1、我國典型企業(yè)案例分析D.1. 為了改變五礦集團(tuán)目前多元化投資效果不佳 的局面必須對現(xiàn)有投資組合進(jìn)行重組與優(yōu)化五礦各階段投資大多是業(yè)務(wù)型的，而不是戰(zhàn)略的多元化，因而結(jié)果達(dá)不到預(yù)期目的，且造成大量不良資產(chǎn)及難以清理的眾多虧損企業(yè)投資目的投資行為結(jié)果控制貨源支持貿(mào)易獲得財(cái)務(wù)收益投資于上游企業(yè)投資億元級工程二級公司和海外公司自主投資多數(shù)企業(yè)處于虧損境地多數(shù)企業(yè)無業(yè)務(wù)往來，未能支持貿(mào)易在經(jīng)濟(jì)過熱階段，控制緊缺貨源，如鋼鐵、土地為多余的資金尋找出路投資鋼鐵企業(yè)購置大量土地鋼鐵工程或清算或無業(yè)務(wù)往來土地房屋空置，形成大量不良資產(chǎn)彌補(bǔ)貿(mào)易收入的下降形成新的支柱產(chǎn)業(yè)投資金融、高新技術(shù)領(lǐng)域 (如：IT)總公司主要

2、投資投資回報(bào)水平有所提高還未形成新的支柱產(chǎn)業(yè)階段1986-19911992-19951996至今五礦投資行業(yè)繁多，工程又多為小規(guī)模，分散了資金與其它資源項(xiàng)目領(lǐng)域五礦集團(tuán)多元化項(xiàng)目構(gòu)成：按累計(jì)投資大小1)(總項(xiàng)目數(shù)=76個)資料來源： 五礦集團(tuán)投資管理部，羅蘭貝格公司分析比重54%32%5%9%25萬元1000萬元1000萬元5000萬元5000萬元1億元1億元以上80%以上工程投資在5000萬元以下多的小工程成功率差，即使經(jīng)營不錯的工程也難以成為公司開展的支柱鋼鐵制造11%房地產(chǎn)30%金融8%酒店5%其它5%貨運(yùn)4%租賃3%廣告展覽1%資源分散在各個行業(yè)難以發(fā)揮整體作用金屬加工12%有色加工7

3、%非金屬礦產(chǎn)品4%化工產(chǎn)品 2.5%鐵合金 2.5%其它生產(chǎn)工程 5%在95年前五礦投資主體分散，各自為政，在投資權(quán)收回后，投資主體與管理權(quán)各方面也尚未理順資料來源： 五礦投資部，羅蘭貝格公司分析95年前95年后原二級公司投資工程的管理尚未理順，資產(chǎn)債務(wù)轉(zhuǎn)移中還有一些遺留問題現(xiàn)在投資雖由總公司管，但涉及投資部門多達(dá)7個，職能不清海外投資與國內(nèi)投資分而治之毛里求斯智利總公司香港房地產(chǎn)五金貿(mào)易日本有色工程材料財(cái)務(wù)公司南光礦產(chǎn)貝鋼貨運(yùn)實(shí)業(yè)美國近年來，五礦集團(tuán)幾乎所有涉及的領(lǐng)域營業(yè)額都在下降，且大大低于行業(yè)平均開展水平五礦集團(tuán)投資領(lǐng)域19971999年增長率19971999行業(yè)年增長率評價制造業(yè)國際海

4、運(yùn)酒店業(yè)房地產(chǎn)銀行廣告業(yè)對外勞務(wù)承包1)：由于房改造成突擊購房，實(shí)際增長率遠(yuǎn)低于36.5%- 39%- 9%- 16.8%- 58.7%-31%0- 100%11.3%- 8.5%15.7%36.5%1)4.6%16.4%20.9%資料來源：中國統(tǒng)計(jì)年鑒，經(jīng)濟(jì)年鑒，五礦集團(tuán)年報(bào)保險(xiǎn)證券-23%6.6%?目前經(jīng)營狀況較好的幾個工程尚未成為支柱產(chǎn)業(yè)，五礦對工程的控制力及在所投資領(lǐng)域的核心能力的掌握都不理想資料來源：五礦投資管理中心，羅蘭貝格分析五礦的投資方式利潤奉獻(xiàn)率發(fā)展前景五礦控制力項(xiàng)目香格里拉廈門鎢業(yè)深圳企榮寧波聯(lián)合金盛保險(xiǎn)五礦騰龍51%控股30%參股100%控股25%參股49%參股60%控股

5、16%5%1%-競爭劇烈，市場成熟難以擴(kuò)大份額對貿(mào)易的依賴程度大受產(chǎn)品限制，開展空間有限市場競爭劇烈，難以成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者市場空間有限盡管營業(yè)額仍在上升，但利潤逐年下降有未來，回報(bào)期長受政策影響大行業(yè)處于成長期創(chuàng)新能力要求高風(fēng)險(xiǎn)大技術(shù)領(lǐng)先對企業(yè)發(fā)展的支持力案例1 通用電器：建立競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)多元化戰(zhàn)略 - 行業(yè)第一或唯一GE成功地從一個電力設(shè)備制造商轉(zhuǎn)向?yàn)楦呒夹g(shù)和效勞的提供商99年20種撤除多余的管理層，減小等級差異高技術(shù)和效勞業(yè)制造業(yè)33.2%，效勞業(yè)45.8%，售后效勞16%，播送業(yè)5%只保存數(shù)一數(shù)二精干的低本錢的國際性的高質(zhì)量產(chǎn)品與效勞將企業(yè)劃為三個圈，只有圈內(nèi)的企業(yè)可以得到資助 GE的

6、核心業(yè)務(wù) GE的高技術(shù)業(yè)務(wù) GE的效勞業(yè)務(wù)世界上最具競爭力的公司81年350種機(jī)構(gòu)臃腫，官僚主義嚴(yán)重，41000名員工有27000人都有不同頭銜電力設(shè)備制造業(yè)效勞業(yè)16.4%，制造業(yè)83.6%進(jìn)入所有可能盈利的領(lǐng)域，居于同類市場領(lǐng)導(dǎo)地位只有： 照明 電力系統(tǒng) 電力發(fā)動機(jī)投資分散，投資者不知道GE未來業(yè)務(wù)種類組織機(jī)構(gòu)核心能力收入來源企業(yè)藍(lán)圖投資者心目中的GE丟棄長期成為公司負(fù)擔(dān)的業(yè)務(wù)放棄了 117個事業(yè)部和產(chǎn)品購了160億美元資產(chǎn)全球化效勞導(dǎo)向核心業(yè)務(wù)：電器、照明、交通、設(shè)備租賃業(yè)務(wù)效勞業(yè)務(wù)：建筑與工程、通用信用司、公通用電氣本、資技術(shù)業(yè)務(wù)：工業(yè)電氣、醫(yī)用系統(tǒng)、航空發(fā)動機(jī)、材料GE的經(jīng)營理念十清

7、楚確 只保存在行業(yè)中處于領(lǐng)導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)堅(jiān)持“數(shù)一數(shù)二的多元化管理新戰(zhàn)略，是公司以利潤為中心的指導(dǎo)思想的表達(dá)從產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)樾趯?dǎo)向，不僅為用戶提供有差異的產(chǎn)品，而且提供無法模仿的差異化效勞放棄不能在市場占領(lǐng)“數(shù)一數(shù)二的企業(yè)，雖然有些曾是給GE帶來輝煌的行業(yè)通過并購迅速進(jìn)入所期望市場，并重視內(nèi)部員工的培養(yǎng)，迅速成為新購企業(yè)的骨干GE的成長之路：“縮減規(guī)模 “重新構(gòu)造 “改組 案例2 普魯士格集團(tuán)：從傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域向高附加值的效勞業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移普魯士格集團(tuán)成功地從傳統(tǒng)工業(yè)向效勞業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移轉(zhuǎn)移前從事能源，有色金屬貿(mào)易和制造業(yè)(造船業(yè))的綜合集團(tuán)原有業(yè)務(wù)受到越來越多的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)工業(yè)利潤率下降勞動密集的造船

8、業(yè)受到其它國家(特別是亞洲)的競爭沖擊原油價格的波動進(jìn)口有色金屬產(chǎn)品的沖擊轉(zhuǎn)移后通過行業(yè)分析，適時戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移工業(yè)旅游業(yè)旅游業(yè)成為普魯士格集團(tuán)的核心能力占營業(yè)收入的43%利潤的50%集團(tuán)的旗艦企業(yè)通過收購，迅速擴(kuò)大自己知名度和網(wǎng)絡(luò)對行業(yè)價值鏈的分析，重點(diǎn)投資于高附加值的效勞IT技術(shù)的運(yùn)用，簡化操作步驟，為客戶提供快捷效勞戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，在自己投資的同時， 尋找長期的戰(zhàn)略伙伴旅游業(yè)成為普魯士格集團(tuán)利潤的重要來源資料來源：普魯士格集團(tuán)年報(bào)，羅蘭貝格公司分析普魯士格集團(tuán)的利潤構(gòu)成 (1998-1999)(百萬馬克)占利潤的比重50%22%27%15%-14%601.4271.8329.3179.11

9、68.61213通過一系列的擴(kuò)張和優(yōu)化，普魯士格使得旅游業(yè)迅速成為其核心業(yè)務(wù)之一新產(chǎn)品的提供為客戶提供高享受的假日旅游簡化程序，縮短客戶在旅游中的等待時間信息技術(shù)的應(yīng)用改善操作流程改變決策程序優(yōu)化價值鏈中的利潤管理加強(qiáng)旅行代理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)1998年12月收購24.9%英國旅行社股份1999年7月又百分之百擁有TUI集團(tuán)優(yōu)化價值鏈將價值鏈細(xì)分為旅游產(chǎn)品分銷、旅游產(chǎn)品經(jīng)營、航空公司、導(dǎo)游效勞、酒店五局部，加大航空公司和酒店的投資，因?yàn)?0%的利潤來源于此兩局部擴(kuò)大分銷渠道普魯士格集團(tuán)成功的因素選擇高增長的效勞行業(yè)：旅游業(yè)應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)：IT技術(shù)的引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)通過收購，擴(kuò)大渠道戰(zhàn)略合作伙伴的選擇1234R

10、eed集團(tuán)經(jīng)過數(shù)年開展，從一個高度多元化的企業(yè)集團(tuán)開展成為世界范圍內(nèi)的最大的專業(yè)印刷媒體集團(tuán)19961986高度多元化掌握印刷媒體業(yè)全部價值鏈DIY領(lǐng)域包裝及包裝材料廚房系統(tǒng)廁所用具 運(yùn)行本錢高，管理復(fù)雜員工40,000，1000人在總部大多數(shù)子公司經(jīng)營不錯，比行業(yè)利潤水平高成為國際最大的印刷媒體集團(tuán)，在以下領(lǐng)域的領(lǐng)先者：消費(fèi)雜志(英國第一)地區(qū)性雜志商業(yè)雜志(美國/歐洲)貿(mào)易洽談會及交易活動書籍出版運(yùn)行本錢成為行業(yè)領(lǐng)先者，及統(tǒng)一管理手段員工25,000，120人在總部高收益：316千萬英鎊(411億人民幣)高利潤率：21.5%對現(xiàn)狀分析及未來市場開展的預(yù)期促使Reed作出了放棄其它領(lǐng)域，集中

11、投資開展媒體領(lǐng)域的大膽決定高度多元化，并且在局部領(lǐng)域有很好的收益多元化帶來組織、管理復(fù)雜，相對地增加了本錢資金散在多的領(lǐng)域，對每項(xiàng)業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)開展缺少充足的投資Reed現(xiàn)狀印刷媒體領(lǐng)域高速增長對未來投資印刷媒體領(lǐng)域高收益的預(yù)期投資的領(lǐng)域需要大量的資金行業(yè)開展分析將業(yè)務(wù)集中在印刷媒體領(lǐng)域在長遠(yuǎn)開展核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略指導(dǎo)下，Reed公司放棄了短期的盈利，并忍受了改組帶來的鎮(zhèn)痛，將出售非核心業(yè)務(wù)單元的收入用于核心業(yè)務(wù)開展開展核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域19981999集中核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域19861988出賣非核心業(yè)務(wù)單元(包括盈利部門)改變組織機(jī)構(gòu)，減少總部人員與Elsevier NV合并投資開拓地區(qū)業(yè)務(wù)多元化公司專業(yè)媒體公司媒體業(yè)領(lǐng)先者利潤降低66%集團(tuán)收入降低75%人員從40000人銳減到9000人收入316千萬英鎊(人民幣4110億)增長8%利潤77.3千萬英鎊(人民幣100億)利潤率21.5%Reed公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的成功因素對