1、組織構(gòu)造策略性調(diào)整 （一）戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu) 1.環(huán)境、實(shí)力、目標(biāo)之間的平衡形成戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 2.環(huán)境的變化通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施影響組織結(jié)構(gòu)的變化。 3.組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的骨骼系統(tǒng)，是企業(yè)的運(yùn)籌體系，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的手段。 4.戰(zhàn)略需要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。結(jié)構(gòu)形成能力。戰(zhàn)略發(fā)生變化，企業(yè)能力相應(yīng)調(diào)整，結(jié)構(gòu)就要相應(yīng)變革。 5.上期的戰(zhàn)略實(shí)施形成現(xiàn)時(shí)的結(jié)構(gòu)，下期的戰(zhàn)略實(shí)施形成將來(lái)的結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵在于如何從現(xiàn)時(shí)的結(jié)構(gòu)改變成將來(lái)所需要的結(jié)構(gòu)。 6.結(jié)構(gòu)的變革要確定戰(zhàn)略要求的是部分改造，還是重新設(shè)計(jì)。 （二）戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)Y(jié)構(gòu)的要求 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要： 1.接近消費(fèi)者。 將便利消費(fèi)者、滿 足消費(fèi)者需求作為結(jié)

2、構(gòu)改革的基準(zhǔn)。 克服便利自己、疏遠(yuǎn)消費(fèi)者的弊端。 2.加快反應(yīng)的速度。 將結(jié)構(gòu)對(duì)環(huán)境的敏感性作為結(jié)構(gòu)改革的基準(zhǔn)?？朔Y(jié)構(gòu)反應(yīng)遲鈍、臃腫的弊端。 3.多元化經(jīng)營(yíng)。 將單一經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換成多元化經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品多元、地區(qū)多元、用戶多元等。 4.明確經(jīng)營(yíng)重心。 將分散的結(jié)構(gòu)配置集中為最擅長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)配置，突出核心能力。 5.增強(qiáng)組織效能。 將結(jié)構(gòu)的基本部分加以組合、分解，不改變其基本結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵在于提高結(jié)構(gòu)的效率。 （三）公司組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略調(diào)整分析 1。 PLG廣告公司組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整 公司業(yè)務(wù)：（1）進(jìn)行廣告的內(nèi)容設(shè)計(jì)；（2）選擇并使用新聞媒介；（3）進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，檢驗(yàn)廣告效果；（4）提供路牌、展覽、

3、包裝、櫥窗等方面的廣告服務(wù)。 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)： 在下一個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展期中提高市場(chǎng)占 有率和提高在行業(yè)中的地位。 現(xiàn)在的問(wèn)題：企業(yè)內(nèi)部矛盾加深； 效率下降；顧客流失；面臨著生存危 機(jī)。 分析：組織結(jié)構(gòu)上有哪些矛盾？如何調(diào)整？ 總 經(jīng) 理執(zhí)行副總經(jīng)理設(shè)計(jì)副總經(jīng)理客戶副總經(jīng)理市場(chǎng)副總經(jīng)理 客戶經(jīng)理 顧客 1 客戶經(jīng)理 顧客 2 客戶經(jīng)理 顧客 3 新聞媒介的選擇評(píng)價(jià) 廣告市場(chǎng)調(diào)研與評(píng)價(jià) 陳列、包裝的設(shè)計(jì) 文 字 設(shè) 計(jì) 藝 術(shù) 設(shè) 計(jì) 電 視、電 臺(tái) 制 作 報(bào) 紙、雜 志 制 作總 經(jīng) 理執(zhí)行副總經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理設(shè)計(jì)群體工長(zhǎng)市場(chǎng)群體工長(zhǎng)文字設(shè)計(jì)藝術(shù)設(shè)計(jì)報(bào)紙雜志電視電臺(tái)新聞媒介市場(chǎng)研究展覽設(shè)

4、計(jì) （四） 業(yè)務(wù)流程的改組與重組投入 產(chǎn)出采購(gòu) 銷(xiāo)售 轉(zhuǎn) 換 公 司 業(yè) 務(wù) 結(jié) 構(gòu) 公司組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整的目的在于提高組織效率。組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整會(huì)引起組織流程的改組和業(yè)務(wù)調(diào)整，并對(duì)流程效率提出要求。 企業(yè)流程是企業(yè)的投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過(guò)程結(jié)構(gòu)，即企業(yè)流程由哪些部分所組成，各組成部分的數(shù)量，各組成部分之間的相互關(guān)系。 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整會(huì)使企業(yè)流程中某些部分的關(guān)系、流向、流量、速度發(fā)生變化。 企業(yè)流程改組（restructuting)的基本目的是使企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)需求、和企業(yè)能力相適應(yīng)，提高組織效能和效率。其基本內(nèi)容是縮小企業(yè)規(guī)模。通常會(huì)涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和變化。 企業(yè)流程重組(reengieer

5、ing)的基本目的是降低成本、確保質(zhì)量、加快速度、提高服務(wù)水平、增強(qiáng)轉(zhuǎn)換能力。其基本內(nèi)容是對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、服務(wù)過(guò)程的革新和重新構(gòu)造。通常是在結(jié)構(gòu)不變的基礎(chǔ)上提高過(guò)程的效率、效果。 企業(yè)流程改組大多表現(xiàn)為業(yè)務(wù)調(diào)整，主要涉及：（1）集團(tuán)公司下屬企業(yè)的數(shù)量；（2）由產(chǎn)品類(lèi)所限制的事業(yè)部的數(shù)量；（3）企業(yè)分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量；（4）職能部門(mén)的數(shù)量；（5）組織層次的數(shù)量；（6）員工的數(shù)量；（7）設(shè)備及生產(chǎn)線的數(shù)量等。 企業(yè)流程改組的依據(jù)是在行業(yè)中的弱勢(shì)地位導(dǎo)致的生存危機(jī)。 企業(yè)流程重組主要表現(xiàn)為過(guò)程的革新性 設(shè)計(jì)，過(guò)程的重新構(gòu)造。主要涉及：（1） 原作業(yè)線的設(shè)計(jì)原則是否適應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)效 率的要求（產(chǎn)品原則、工藝原則

6、、綜合原則）。（2）原作業(yè)線的空間組織是否合理（空間配置）。（3）原作業(yè)線的時(shí)間組織是否合理（時(shí)間配置）。（ 4 ）原作業(yè)線中的信息導(dǎo)向、流向是否合理（信息配置）等。 流程重組的依據(jù)是原作業(yè)過(guò)程的功能僵化、壁壘增多、成本增高、效率下降。 產(chǎn)品類(lèi)的深化和擴(kuò)大 機(jī)構(gòu)的增多、層次增加 人員的增加 產(chǎn)品類(lèi)的縮減 機(jī)構(gòu)的減少 管理層次的減少 人員的減少擴(kuò)張縮減 微軟公司的組織流程擴(kuò)張： 1. 1975年6月微軟成立。流程組織除職 能部門(mén)以外主要是語(yǔ)言軟件部、銷(xiāo)售部等 2. 1978年在日本建立國(guó)際銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)。 1979年在比利時(shí)建立代表處。 3. 1980年，隨著個(gè)人計(jì)算機(jī)的興起,增 加用戶產(chǎn)品部，研發(fā)語(yǔ)

7、言產(chǎn)品以外的產(chǎn) 品。1983年在法國(guó)、西德、英國(guó)、澳 大利亞設(shè)立分公司。 4. 1989年，出現(xiàn)計(jì)算機(jī)多媒體化的趨勢(shì)，增加多媒體部。 5. 1995年，INTERNET和INTRANET成為戰(zhàn)略重點(diǎn)。1996年遂增加INTERNET平臺(tái)和工具部，并將其他部門(mén)進(jìn)行了調(diào)整。 6. 從1996年開(kāi)始，加大了兼并的步伐。先后收購(gòu)一些網(wǎng)絡(luò)公司、有線電視公司等，擴(kuò)展了業(yè)務(wù)范圍。 7. 到1998年末，微軟的規(guī)模是： 3萬(wàn)名職工。183種產(chǎn)品。全球銷(xiāo)售：有三個(gè)主要的地區(qū)銷(xiāo)售組織，南太平洋及美洲區(qū)；歐洲、中東及非洲區(qū)；亞洲區(qū)。五級(jí)以上的管理層次。比爾.蓋茨事必躬親。 公司改組(調(diào)整)：1998年7月Steve

8、 Ballmer被委任為微軟總裁。1999年1月開(kāi)始改組。 由于戰(zhàn)略上的需要，微軟并未縮減規(guī)模，而進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組。業(yè)務(wù)重組的主要?jiǎng)訖C(jī)是“將微軟從官僚主義的泥潭中解救出來(lái)”，對(duì)市場(chǎng)變化迅速作出反應(yīng)。將原來(lái)的四個(gè)部門(mén)分化為八個(gè)部門(mén)，并對(duì)事業(yè)部充分授權(quán)。 同樣，惠普進(jìn)行了業(yè)務(wù)重組，同時(shí)購(gòu)并了康柏，進(jìn)行了業(yè)務(wù)擴(kuò)張。 美國(guó)GE公司的改組與重組 100年的擴(kuò)張： 1892年：4個(gè)部門(mén)：照明、鐵路運(yùn)輸、發(fā)電、供應(yīng)。年銷(xiāo)售額1200萬(wàn)美元。 1991年：13個(gè)部門(mén)：航空航天、飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、家用電器、工業(yè)及動(dòng)力系統(tǒng)、照明工程、醫(yī)療設(shè)備、塑料、電動(dòng)機(jī)、運(yùn)輸系統(tǒng)、配電和控制、信息服務(wù)、資金服務(wù)、全國(guó)廣播公司。 年銷(xiāo)售

9、額602億美元。 GE公司80年代的狀況： 350家企業(yè)；40多萬(wàn)職工；在國(guó)外30個(gè)國(guó)家中有130多個(gè)企業(yè)；機(jī)構(gòu)重疊；產(chǎn)品無(wú)所不包；錯(cuò)綜復(fù)雜的350個(gè)企業(yè)中，1/4在虧損，1/3在走下坡路 一個(gè)小小的申請(qǐng)需要10個(gè)人簽字；大多數(shù)企業(yè)負(fù)責(zé)人要向部門(mén)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，部門(mén)負(fù)責(zé)人要向集團(tuán)負(fù)責(zé)人匯報(bào)，集團(tuán)負(fù)責(zé)人要向副總裁匯報(bào)，然后才到最高負(fù)責(zé)人。 GE公司的戰(zhàn)略目標(biāo)（1981年4月后）： 1。所經(jīng)營(yíng)的每一種產(chǎn)業(yè)都必須在相應(yīng) 的世界市場(chǎng)上處于數(shù)一數(shù)二的位置。 2。公司的增長(zhǎng)速度要高于美國(guó)GNP的 增長(zhǎng)速度。 3。改變公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，大幅度提高高 新技術(shù)和服務(wù)業(yè)在全部產(chǎn)業(yè)中的比重。 4。將公司的資源集中于至關(guān)重要

10、的產(chǎn) 業(yè)和業(yè)務(wù)方面。 1981年至1990年10年的企業(yè)改組： 將350個(gè)工廠和經(jīng)營(yíng)單位裁減了1/4，合并成13個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)；賣(mài)掉近100億資產(chǎn)將40萬(wàn)職工裁減到29.5萬(wàn)人；拆掉了重疊的管理機(jī)構(gòu)；將29個(gè)工資級(jí)別縮減為5個(gè)粗線條的等級(jí)；公司總部的人員由1700人減少到1000人。 從1991開(kāi)始繼續(xù)進(jìn)行改組。到1993年， 公司職工從29.5萬(wàn)人縮減到22.5萬(wàn)人。到1994年13個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)裁減出2個(gè)，剩11個(gè)。 解散某些部門(mén)和集團(tuán)，消除組織上的障礙，企業(yè)負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人可以直接溝通。廢除不必要的案頭工作和多余的慣例。提高工作速度，縮短生產(chǎn)周期。發(fā)動(dòng)并堅(jiān)持“群策群力”、“無(wú)邊界”文化改革

11、運(yùn)動(dòng)。堅(jiān)持人才培訓(xùn)，注重革新等。 “確立這種新文化，并使它和現(xiàn)在的文化一樣穩(wěn)固，需要10年時(shí)間?！?改組的結(jié)果(1990年)： 1. 13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)都在相應(yīng)的世界市場(chǎng)上處于數(shù)一數(shù)二的地位(名列前茅)。 2. 銷(xiāo)售額從1981年的270億美元上升到1990年的540億美元.翻了一番,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了美國(guó)的GNP的增長(zhǎng)率。 3. 高新技術(shù)和服務(wù)業(yè)的利潤(rùn)占GE總利潤(rùn)的比例從50%上升到80%。 4. 改組后，業(yè)務(wù)主要集中于發(fā)動(dòng)機(jī)、電器設(shè)備及動(dòng)力設(shè)備等基礎(chǔ)建設(shè)領(lǐng)域。 改組的結(jié)果（1990年）： 5. 家用電器：16周的生產(chǎn)周期縮減為8周，增加品種6%，庫(kù)存成本降低20%。 6. 配件制造：提高效率，時(shí)間節(jié)省

12、50%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)由原來(lái)的一年2.6次增加到一年7次。 7. 股東資本贏利率從17%上升到20%，股價(jià)從43點(diǎn)漲到67點(diǎn)。 (五)資源配置的基本點(diǎn) 戰(zhàn)略實(shí)施所需要的資源基礎(chǔ)。主要指資源的供給、分配、安置及相互之間的比例關(guān)系。資源的合理配置為戰(zhàn)略實(shí)施提供了成功的條件。 資源配置涉及 :(1)類(lèi)別; (2)規(guī)模; (3)質(zhì)量; (4)成本; (5)及時(shí)性; (6)協(xié)調(diào)性等。 資源配置按照戰(zhàn)略期分階段進(jìn)行配置，通常按年度或月度進(jìn)行分配。 1. 市場(chǎng)資源配置 市場(chǎng)資源為可獲取的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和進(jìn)入市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)的力量。配置方法為市場(chǎng)策劃。 （1）從市場(chǎng)細(xì)分中得到有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。（2）配置與市場(chǎng)機(jī)會(huì)相適

13、應(yīng)的產(chǎn)品類(lèi)和產(chǎn)品量。 （3）配置進(jìn)入、占領(lǐng)市場(chǎng)的力量。銷(xiāo)售渠道與經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和改造；選擇澤廣告力度與范圍；價(jià)格匹配；配置售后服務(wù)力量。 2. 生產(chǎn)資源配置 生產(chǎn)資源為生產(chǎn)所需的物質(zhì)要素和生產(chǎn)力的配置。配置的方法為生產(chǎn)過(guò)程組織與設(shè)計(jì)。 （1）產(chǎn)品的選擇、研發(fā)、品種的安排與更替（技術(shù)配置）； （2）生產(chǎn)區(qū)位的選擇與配置（地理配置）。 （3）設(shè)備的選擇、購(gòu)買(mǎi)與生產(chǎn)線的配置（設(shè)備生產(chǎn)力配置）。 （4）生產(chǎn)規(guī)模與過(guò)程控制的設(shè)計(jì)（管理配置）。 3. 人力資源配置 人力資源為戰(zhàn)略發(fā)展所必需的人員的類(lèi)別、層次、數(shù)量、品質(zhì)、成本、和文化傳統(tǒng)特征。配置的方法為人與事及效果的匹配設(shè)計(jì)。 （1）為戰(zhàn)略發(fā)展、業(yè)務(wù)活動(dòng)所必需的職位分解和職位調(diào)整（職位系統(tǒng)配置）； （2）人員的能力與職位要求的匹配（人與事的配置）； （3）規(guī)則、機(jī)制的設(shè)計(jì)與修訂（規(guī)制的配置）； （4）人員成