1、公司如何選拔年度(nind)優(yōu)秀員工？應(yīng)該偏重“德”還是(hi shi)“能”？主題(zht)描述： 又到一年結(jié)尾了，每年這個時候我們公司都會選拔年度優(yōu)秀員工，今年這項工作又要啟動了。 借鑒往年的經(jīng)驗教訓(xùn)，各部門推薦的標準都不一樣，有一些部門比較注重員工當年的工作表現(xiàn)，還有一些部門比較注重員工的品德和素質(zhì)；各部門領(lǐng)導(dǎo)在評選會上也會爭的面紅耳赤、頭破血流。有時僵持不下就直接讓老板拍板，老板也很為難。就算是確定了優(yōu)秀員工的人選，結(jié)果公布后，總會有人唏噓。 請教大家，應(yīng)該如何選拔年度優(yōu)秀員工？應(yīng)該偏重德還是能？專家支招1： 偏重”德“與偏重”能“說明的是企業(yè)文化存在差異，大家對企業(yè)目前的工作重點有不

2、同的意見，但不管偏重德“還是”能“，都解決不了你的問題，都會繼續(xù)爭吵，因為爭吵的根本原因不是”德“與”能“誰重要的問題，而是年終獎沒有制度化、流程化、標準化！ 一、制度化 年終獎是對員工工作一年，取得成績的獎勵，既然決定要獎，那就得公平、公正、公開，為什么獎？怎么獎？如何獎？獎多少？都要提前告訴員工，讓員工有工作的目標和方向，讓員工知道怎么去做能得到這份獎勵，這份獎勵才能真正的落實(lush)，而不是員工閉著眼睛干了一年，等著領(lǐng)導(dǎo)PK結(jié)果來看決定自己的獎金是多少。所以，年終獎要有制度做規(guī)范，要在年初時就公布出來。 制度(zhd)在企業(yè)的不同時期，有著不同使用方法，在企業(yè)的初期，能走到一起的員工

3、，都是有著共同的目標、愿景的人，自制力較強，不需要這些制度，到了企業(yè)中期，人員多了，就需要制度來告訴員工怎么做，引導(dǎo)他們完成工作目標。年終獎的制度就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、年度目標、分解指標制定出來的，告訴員工你這一年要做什么，要引導(dǎo)員工通過努力，完成工作目標，拿到獎勵。 二、流程化 制度的制定是企業(yè)高層或決策層來制定的，制度要明確規(guī)定考核(koh)項目、考核方法、獎金計算方法等。還要有配合制度實現(xiàn)的流程、標準。年終獎的制定和實施流程一般是這樣的： 首先要計劃，公司打算拿出多少錢來獎勵員工，是營業(yè)額的百分之多少，還是用利潤來衡量？或者定額，老板每年就拿出這些錢來獎勵員工。 然后是考核項目與獎金的

4、分配(fnpi)，讓員工怎么做才能完成年度目標，就是你的考核項目。獎金的分配也是按任務(wù)量進行分配，誰的目標高、完成的多就占獎金的比例就多些。 最后是由誰來監(jiān)督制度的實施、考核，一般情況都是由人事部來完成，要給員工做培訓(xùn)、告訴員工如何考核，核算獎金，對考核結(jié)果公布，了解員工對考核的意見，反饋給高層領(lǐng)導(dǎo)，對年終獎?wù){(diào)整(tiozhng)、改進提出意見方法等。 三、標準化 為什么會爭的面紅而赤？其實(qsh)就是沒有標準，每個人憑著自己的喜好、感覺來認為年終獎應(yīng)該怎么給，去為自己手下的員工爭取利益，能不爭嗎？年終獎應(yīng)該在年初制度制定的時候，就把考核標準制定出來，年底按標準考核就是了，有什么好爭的？制定

5、的時候，可以提出你的意見，如果意見不同，可以投票決定，也可以打分加權(quán)平均計算，如果議而不決，可以由老板最終拍板決定。一旦決定就按制度執(zhí)行，再提意見或者不服、爭論，那就是你執(zhí)行力不行，你的領(lǐng)導(dǎo)能力就會受到懷疑，還爭嗎？ 而考核(koh)中的“德與”能“的比例，要根據(jù)企業(yè)自身的情況(qngkung)來定，個人觀點，當企業(yè)還處在生存期考驗的時候，業(yè)績第一，沒有業(yè)績，企業(yè)就生存不下去，”德“就要(ji yo)往后考慮。當企業(yè)保持了一定的業(yè)績，或者業(yè)績發(fā)展到瓶頸期，很難上升的時候，”德“就很重要，企業(yè)要想長期發(fā)展，必以”德“先行，這時要提升”德“的比例。 最后說一句，看你還提到了老板也很為難？看得出你們

6、老板并不是一個強勢的人，比較溫和。也沒什么好為難的，一個企業(yè)，人多了，必然出現(xiàn)眾口難調(diào)的情況，一個制度或規(guī)定只要80%的人滿意即可，什么時候都會有反對的意見，如果反對的意見合理，那就去完善他，如果不合理就不用去理他。不要想著面面俱到，事事完美，那樣只能束縛企業(yè)發(fā)展。專家支招2： 年終將至，企業(yè)管理中極為重要的優(yōu)秀員工評選活動，又不可阻擋的進入企業(yè)管理者們的工作日程。 如何做好優(yōu)秀員工的評選活動，成為評選活動組織者們所面臨的一道年年如此的難題。評選優(yōu)秀員工本來是皆大歡喜的事情，可由于活動組織策劃者和執(zhí)行者理念的偏差，評選的結(jié)果未必皆如人意。小的單位，每個員工的情況老板了如指掌，選中老板中意的員工

7、，老板開心認為評選活動組織的成功；反之呢，不管你活動組織者如何的辛苦，老板一句評選的不理想，就把你的辛苦劃為無能，只覺得委屈和無語。大的企業(yè)，往往會出現(xiàn)把經(jīng)念歪的事情?；顒咏M織者千辛萬苦、挖空心思設(shè)計的評選細則，到了部門一級，在部門主管的操縱下選出了部門主管認為優(yōu)秀的員工；到了公司一級，更是思維方式和價值觀的大沖撞，管生產(chǎn)的喜歡干活快技術(shù)高的員工、管質(zhì)量的喜歡干活細心產(chǎn)品質(zhì)量好的員工、管行政的喜歡遵守紀律的員工，公司級領(lǐng)導(dǎo)們站在不同的立場，代表不同的觀點，和聲和氣的情景蕩然無存；以至于轟轟烈烈的爭吵中，公司一把手拍桌大怒，一錘定音，領(lǐng)導(dǎo)決策的代表領(lǐng)導(dǎo)的觀點和觀察角度，優(yōu)秀員工評選最后變成了領(lǐng)導(dǎo)

8、選拔，評選活動尚未結(jié)束，私底下的流言蜚語把評選說的一無是處，讓活動組織者無奈中多了些許無法訴說“窩屈”。 為什么會有如此的結(jié)果呢？我覺得首要問題是理念的問題，是價值觀不統(tǒng)一的問題。按道理說，企業(yè)組織優(yōu)秀員工評選活動，原本就是企業(yè)文化建設(shè)很重要的一個組成部分，是倡導(dǎo)企業(yè)核心價值理念的一個重要活動平臺?；顒用總€企業(yè)都在搞，但是否真正的理解優(yōu)秀員工評選的真正目的(md)和內(nèi)涵，卻值得所有從事企業(yè)管理者們的深思。對于評選優(yōu)秀員工的目的和認識，因企業(yè)或者說老板的認識深度和層次不同，所確定的標準就不同，即所謂的理念和價值觀就存在差異。 如，有的企業(yè)老板覺得，員工辛苦一年了，選那些技術(shù)好，在關(guān)鍵(gunji

9、n)時候為公司做出貢獻的，甚至是為了留住某位打算離開公司的員工，為了彰顯企業(yè)或老板的重視，把優(yōu)秀員工評選名額給這些“內(nèi)定(nidng)”的員工發(fā)獎金，可謂是一舉兩得。正所謂，員工本人榮譽和金錢都得到了實惠；企業(yè)(qy)老板即省了一筆不用再單獨給這些員工發(fā)獎金的費用，又把選舉優(yōu)秀員工的事給辦了，正好一舉兩得。事情是辦圓滿了，但是，得到的效果真的是雙贏的嗎？老板花一筆錢辦兩樣事，員工得了實惠還有了榮譽，老板和這名員工實現(xiàn)了雙贏，但評選優(yōu)秀員工的初衷卻錯位了！ 我們想一下，為什么要評選優(yōu)秀員工？從常規(guī)的角度，評選優(yōu)秀員工，是為了樹立標桿，樹立全體員工學習和趕超的榜樣。僅為因為這名員工技術(shù)好，或者在某

10、次關(guān)鍵時候為公司做出巨大貢獻，就可以被“內(nèi)定”成為優(yōu)秀員工嗎？如果這名員工平時不注意安全、不重視質(zhì)量、不服從領(lǐng)導(dǎo)安排和不遵守公司紀律，僅僅因為技術(shù)好、為公司做出貢獻，就成為企業(yè)宣傳的榜樣和標桿；那么，其他員工是不是可以理解為，只要技術(shù)好、只要在關(guān)鍵時候為公司做出貢獻，哪怕不注意安全、不重視質(zhì)量、不服從領(lǐng)導(dǎo)安排、不遵守公司紀律，都無所謂；如果是這樣的話，我們試想一下，企業(yè)評選優(yōu)秀員工，能起到推行優(yōu)秀的企業(yè)文化、倡導(dǎo)正能量、推行企業(yè)正確價值觀的目的嗎？ 又如，活動組織者精心策劃的活動實施細則，在部門級的評選過程中，被部門領(lǐng)導(dǎo)行人情，沒按照評選細則推薦候選人；公司領(lǐng)導(dǎo)直接內(nèi)定；導(dǎo)致評選的透明度和公平

11、度喪失。試想一下，缺乏公平度和透明度的評選，能選出全體(qunt)員工心服口服的標桿和榜樣嗎？如果不是大家心服口服的，大家會從內(nèi)心向這些所謂的“標桿(biogn)和榜樣”學習，能作為(zuwi)目標去趕超他們嗎？ 所以說，優(yōu)秀員工的評選，所有活動的組織策劃和執(zhí)行者，確定統(tǒng)一的優(yōu)秀員工評選標準和價值觀是至關(guān)重要的第一要素。那么如何確定正確的優(yōu)秀員工評選價值觀呢？這就涉及到了是重才，還是重德，或者是德才兼?zhèn)涞膯栴}！從管理的角度，管理的初始階段，團隊新建，一般都是視才若渴，渴望手下全是可用的人才，所以往往會把才能放在選拔的第一位。隨著企業(yè)管理的時間推移和團隊的磨合，慢慢發(fā)現(xiàn)往往有才能的都是桀驁不馴的

12、另類，管理者又開始調(diào)整用人理念，把德放在了才的前面，覺得用人首先要用聽話的，哪怕他技術(shù)不是最優(yōu)秀的，只要聽話，就可控制。然而，隨著團隊管理的繼續(xù)磨合，又慢慢發(fā)現(xiàn)，唯德為先也不行，往往會出現(xiàn)如中國足球那般中場無力，關(guān)鍵時候缺乏技術(shù)核心支持，導(dǎo)致前功盡棄。接著，管理者又在尋覓德才兼?zhèn)湔?；然，德才兼?zhèn)湔擢q如大海撈針，哪能那么垂手可得。其實，選優(yōu)秀員工，即如選拔老板心目中的德才兼?zhèn)湔撸吘蛊髽I(yè)是有局限性的，哪能選拔出十全十美的“完人”？這種情況下，我們就不得不深思，重才不行、重德也不行，重視德才兼?zhèn)?，卻面臨資源限制；那么，究竟確定什么樣的標準，才是“對”的、正確的？ 問題論述到這里，就需要我們(w m

13、en)考慮評選規(guī)則的問題。方向決定結(jié)果，什么樣的評選規(guī)則，就會產(chǎn)出什么樣的價值觀衡量標準。 個人觀點：符合企業(yè)人才需求的，就是(jish)企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀標準。 比如說，企業(yè)需要每個員工都要技術(shù)優(yōu)秀，這樣才能為企業(yè)在市場上占領(lǐng)競爭優(yōu)勢；那么，優(yōu)秀員工設(shè)定條件和評選規(guī)則，就應(yīng)該圍繞如何評選出技術(shù)優(yōu)秀的員工來制定。當然了，任何事情都是相對的，而不是絕對的。不是說為了選拔技術(shù)優(yōu)秀的，就可以忽略技術(shù)以外的諸如態(tài)度、素質(zhì)等方面的因素(yn s)；只能說，側(cè)重技術(shù)，那么技術(shù)的評選比分就偏重，態(tài)度和素質(zhì)的評選比分就占較少的比例。如果說企業(yè)是一個對員工技能要求不那么側(cè)重的企業(yè)，完全可以把員工的態(tài)度和素質(zhì)放在

14、權(quán)重的位置，來設(shè)定優(yōu)秀員工的選拔標準和評定條件。任何事情的選拔，只要區(qū)分好權(quán)重條件，就能夠區(qū)分出員工的優(yōu)秀程度；通過選拔標準和評選規(guī)則的設(shè)定，其實已經(jīng)很明確的向全體員工傳達了企業(yè)所倡導(dǎo)什么樣的價值觀。 企業(yè)選拔優(yōu)秀員工價值觀的問題確定了，并不代表優(yōu)秀員工的選拔就可以成功，會錯意、念錯經(jīng)的和尚總會在不經(jīng)意間，出現(xiàn)在你的管理隊伍中。利用這個機會，把自己對優(yōu)秀員工評選中應(yīng)該注意的一些細節(jié)問題，拿出來與大家共同探討和分享，希望對你有所幫助和啟發(fā)。 優(yōu)秀員工評選(pngxun)應(yīng)該注意的一些細節(jié)問題： 1）如何(rh)預(yù)防基層評選不能嚴格按照規(guī)定細則執(zhí)行，實現(xiàn)公平、公正、公開的目的？ 在企業(yè)的很多評選活

15、動中，對于分部門推選候選人的評選形式，很難杜絕部門領(lǐng)導(dǎo)(ln do)在候選人的推薦中，優(yōu)先推薦和自己一條心的嫡系人馬。這么做，容易導(dǎo)致暗箱操作，失去公平、公正、公開的原則，容易讓那些真正的優(yōu)秀者被人為雪藏。 目前已經(jīng)被大家習慣應(yīng)用的，從推薦方式上，由公司領(lǐng)導(dǎo)提名、部們推薦、個人自薦；從監(jiān)督方式上，很多企業(yè)大多會設(shè)立舉報信箱、電話、短信等，在部門評選的時候，公司級評選小組會委派代表進行現(xiàn)場監(jiān)督；在公開的措施上，強調(diào)現(xiàn)場選舉、現(xiàn)場公布結(jié)果，接受全員監(jiān)督。目前的這些措施，只要能真正的執(zhí)行下去，就可以基本實現(xiàn)公平、公正、公開的目的。 2）如何解決全員選舉中，對非本部門候選人不熟悉，而導(dǎo)致的評選偏差問題

16、？ 如果說選舉本部門的代表，大家平時都非常熟悉，每個人心中都有一桿公平秤；所以說，選舉的結(jié)果偏差不會太大。一旦上升到跨部門選舉，往往會出現(xiàn)和自己一個部門的、自己關(guān)系好的或者比較熟悉的，優(yōu)先被選舉者投票。這樣一來，哪個部門人員多，哪個候選人人緣好或者說知名度高，被大家投票的概率就高；而往往那些務(wù)實肯干者，偏偏又多是不愛張揚的居多。如何避免這種偏差的出現(xiàn)，確保評選活動的公平性，就需要企業(yè)管理者借鑒一些經(jīng)驗了。 比如，宣傳部門要建立完善企業(yè)的宣傳信息獲取渠道，通過設(shè)立一線部門兼職宣傳員，及時發(fā)現(xiàn)各部門第一手典型(dinxng)事跡宣傳材料，只要平時因成績突出被宣傳報道的，即使不在一個部門，也會被廣大

17、員工留下深刻印象的。設(shè)定候選人材料宣傳期，把每名候選的優(yōu)秀事跡進行挖掘整理，在一段時期內(nèi)進行輪番的宣傳；通過宣傳，所有員工都知道他為什么優(yōu)秀，知道了候選人為什么優(yōu)秀，就知道企業(yè)倡導(dǎo)什么，自己應(yīng)該怎么做，豈不是自然而然的就深入每個人的思想意識中，企業(yè)價值觀也就潛移默化的深入每一名員工的心中。 宣傳到位了，大家又在同一個企業(yè)，宣傳的事跡即使沒親身經(jīng)歷，但邊角信息總是知道的；再通過宣傳了解到自己(zj)以前不知道的，對候選人的了解就會有血有肉的更加形象，這時候再進行選舉，每個選舉這都會對候選人進行權(quán)衡對比的。 3）民主集中制，永遠是控制評選活動的不二(b r)法寶。 民主選舉是為了確保選舉活動的公平

18、、公正和公開，員工選出來的候選人，大家是會心服口服的；并且也會是實至名歸的。在大家海選出來的候選人中，通過企業(yè)管理層的集中制權(quán)衡，相信最終確定的優(yōu)秀員工，一定會是符合企業(yè)人才需求，滿足企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀標準的最佳人選和學習標桿。 4）如何實現(xiàn)(shxin)評選是載體，活動宣傳是培訓(xùn)，榮譽和獎勵來激勵的最佳效果？ 在優(yōu)秀員工的選舉活動組織中，很多企業(yè)都會到12月份的時候，才把優(yōu)秀員工的評選工作納入日常工作議程中來；卻又往往習慣于在月底的年會上，公布和表彰優(yōu)秀員工。如此算來，優(yōu)秀員工的評選周期就被限制在一個月內(nèi)。時間受到限制，活動的效果就會大大折扣；往往會因為既要搞生產(chǎn)，又要抓評選；兼職評選小組組

19、織者的部門領(lǐng)導(dǎo)，不得不采取以完成(wn chng)任務(wù)為目的，來進行評選活動的組織。重時間和完成日期，必定會出現(xiàn)夾生飯，一些該進行的過程會因為時間倉促而出現(xiàn)重形式、輕效果的思想。所以，對優(yōu)秀員工的評選活動策劃，建議設(shè)定為2個月的周期，其中，候選人的宣傳周期按1520天，只有廣宣傳，大家才能對這些候選人的事跡熟悉和了解。其實，評選優(yōu)秀員工只是企業(yè)倡導(dǎo)企業(yè)核心價值觀的一種活動載體；只有通過優(yōu)秀事跡的宣傳，才能讓每一名員工知道企業(yè)想要什么樣的員工，員工如何做才是企業(yè)需要和歡迎的，這比在年會上僅僅發(fā)發(fā)獎狀、照照相，更能起到宣傳培訓(xùn)的效果。 結(jié)束語，原本是論述優(yōu)秀員工評選重才還是重德的話題，興趣使然，就

20、把自己組織優(yōu)秀員工評選活動的一些認識，也一并寫出來與大家分享了，貌視有點畫蛇添足，但求別太注重文章(wnzhng)的題目要求，希望對每一位閱讀者有所幫助。 專家(zhunji)支招3： 在討論(toln)如何選拔年度優(yōu)秀員工之前，我們先玩?zhèn)€搶答題。 1、哪個部門的優(yōu)秀員工最好(zu ho)評選？ 答案：銷售部門；理由，不解釋。 2、哪個部門的優(yōu)秀員工最難產(chǎn)？ 答案：職能部門；理由，你懂得。 3、哪些人最看重優(yōu)秀員工的頭銜？ 這個沒有標準答案，新員工或老員工？一切皆有可能。 這是什么搶答題，也太簡單了吧。是的，有時候評先就是這么簡單。什么時候評先變得越來越復(fù)雜了？是什么讓評先變得復(fù)雜了？我們?yōu)槭?/p>

21、么要評先？我們到底該如何評先？ 一、我們?yōu)槭裁匆u先 一般我們會這樣寫：鼓舞員工士氣，塑造良好團隊精神；樹立榜樣，兌現(xiàn)有效激勵承諾，形成先進示范效應(yīng)；樹立公司正確、鮮明的激勵導(dǎo)向，正確指引員工新的一年思想與行為發(fā)展方向。 再回到要“德”還是要“能”的問題上。業(yè)務(wù)部門怎么評優(yōu)？德和能哪個更重要？相信99%的人都認為，業(yè)績第一無疑是最合適的評優(yōu)人選。為什么不偏重德？因為業(yè)務(wù)人員的存在價值就是通過業(yè)績來體現(xiàn)的。我們需要通過評選，選出榜樣，對員工正確引導(dǎo)，從而涌現(xiàn)更多業(yè)績優(yōu)秀的員工。 職能部門如何評優(yōu)？德和能哪個更重要？這可能會讓人猶豫不決(yu y b ju)，為什么？因為職能部門的“能”不好衡量，

22、部門之間存在(cnzi)協(xié)作，這時候只能是“能”不夠(bgu)，“德”來湊，因此，職能部門的評先總會有這樣那樣的分歧。 二、我們到底如何評先 評先，首先要有標準，才能去評，否則，直接指定就可以了。談到標準，一般不外乎以下幾種類型，最常用的如下： 1、評先限制條件 如受記過及記過以上處分未撤銷的；受降級或降職處分未撤銷的；病、事假時間年累計超過15天（含）的；遲到、早退次數(shù)全年累計10次（含）以上的；全年度出勤時間不滿10個月（含）以上的；有曠工記錄的；因本人失誤或失職，給公司造成經(jīng)濟損失的；工作中遭被服務(wù)對象投訴至總經(jīng)理或董事會者被確認事實的；經(jīng)查實，有詆毀公司聲譽與形象的行為并已經(jīng)給公司造成

23、負面影響的；總監(jiān)級（含）以上員工不參與評選；在年度績效考評中成績?yōu)橐遥ê┮韵碌膯T工，不得參與年終評先活動；其它限制不能參與評選的條件。 這些限制條件其實也是一種導(dǎo)向，為了有評優(yōu)的資格(z g)，你一定不要犯以上這些錯誤啊。 2、評先的范圍(fnwi)和比例 如各類獎項獲得者總?cè)藬?shù)不得(bu de)超過年度參與績效考核總?cè)藬?shù)的10%；有的會更細化，把具體名額給到各個部門，確保評先的稀缺性。 3、評先的流程設(shè)置 如某單位這樣評先流程：各部門提報參選員工；對提報名單進行資格審核；委員會組織評優(yōu)，如投票或打分；評優(yōu)過程中重要問題的解決；評優(yōu)結(jié)果的批準執(zhí)行；評優(yōu)申訴的受理與復(fù)議。 4、評先類型的設(shè)置

24、為了更多的激勵，更有效的覆蓋，一般會對評先的類型進行設(shè)計，如以下幾種：“優(yōu)秀團隊”獎；“ 優(yōu)秀管理者”獎；“優(yōu)秀員工”獎；“薪火相傳”獎；“勵志提升”獎；“消防先進個人”獎；“家園守護者”；“服務(wù)之星”；“金算盤”獎。 這么多的評優(yōu)類型，每個獎項都有各自的評先標準，每個獎項標準其實都是一種引導(dǎo)，同時又對不同崗位有所兼顧，不至于厚此薄彼，適得其反。 5、評先的原則(yunz) 這個是必不可少的，少了這個，評先會出現(xiàn)各種漏洞和意外，讓人顧此失彼，因此(ync)，原則不可少。 常見的原則有：以年度工作成果為導(dǎo)向；以客觀事實為依據(jù)；客觀、公正、公平、公開；硬性指標(zhbio)一票否決原則；不得兼得原

25、則；禁止“論資排輩”或“輪流坐莊”原則；最終評判原則；接受全員監(jiān)督原則。有了這些原則保駕護航，評優(yōu)才可以進行的更順暢。 三、為什么評先越來越復(fù)雜 最大的問題在于，很多單位評先無標準，善于突襲，導(dǎo)致評先流于形式或激化矛盾；企業(yè)文化導(dǎo)向不明，員工之間存在不良競爭和攀比，想盡辦法鉆評先的各種空子，如果當選，自然引發(fā)眾怒；一言堂現(xiàn)象嚴重，與領(lǐng)導(dǎo)走得近的未必是最優(yōu)秀的，在流程監(jiān)督不力的情況下，兩者之間容易劃等號，導(dǎo)致不滿。 四、評先的注意事項 評先一般會放在年底，要對員工的工作進行客觀評價，是否有數(shù)據(jù)支持是關(guān)鍵；加上認為因素的影響，很容易將員工近期的表現(xiàn)等同于全年的表現(xiàn)，造成偏頗。 如何規(guī)避呢？我們的做

26、法是采取積分制的形式，把評先工作貫穿(gunchun)于整個年度中，這樣其實也是把激勵貫穿到日常工作中了。 專家(zhunji)支招4： 年度優(yōu)秀員工評選(pngxun)，在很多公司都作為年底很重要的一項工作來開展，通過選拔優(yōu)秀，肯定成績、鼓勵先進，企業(yè)內(nèi)部樹立標桿，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化氛圍。那如何選拔，偏重“德”還是“能”，就像有一位企業(yè)家曾說過：“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，有才無德限制錄用，無德無才堅決不用?！蹦窃谀甓冗x拔人才時盡可能的一碗水端平。 一、結(jié)合企業(yè)實際，制定出年度優(yōu)秀員工選拔方案，以下為初步流程思路： 考核(koh)維度：德和能，各占50%，選擇德才兼?zhèn)渲恕?1

27、、德：主要考核思想素質(zhì)表現(xiàn)(bioxin)和職業(yè)道德表現(xiàn)，行為功德等； 2、能：主要考核業(yè)務(wù)(yw)技術(shù)水平、執(zhí)行力、應(yīng)變力、學習能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、知識更新水平等； 3、勤：主要考核工作態(tài)度(ti du)、勤奮敬業(yè)精神和遵守工作紀律情況； 4、績：主要考核(koh)工作職責情況、完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、效率，取得成果的水平以及對公司發(fā)展所產(chǎn)生的社會效益和經(jīng)濟效益等。 優(yōu)秀員工評選標準，需達到準入條件，注重團隊意識，也防止企業(yè)(qy)總經(jīng)理透露部門偏好，盡可能從源頭上一碗水端平。 1、年度績效考評達標部門（中等評價以上），未達標的部門沒有優(yōu)秀員工的推薦資格。 2、必須在公司工作滿一

28、年（含）以上才有資格參與評選。 3、年度工作業(yè)績績效好，綜合素質(zhì)評價又高的“德才兼?zhèn)洹比诉x。 二、“德”與“才”往往又不能兼?zhèn)洌煌胨似诫y，在企業(yè)不同階段，實施，因地適宜。那優(yōu)秀員工的選拔，作為企業(yè)選人標準，企業(yè)用人標準的風向標。 不少民營企業(yè)，在初創(chuàng)期間，“穩(wěn)定”是企業(yè)壓倒一切的首要矛盾，那么舉賢不避親不可避免，因為企業(yè)本身抗風險能力差，所以從家族和親友推薦的人選中挑選關(guān)鍵干部，這樣既可以降低成本，又可以在一定時期保持穩(wěn)定，在“德”與“才”上不可避免，德放在首位。老板在乎的是同心同德，老板往往掌握核心資源，他不希望后院起火，所以德放在首位，信的過的人往往更容易受重視。 企業(yè)(qy)進入了成

29、長期，當“發(fā)展(fzhn)”成為(chngwi)第一矛盾時，“惟親”總是會遇到選擇面狹窄、親近人員能力不足的必然瓶頸，這時候就要向“惟賢”轉(zhuǎn)變了。同樣，在企業(yè)用人理念上，有才之人，能夠為公司帶來經(jīng)濟效益和社會效益的人，往往會成為企業(yè)優(yōu)先培養(yǎng)和重用的標桿。但是德也不容忽視，有才無德的人是限制使用。舉銷售例子：有的銷售人員，通過灰色操作，能夠給公司帶來巨額項目和收入，能力自然不容小覷，但是德行上面不置可否，這樣的人能為公司帶來效益，但是只能限制使用，否則后患無窮；有的憑著個人資源，為公司帶來穩(wěn)定收入，但是不愿意遵守公司的考勤制度，這樣的人也可以用，但是不會重用。公司會重用哪種類型的：勤奮上進，職業(yè)

30、道德操守高的，雖然業(yè)績不是最好的，但是德、能、勤、績能平衡的，在企業(yè)內(nèi)部樹立正能量的典范的。 企業(yè)進入了成熟期，企業(yè)正規(guī)化，一切以客觀數(shù)據(jù)為依據(jù)，盡可能避免個人主觀導(dǎo)向，德才兼?zhèn)涞娜?，是企業(yè)選、育、用、留的風向標。 同樣，coco目前所在(suzi)的企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，不拘一格降人才，員工以創(chuàng)業(yè)之心加入企業(yè)，雖然很多時候會出現(xiàn)想要馬兒跑的快，但是不給馬兒吃草的情況，但是老板期權(quán)激勵、股權(quán)激烈首要考慮的人一定是在企業(yè)艱苦期間，和老板同心同德之人?？傊?015年，coco也在改變，除了做好本職工作，也兼任老板的司機（ HYPERLINK /rz/13717458.html 同樣的鬧劇，2015