xiàn)重大問題時(shí)，進(jìn)展不定期的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工作，并制定工程風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案，向指導(dǎo)小組和各工程組提出風(fēng)險(xiǎn)的改良措施和建議。5.質(zhì)量管理。制定了工程群的過程標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)展了大量的培訓(xùn)工作，謀劃了需求跟蹤矩陣，建立了評(píng)審和變更管理制度，在需求、設(shè)計(jì)、開發(fā)等各個(gè)階段實(shí)行嚴(yán)格的評(píng)審和變更流程。6.溝通管理。湖南農(nóng)信新一代工程施行了多層次的溝通機(jī)制。一是PMO和指導(dǎo)小組辦公室與指導(dǎo)小組的溝通，在工程主方案的關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)一起進(jìn)展總結(jié)和評(píng)價(jià)，同時(shí)每月由工程組提交一份進(jìn)展報(bào)告給指導(dǎo)小組；二是PMO和各工程定于每周二進(jìn)展溝通，主要是是各工程組之間在工程時(shí)

10、間和資源上的協(xié)調(diào)，增強(qiáng)工程群內(nèi)部人員的理解，互相支持；三是PMO和局部單個(gè)工程團(tuán)隊(duì)之間的溝通，主要是協(xié)助單個(gè)工程團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，及時(shí)發(fā)現(xiàn)單個(gè)工程執(zhí)行過程中的問題并予以糾正。三先進(jìn)的技術(shù)支撐平臺(tái)湖南農(nóng)信新一代工程群建立過程中，借助先進(jìn)的信息技術(shù)，成立了專門的技術(shù)支撐團(tuán)隊(duì)，采用BigAnt進(jìn)展工程內(nèi)部交流溝通工具，采用JIRA作為問題、風(fēng)險(xiǎn)管理和跨團(tuán)隊(duì)任務(wù)管理工具，采用SVN作為文檔和版本管理工作，虛擬化桌面云作為平臺(tái)研發(fā)工具，VISIO作為工程管理和圖表管理工具等，通過這些工具和技術(shù)支撐平臺(tái)的使用，確保工程群管理高效、到位。四獨(dú)特的人才培養(yǎng)形式在湖南農(nóng)信新一代工程群建立過程中，工程群管理辦公室制定了詳細(xì)培訓(xùn)方案和措施，確保各工程組的業(yè)務(wù)人員、開發(fā)人員、施行人員、最終用戶之間存在良好的技能傳授機(jī)制，在工程組內(nèi)形成人人向上的學(xué)習(xí)精神和氣氛，通過工程理論，使得工程參與者技能程度不斷進(jìn)步。同時(shí)成立專門的培訓(xùn)講師團(tuán)隊(duì)，互相培訓(xùn)和試講，重點(diǎn)打破，確保最用用戶能純熟掌握系統(tǒng)的使用和運(yùn)行維護(hù)。四、完畢語(yǔ)總之，工程群管理理論是湖南農(nóng)信在新一代工程施行過程中的重點(diǎn)、熱點(diǎn)、難點(diǎn)，通過在工程施行過程中引入工程群管理，為工程的施行進(jìn)步了效率，建立了一套合適湖南農(nóng)信的工程群管理體系，為湖南農(nóng)信以后的工程群的管理和工程的施行奠定了理論根底。下