1、ERP實(shí)施中的業(yè)務(wù)流程重組制造業(yè)信息化咨詢參謀1求助信收信人：制造業(yè)信息化咨詢機(jī)構(gòu)發(fā)信人：某制造業(yè)公司主 題： 要求幫助實(shí)施BPR 希望獲得ERP軟件的強(qiáng)大功能，對(duì)業(yè)務(wù)流程重組缺乏信心，需要您的幫助：1、我們的手工流程處理得很好了，還有必要重組嗎？2、業(yè)務(wù)流程重組的主要做法有哪些？3、影響B(tài)PR成功實(shí)施的因素太多，如何應(yīng)對(duì)？客戶供給商公司關(guān)系關(guān)系實(shí)施BRP前企業(yè)存在的主要問(wèn)題財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)冗長(zhǎng)的結(jié)帳過(guò)程？現(xiàn)金和會(huì)計(jì)方面發(fā)生意外？準(zhǔn)確與否？采購(gòu)管理系統(tǒng)能夠應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？審批流程復(fù)雜？供給商了解的內(nèi)容比您要多？訂單管理系統(tǒng)定價(jià)、折扣促銷(xiāo)？訂單狀態(tài)查詢？喪失訂單？開(kāi)票問(wèn)題？物料管理系統(tǒng)對(duì)訂單的承諾準(zhǔn)確嗎？

2、平安庫(kù)存過(guò)剩？存貨量準(zhǔn)確嗎？實(shí)施BRP前企業(yè)存在的主要問(wèn)題客戶供應(yīng)商分銷(xiāo)商分包商承運(yùn)人企業(yè)難于與右側(cè)各方開(kāi)展業(yè)務(wù)實(shí)施BRP前企業(yè)存在的主要問(wèn)題本錢(qián)抬高生產(chǎn)率降低利潤(rùn)被壓榨生存能力受到危害財(cái)務(wù)資源緊張?zhí)幱趬嚎s本錢(qián)的環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)力受到約束實(shí)施BRP前企業(yè)存在的主要問(wèn)題多個(gè)系統(tǒng)支離破碎的流程訂單管理物料管理處于豎井中的部門(mén)應(yīng)收帳款財(cái)務(wù)采購(gòu)管理系統(tǒng)應(yīng)付帳款錯(cuò)誤 人工和電子等待時(shí)間 周期加長(zhǎng)低效 提高本錢(qián)支離破碎 是活動(dòng)，而不是工作流實(shí)施BRP前企業(yè)存在的主要問(wèn)題越過(guò)障礙ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實(shí)施，必然要求有相應(yīng)的管理組織和方法與之相適應(yīng)。因此ERP與業(yè)務(wù)流程重組的結(jié)合是必然趨勢(shì)。ERP業(yè)

3、務(wù)的運(yùn)作過(guò)程創(chuàng)立請(qǐng)購(gòu)單 采購(gòu)銷(xiāo)售訂單管理接受審批產(chǎn)生PO貨物入庫(kù)檢驗(yàn)貨物接收貨物供給商談判物料管理財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)接收發(fā)票三向匹配支付給供給商接收PO交付貨物供給商 客戶發(fā)出訂單收集訂單創(chuàng)立發(fā)運(yùn)單據(jù)管理庫(kù)存檢查可用性發(fā)放到倉(cāng)庫(kù)向客戶出具發(fā)票挑庫(kù)、包裝發(fā)運(yùn)方案訂單檢查信用收取現(xiàn)金更新GL接收ASN方案發(fā)運(yùn)方案庫(kù)存銀行調(diào)節(jié)定價(jià)和折扣發(fā)放PO建立預(yù)算現(xiàn)金預(yù)測(cè)按照ERP流程實(shí)施BPR增強(qiáng)控制提高可見(jiàn)性加強(qiáng)企業(yè)協(xié)作將知識(shí)和員工集合在一起，以管理企業(yè)在公司中實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，并將業(yè)務(wù)流程聯(lián)系起來(lái)將流程擴(kuò)展到客戶、供給商由這里起步業(yè)務(wù)目標(biāo)降低成本減少庫(kù)存降低制造和 IT 成本改善客戶效勞滿足質(zhì)量和交付方面的承諾提高收入

4、提高效率提高生產(chǎn)率和周期收益實(shí)時(shí)了解整個(gè)供應(yīng)鏈改善銷(xiāo)售狀況提高現(xiàn)有銷(xiāo)售額發(fā)展新的客戶12流程重組的類(lèi)型1990年，美國(guó)MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念。但Hammer在業(yè)務(wù)流程重組的方法中并沒(méi)有為企業(yè)提供一種根本范例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全相同。企業(yè)可根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)策略、業(yè)務(wù)處理的根本特征和所采用的信息技術(shù)的水平來(lái)選擇實(shí)施不同類(lèi)型的BPR。流程重組的類(lèi)型 根據(jù)流程范圍和重組特征，可將BPR分為以下三類(lèi)：1.功能內(nèi)的BPR（典型案例：寶鋼 ）2.功能間的BPR（典型案例：寶鋼 ）3.組織間

5、的BPR （典型案例：通用汽車(chē) ）流程重組的類(lèi)型流程重組的原則BPR是對(duì)現(xiàn)行業(yè)務(wù)運(yùn)行方式的再思考和再設(shè)計(jì)，應(yīng)遵循以下根本原則：1.以企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)2.讓執(zhí)行工作者有決策的權(quán)力3.取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持4.選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組5.建立通暢的交流渠道流程重組的原則“組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務(wù)為中心。這條原則是說(shuō)應(yīng)該由一個(gè)人或一個(gè)小組來(lái)完成流程中的所有步驟。圍繞目標(biāo)或產(chǎn)出而不是單個(gè)任務(wù)來(lái)設(shè)計(jì)人員的工作。流程重組的原則“將信息處理工作納入產(chǎn)生這些信息的實(shí)際工作中去。過(guò)去大局部企業(yè)都建立了這樣一些部門(mén)，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門(mén)產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即

6、認(rèn)為低層組織的員工沒(méi)有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運(yùn)用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。流程重組的原則成功實(shí)施BPR的要點(diǎn)面向企業(yè)流程核心作業(yè)流程支持作業(yè)流程BPR的要點(diǎn)之一面向顧客與信息技術(shù)1.面向顧客顧客的選擇范圍擴(kuò)大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決“個(gè)性化（Customization）提高和“交貨期（Responsiveness）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)開(kāi)展的主要問(wèn)題。實(shí)施BPR如同“白紙上作畫(huà)，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的。BPR的要點(diǎn)之二面向顧客與信息技術(shù)2.合理運(yùn)用信息技術(shù)BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù);BPR可以獨(dú)立于IT而存在

7、;這種獨(dú)立是相對(duì)的，在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。 BPR的要點(diǎn)之二生產(chǎn)不穩(wěn)定產(chǎn)量下降員工士氣消沉人力資源管理本錢(qián)上升企業(yè)的近期利潤(rùn)缺乏BPR失敗的原因1、誤擇重建的時(shí)機(jī)和條件BPR失敗的原因和忠告2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)這項(xiàng)流程是否已經(jīng)成為企業(yè)開(kāi)展的瓶頸?這項(xiàng)流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)?這項(xiàng)流程重建成功的概率有多大? 這項(xiàng)流程重建失敗的后果有多嚴(yán)重?BPR失敗的原因和忠告3、無(wú)視自上而下的領(lǐng)導(dǎo)和自下而上的變革4、錯(cuò)誤理解IT在BPR中的角色5、BPR的不成熟BPR失敗的原因和忠告6、BPR固有的缺陷BPR最大的特點(diǎn)是根本性和徹底性，同時(shí)也構(gòu)成了它自身無(wú)法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會(huì)失敗。BPR失敗的原因和