1、全面預(yù)算管理Lecturer: 吳 春 明 培訓(xùn)目標(biāo)：了解全面預(yù)算管理的特點(diǎn)，從戰(zhàn)略規(guī)劃的角度對預(yù)算進(jìn)行重新定位在最短的時(shí)間內(nèi)掌握編制預(yù)算的基本流程和方法探討將預(yù)算與績效考核系統(tǒng)相連接的有效方式通過差異分析，跟蹤預(yù)算執(zhí)行狀況，及時(shí)制定改善行動計(jì)劃培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與目標(biāo)績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制什么是戰(zhàn)略？企業(yè)面對劇烈變化的環(huán)境和日益激烈的競爭為求得長期生存和持續(xù)發(fā)展所做的一種總體性謀劃企業(yè)如何長期“活下去”/ “活得好”戰(zhàn)略的三個(gè)“C”戰(zhàn)略由三個(gè)C組成：公司(corporation)，競爭者(competitor)，顧客(customer)戰(zhàn)略是這樣一種方式，通

2、過該方式，一個(gè)公司在運(yùn)用自己的實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時(shí)，將盡力使其自身區(qū)別于競爭者戰(zhàn)略：是我們與競爭者爭奪顧客的方法什么是戰(zhàn)略規(guī)劃?戰(zhàn)略規(guī)劃主要是探索將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)部能力與外部環(huán)境融合在一起的方式商業(yè)模式三要素:企業(yè)的外部環(huán)境企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部能力“商業(yè)模式”以實(shí)事求是的態(tài)度規(guī)劃企業(yè)賺錢的方式，將外部環(huán)境的真實(shí)情形與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)部能力聯(lián)系起來，將這些相互獨(dú)立的因素融為一體“認(rèn)識到世界的真實(shí)面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇氣去做必須做的事情，而不是你喜歡做的事情。” - Larry Bossidy 轉(zhuǎn)型對預(yù)算的重新定位預(yù)算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程，預(yù)算的目的是通過

3、對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，確定自己的商業(yè)模式預(yù)算編制過程也是一個(gè)預(yù)測/評估經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化企業(yè)資源配置和業(yè)務(wù)流程的過程預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了一個(gè)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是對管理人員進(jìn)行獎懲的基本依據(jù)預(yù)算是一種動態(tài)管理工具,利用預(yù)算可對企業(yè)經(jīng)營過程進(jìn)行有效監(jiān)控預(yù)算的常見誤區(qū)沒有制約力 “預(yù)算沒有用，超了找老總簽個(gè)字就行了”缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo) 重視短期效益，缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃紙上談兵 “編預(yù)算是財(cái)務(wù)部的工作,不是業(yè)務(wù)部門的事”預(yù)算的常見誤區(qū)缺乏全員性 “編預(yù)算是單位負(fù)責(zé)人的事,跟普通員工沒有關(guān)系。” 缺乏誰花錢誰編制預(yù)算的理念考核范圍狹窄 “預(yù)算僅僅對事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核,不是對所有員工進(jìn)行考核?！鳖A(yù)算的常見誤區(qū)本

4、位主義 預(yù)算編制過程常伴隨著一些不正當(dāng)?shù)睦婕m紛 預(yù)算成了斗爭工具節(jié)流忘了開源 只注重成本控制，資源配置缺乏戰(zhàn)略性上行下不效 預(yù)算結(jié)果沒有得到公司上下的一致認(rèn)同預(yù)算的常見誤區(qū)“秋后算帳” 預(yù)算考核在第二年初才進(jìn)行,沒有按月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤/考核預(yù)算編制容易論 “預(yù)算編制很容易，指標(biāo)在12月份下達(dá)，一兩個(gè)星期就可以完成?！眴栴}的癥結(jié)傳統(tǒng)預(yù)算偏重?cái)?shù)字游戲，沒有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來推行全面預(yù)算管理的關(guān)鍵是首先要在企業(yè)內(nèi)部建立一種“數(shù)字化管理”的預(yù)算文化小結(jié):戰(zhàn)略的三個(gè)“C”商業(yè)模式三要素對預(yù)算的重新定位對預(yù)算管理應(yīng)首先樹立正確的理念，其次才是技術(shù)問題培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)

5、算?預(yù)算與目標(biāo)績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制預(yù)算的編制過程 戰(zhàn)略 計(jì)劃 預(yù)算目標(biāo)績效考核系統(tǒng) 跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃的八步一、經(jīng)營環(huán)境分析 P - Political 政治 E - Economic 經(jīng)濟(jì) S - Social 社會 T - Technical 技術(shù) E - Environmental 環(huán)保 L - Legal 法律新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競爭供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)替代品的威脅購買者的討價(jià)還價(jià)二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析5-Forces三、 客戶需求分析1、客戶說得出來的需求2、客戶說不出來的需求3、客戶沒想到、提供意外驚喜確定滿足客戶需求的方式- 哪些需求可以通過分銷商來滿足？哪些靠直銷？四、SWOT分

6、析對企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境中各主要因素進(jìn)行系統(tǒng)評價(jià)，通過創(chuàng)造性思維擬定戰(zhàn)略構(gòu)建一個(gè)表格，將企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅配對，形成不同的戰(zhàn)略組合，并分別放在不同的格子里SWOT分析表SO依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機(jī)會WO克服內(nèi)部劣勢利用外部機(jī)會ST依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅WT克服內(nèi)部劣勢回避外部威脅內(nèi)部條件優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅外部環(huán)境五、戰(zhàn)略選擇/制定中長期目標(biāo) 根據(jù)企業(yè)資源選擇/確定戰(zhàn)略 制訂3-5年中長期目標(biāo)(中長期計(jì)劃) 制訂產(chǎn)品、服務(wù)及研發(fā)推廣計(jì)劃 - 需要多少資源？ - 需要哪些幫助？六、財(cái)務(wù)資金計(jì)劃從財(cái)務(wù)角度分析計(jì)劃的可行性是否需要融資？增長是否需要通過收購或兼并來實(shí)現(xiàn)？七、選擇戰(zhàn)略合作伙伴企

7、業(yè)在價(jià)值鏈上的定位，是否可以將一部分作業(yè)活動外包出去？ 每個(gè)企業(yè)在價(jià)值鏈上的位置不同，擁有各自的特點(diǎn)/優(yōu)勢，合作伙伴之間的關(guān)系應(yīng)是互補(bǔ)的而非重復(fù)性的合作伙伴之間有一個(gè)明確定義的長期目標(biāo)，確定成功的定義/衡量尺度，并且有足夠的彈性調(diào)整其競爭策略為什么“微笑曲線”不再微笑？八、完成年度經(jīng)營計(jì)劃報(bào)告人：各事業(yè)部及各職能部門負(fù)責(zé)人報(bào)告內(nèi)容：為了達(dá)到長期目標(biāo)，我們今年的工作目標(biāo)是什么？今年的主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)是什么？是否已經(jīng)將事業(yè)部的業(yè)績指標(biāo)分配到了基層管理人員及關(guān)鍵員工？他們對完成指標(biāo)的信心如何？年度經(jīng)營計(jì)劃的主要內(nèi)容銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃成本費(fèi)用計(jì)劃資本性支出計(jì)劃人力資源計(jì)劃資金管理計(jì)劃 - 資金的

8、籌措、分配和使用8. 應(yīng)變計(jì)劃小結(jié):預(yù)算的編制過程跨國公司戰(zhàn)略規(guī)劃的8步風(fēng)險(xiǎn)評估矩陣SWOT分析法培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與目標(biāo)績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制銷售預(yù)測的常用方法判斷預(yù)測法（自上而下） 經(jīng)營者根據(jù)自己的判斷或推測,下達(dá)明年度銷售收入指標(biāo)要求: 經(jīng)營者對市場了如指掌 “雖不中,亦不遠(yuǎn)矣!”利弊: 具有最佳決策時(shí)效 資訊不足，以偏概全 下屬未參與預(yù)測過程，對完成目標(biāo)缺乏/沒有信心銷售預(yù)測的常用方法銷售員意見綜合法（自下而上） 銷售員提出自己對市場的預(yù)測,銷售部綜合銷售員的意見，制定下年度銷售收入目標(biāo)要求: 按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客細(xì)分 銷售員必須實(shí)事求是利弊: 目標(biāo)基于

9、銷售員的預(yù)測，有足夠的信心完成 如果銷售員并不擅長預(yù)測工作，易發(fā)生判斷上的偏頗 銷售員故意低估預(yù)測以求容易完成目標(biāo)你選擇哪一種方法？自上而下 高層主管設(shè)定出有前瞻性和挑戰(zhàn)性的數(shù)值后下達(dá)銷售部自下而上 銷售部根據(jù)市場預(yù)測擬訂達(dá)成目標(biāo)的具體計(jì)劃/方案，提交高層主管雙方經(jīng)多輪協(xié)商后達(dá)成一致 行業(yè)分析法舉例年度199619971998199920002001國民生產(chǎn)總值（億）650683715752790829購買電腦總投資額（復(fù)合增長率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部電腦市場銷售額（億）34.543.053.166.282.299.5PC占電腦市場比例（年增長率8.

10、4%）33.3%41.6%50.0%58.3%66.6%75%PC占電腦市場金額（億）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市場占有率（年增長率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3%17.6%20%本公司PC市場份額（億）0.951.973.445.919.7714.92行業(yè)分析法評價(jià)銷售預(yù)測建立在一系列假設(shè)基礎(chǔ)上經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與消費(fèi)率預(yù)估數(shù)字的準(zhǔn)確度,對企業(yè)在行業(yè)中競爭力的判斷太過悲觀/樂觀,均影響著銷售收入的預(yù)測預(yù)測方法比較機(jī)械，無法把握其它變數(shù)或重大意外事件的影響設(shè)定年度目標(biāo)時(shí)，必須重新評估此長期銷售預(yù)測的假設(shè)條件，并根據(jù)變化了的情況進(jìn)行調(diào)整和修正銷售預(yù)測的四個(gè)方

11、面按業(yè)務(wù)類別預(yù)測 - 預(yù)估預(yù)算時(shí)間段的業(yè)務(wù)量 - 預(yù)測每種業(yè)務(wù)的費(fèi)率 按市場區(qū)域預(yù)測按客戶預(yù)測按業(yè)務(wù)員預(yù)測(HYPERION舉例)按歷史數(shù)據(jù)按銷售額一定比例按促銷計(jì)劃 (見促銷預(yù)算表/促銷增加收入表）按業(yè)務(wù)生命周期銷售費(fèi)用預(yù)算的方法生產(chǎn)計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)計(jì)產(chǎn)量 安全存量+本期預(yù)測銷量-期初產(chǎn)品庫存 生產(chǎn)成本預(yù)測材料消耗 （按歷史數(shù)據(jù)確定）人工 （按標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，考慮薪資調(diào)整因素確定）制造費(fèi)用 （按工資性/非工資性費(fèi)用確定）采購計(jì)劃/預(yù)算的確定預(yù)估采購量 經(jīng)濟(jì)訂購量（EOQ） EOQ = 2DSICD：每月需求量S：每次訂購費(fèi)用I：儲存費(fèi)用占單位成本百分比C：存貨單位成本銷售預(yù)測的三種方法/四個(gè)方面

12、標(biāo)準(zhǔn)成本三要素經(jīng)濟(jì)采購量的應(yīng)用（EOQ）小結(jié)：預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表的編制所有者權(quán)益（OE）長期負(fù)債（LTL）流動負(fù)債（CL）長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/權(quán)益100100將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/股東權(quán)益100100全部短期資產(chǎn)（1）現(xiàn)金（2）應(yīng)收帳款（3）存貨（4）其它資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)怎樣預(yù)測和管理應(yīng)收帳款?1、根據(jù)每月的銷售額和回款額預(yù)計(jì)應(yīng)收帳款余額2、按月審核應(yīng)收款帳齡分析表，注意以下指標(biāo)： 過期應(yīng)收帳款的比例 壞帳的比例壞帳準(zhǔn)備的提取 - 按應(yīng)收帳款帳面余額提取 - 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取提取壞帳準(zhǔn)備的差異跨國公司 (US.GAAP) 36

13、0天 100%181-360天 12%121-180天 5% 91-120天 1.5%國內(nèi)上市公司 5 年 100%4-5年 70%3-4年 50%2-3年 20%1-2年 8% 1年 3%如何計(jì)算應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率= 銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額 應(yīng)收帳款平均占用額= （期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額)/2應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率DSO銷售變現(xiàn)天數(shù)6月30日 應(yīng)收帳款余額 350萬元6月份銷售額 140萬 30天5月份銷售額 160萬 31天4月份銷售額 150萬 10天平均收帳期為 71天倒推法如何計(jì)算存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率 = 銷售成本/(期初存貨

14、+期末存貨)/2 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360 天/ 存貨周轉(zhuǎn)率 DOS= 360天/12個(gè)月銷售成本總額/ 12個(gè)月存貨平均額第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應(yīng)商存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)長期資產(chǎn)（LTA）流動資產(chǎn)（CA）資產(chǎn)負(fù)債/資本金100100全部長期資產(chǎn)（1年）（1）無形資產(chǎn)（2）固定資產(chǎn)凈值（3）長期投資資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn) 不要隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn) - 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn)重視無形資產(chǎn)開發(fā) - 通過產(chǎn)品、服務(wù)的

15、不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 - 通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠度 - 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨(dú)特的競爭優(yōu)勢固定資產(chǎn)投資決策之前 應(yīng)考慮哪些問題?1. 投資后，固定成本將增加多少？2. 投資后，盈虧平衡點(diǎn)將變成多少？3. 投資后，利潤能增加多少？4. 投資后，營業(yè)額能提高多少？5. 投資后，營運(yùn)資金會增加多少？單位貢獻(xiàn)毛益=產(chǎn)品銷售價(jià)格-變動成本貢獻(xiàn)毛益率=單位貢獻(xiàn)毛益/銷售價(jià)格保本點(diǎn)銷售量=固定成本/單位貢獻(xiàn)毛益保本點(diǎn)銷售額=固定成本/貢獻(xiàn)毛益率我們可將這一等式擴(kuò)展為： 達(dá)到預(yù)計(jì)利潤下的銷售量 = (固定成本+利潤)/單位貢獻(xiàn)毛益 達(dá)到預(yù)計(jì)利潤下的

16、銷售額 = (固定成本+利潤)/貢獻(xiàn)毛益率 貢獻(xiàn)毛益公式的擴(kuò)展流動負(fù)債的預(yù)測與管理 應(yīng)付帳款 - 供應(yīng)商預(yù)收貨款 - 客戶其它流動負(fù)債 應(yīng)付工資/福利費(fèi) - 員工 應(yīng)交稅金 - 稅務(wù)局 應(yīng)付股利 - 股東 預(yù)提費(fèi)用 - 企業(yè)已預(yù)提計(jì)入成本而尚未支付的費(fèi)用 e.g.獎金、長期借款利息 長期權(quán)益/負(fù)債流動負(fù)債長期負(fù)債流動資產(chǎn)長期資產(chǎn)所有者權(quán)益資產(chǎn)短期流動負(fù)債所有者權(quán)益長期資產(chǎn)流動資產(chǎn)長期負(fù)債資產(chǎn)權(quán)益/負(fù)債資產(chǎn)負(fù)債表的長期部分資產(chǎn)負(fù)債表的短期部分小結(jié)：將資產(chǎn)負(fù)債表分為五大塊做預(yù)算時(shí)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注五大塊中的主要科目注意兩個(gè)平衡資產(chǎn)負(fù)債表2004年12月31日資產(chǎn)負(fù)債表2005年12月31日特定時(shí)期內(nèi)的現(xiàn)金

17、總流入減去現(xiàn)金總流出現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表資金的來源與使用的長短期分析固定資產(chǎn)10000 2250 10600 2850合計(jì)1000012850 1850長期$存貨應(yīng)收帳款短期借款應(yīng)付帳款 12850 10005100 3250 1000 1250長期借款公積金 短期使用合計(jì)合計(jì)現(xiàn)金應(yīng)交稅金 500 1750來源$10000$10600$2850來源短期長期使用$2250225077502850來源短期長期使用理想的現(xiàn)金流量模式 1、用于長期投資的資金來自長期資金來源 2、用于短期投資的資金來自短期資金來源 3、一部分長期資金可用于短期資產(chǎn)投資 小結(jié)：理想的現(xiàn)金流量模式培訓(xùn)框架為什么預(yù)算？誰來做

18、預(yù)算？如何編制預(yù)算?預(yù)算與目標(biāo)績效考核預(yù)算的執(zhí)行與控制目標(biāo)的意義集中精力,完成少數(shù)幾項(xiàng)重要的工作 - 20/80原則群策群力,相互協(xié)調(diào),眾志成城通過授權(quán)實(shí)施自我管理客觀公正的績效考核 “考人” 活動過程導(dǎo)向 “考事” 目標(biāo)成果導(dǎo)向制定目標(biāo)的原則是什么？ 具體 (Specific)- 目標(biāo)的描述準(zhǔn)確、清晰 可以衡量(Measurable) - 有適當(dāng)?shù)牧炕笜?biāo) 能夠達(dá)到(Achievable) - 有挑戰(zhàn)性但切實(shí)可行 相關(guān)性(Relevant) - 與公司的總目標(biāo)統(tǒng)一 有明確的完成時(shí)間(Timed) 授權(quán) (Assigned)- 應(yīng)分派到每個(gè)對結(jié)果有影響的人如何將目標(biāo)分解？ - 目標(biāo)如何被下屬理

19、解和接受？ 適度挑戰(zhàn)性：達(dá)到產(chǎn)生成就感的程度/因人而異 (高期望導(dǎo)致高績效)與個(gè)人目標(biāo)相關(guān)度：對個(gè)人利益的影響程度 (高相關(guān)導(dǎo)致高投入/努力)下屬覺得自己參與了設(shè)定過程 選擇自己目標(biāo)的工作群體的績效高于被指派 任務(wù)的群體的績效目標(biāo)對業(yè)績的影響 當(dāng)目標(biāo)時(shí) 業(yè)績將趨向于詳細(xì)而明確/ 模糊 高/低具有適度挑戰(zhàn)性/低/過高 高/低被員工接受/拒絕 高/低積極的獎勵(lì)(高相關(guān)度)/脫節(jié) 高/低努力-績效關(guān)系“如果我付出努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？”績效-獎勵(lì)關(guān)系“如果我獲得好的評估，是否會得到獎勵(lì)？”獎勵(lì)-個(gè)人滿意關(guān)系“如果我得到獎勵(lì)，這種對我是否有吸引力？”滿意激勵(lì)關(guān)系“如果使我滿意, 它是否使我產(chǎn)生進(jìn)一步改進(jìn)的愿望?”期望理論維克托.佛魯姆(Victor Vroom) “我想要所以做，如果我做得好，就有可能得到更多的所以我要做好還想更多做得更好”激勵(lì)過程動機(jī) 績效 獎勵(lì) 滿意 案例分析:如何應(yīng)對高指標(biāo)?公司根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃給銷售部硬性下達(dá)了銷售目標(biāo)，銷售部經(jīng)理給下屬分配了個(gè)人銷售增長指標(biāo)。銷售員們普遍感到壓力很大，心理有些抵觸，但知道抱怨并不能減少任務(wù)，態(tài)度太消極還會影響公司對自己的評價(jià)，感到無奈，情緒有些低落，決定采取走一步看一步的做法。銷售部經(jīng)理覺察到這種情緒很難完成任務(wù)，但心里也有苦衷：“這是公司的硬指標(biāo)，發(fā)牢騷也沒用，我有什么辦法?”小組討論：如果你是銷售部經(jīng)理