1、中國企業(yè)如何借鑒西方大集團(tuán)管理模式李波博士 遠(yuǎn)卓管理參謀總經(jīng)理 企業(yè)管理體制國際研討會(huì) 國家煙草專賣局 英美煙草公司 聯(lián)合主辦 中歐國際工商學(xué)院統(tǒng)籌一九九九年二月一日北京中國大飯店1目 錄1. 西方集團(tuán)管理模式的不同演變階段2. 中國企業(yè)集團(tuán)的開展形態(tài)及其問題3. 借鑒西方集團(tuán)管理模式的困難和挑戰(zhàn)遠(yuǎn)卓管理參謀公司21. 西方集團(tuán)管理模式的不同演變階段遠(yuǎn)卓管理參謀公司3分權(quán)度集權(quán)度功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動(dòng)態(tài)組織時(shí)間遠(yuǎn)卓管理參謀公司4西方大型企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)要素集團(tuán)組織的 層級(jí)數(shù)量 組織結(jié)構(gòu) 準(zhǔn)那么 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和 管理要求 法律根底 結(jié)構(gòu) 最高層 中間

2、層 基層 準(zhǔn)那么的類型 功能劃分 產(chǎn)品/對(duì)象劃分 地區(qū)劃分 準(zhǔn)那么的數(shù)量 單維的 矩陣組織 多維立體矩陣組 織 資產(chǎn)管理 財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 操作領(lǐng)導(dǎo) 獨(dú)立法人子單位 非獨(dú)立法人子單位遠(yuǎn)卓管理參謀公司5隨著管理層級(jí)加多和新業(yè)務(wù)部門如信息，戰(zhàn)略不斷增加，公司管理重心更多地轉(zhuǎn)到協(xié)調(diào)部門工作，溝通管理和被管理階層，而忽略了客戶及吸引客戶的核心業(yè)務(wù)過程改善。功能型模式的局限共同目標(biāo)設(shè)定權(quán)責(zé)劃分溝通本錢公司百慕大三角流程重組功能壁壘強(qiáng)化多事業(yè)部制應(yīng)運(yùn)而生，并成為今天許多大集團(tuán)的內(nèi)部運(yùn)作模式。遠(yuǎn)卓管理參謀公司6 ABB公司總裁Barnevik評(píng)價(jià)他設(shè)計(jì)的矩陣式管理模式時(shí)說：“我們希望既做到全球化、又做到地

3、域化；既小而靈活又大而鞏固；既充分放權(quán)又抓住中央監(jiān)控不放。我們一旦解決了這三對(duì)矛盾，新的組織模式就顯示出其優(yōu)越。 ABB按產(chǎn)品和地區(qū)設(shè)置了5000個(gè)利潤中心，由大約250名經(jīng)理負(fù)責(zé)；經(jīng)營管理委員會(huì)包括 70位高層經(jīng)理。 總部控股管理層只有150個(gè)工作人員，控制300多億美元的銷售額。3：3：3：1分流方式 利潤中心之間，地區(qū)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理之間必須獨(dú)立進(jìn)行大量的溝通和協(xié)調(diào)，一切以客戶 需求為出發(fā)點(diǎn)。由于矩陣管理模式對(duì)中高層管理人員素質(zhì)要求高，并要求付出大量的溝通努力，該模式并未完全推廣開來。遠(yuǎn)卓管理參謀公司7西方控股模式的形式管理型控股主要是由巨型集團(tuán)向下的分立、對(duì)外兼并和純財(cái)務(wù)控股開展而形成的

4、。對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)獨(dú)立法人化分立處理購入公司將業(yè)務(wù)向已有的公司轉(zhuǎn)移通過迄今為止的純財(cái)務(wù)政控股取得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)其它可能性55%25%20%15%40%遠(yuǎn)卓管理參謀公司8人們更關(guān)注的是在實(shí)踐中由于不同的管理焦點(diǎn)而形成的三種典型的控股類型 類 型目 標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收 益最大化 紅利 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量典型中央功能 財(cái)務(wù) / 司庫 法律 / 預(yù)收 集團(tuán)財(cái)務(wù) 參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊(duì)伍管理 財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略方案 管理者資源開展中 央 部 門 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長 管理者隊(duì)伍 財(cái)務(wù) / 財(cái)會(huì) 中央采購 車

5、間組織 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團(tuán)市場營銷 集團(tuán)效勞或選擇 科研中心 集團(tuán)銷售 財(cái)務(wù)導(dǎo)向(financial holding 戰(zhàn)略導(dǎo)向strategic holding 操作導(dǎo)向operational holding業(yè)務(wù)部門遠(yuǎn)卓管理參謀公司效勞9為能實(shí)現(xiàn)控股層人員的精練目標(biāo)同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原那么，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。領(lǐng)導(dǎo)的需求需要的領(lǐng)導(dǎo)功能人員規(guī)模財(cái) 務(wù)管 理戰(zhàn) 略管 理 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報(bào) 資源配置財(cái)務(wù)管理 財(cái)務(wù)管理 / 司庫 參股管理 / 報(bào)告制度 投資導(dǎo)向 / 投資審查5060人 集團(tuán)戰(zhàn)略方案 / 控制 參股方案 / M+A工程 通過委員會(huì)進(jìn)行協(xié)同效應(yīng)管理

6、業(yè)務(wù)單位方案的協(xié)調(diào) 人事根本問題 / 管理能力的開展 需要時(shí)設(shè)立中央效勞 / 專業(yè)功能操 作管 理100120人 操作控制 / 預(yù)算管理 中央管理功能 / 系統(tǒng) 產(chǎn)品開展的協(xié)調(diào) 經(jīng)營的協(xié)調(diào) 采購的協(xié)調(diào)功能增加中央部門人員遠(yuǎn)卓管理參謀公司10戰(zhàn)略管理控股 戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和開展導(dǎo)向的功能 人力資源開展，尤其是經(jīng)營管理者隊(duì)伍的建設(shè) 收購和兼并 戰(zhàn)略方案 / 控制，亦即集團(tuán)開展 以及在財(cái)務(wù)型控制管理中已有的功能 財(cái)務(wù) 參股控制這些同時(shí)也具備了戰(zhàn)略的意義技術(shù)方面的導(dǎo)向，尤其對(duì)高技術(shù)集團(tuán)來講，在控股管理上具有重要的意義，這些功能可以分別列為中央功能和效勞功能，例如： 技術(shù)中心 / 工藝部門 專利和

7、生產(chǎn)許可證 新技術(shù)方案 協(xié)同性工程組遠(yuǎn)卓管理參謀公司11 Mercedes-Benz梅賽德斯 - 奔馳 ADRANZ及 戴姆勒 - 奔馳 工業(yè) DASA戴姆勒 - 奔馳 航空 戴姆勒 - 奔馳 debis私人轎車商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng) 微電子 柴油發(fā)動(dòng)機(jī) 能源技術(shù) 自動(dòng)化技術(shù) 航空學(xué)宇航學(xué)軍用和民用系統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)其他貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開發(fā)金融效勞保險(xiǎn)商業(yè)市場效勞移動(dòng)通訊房地產(chǎn)戴姆勒 - 奔馳康采恩戰(zhàn)略控股實(shí)例 Daimler-Benz遠(yuǎn)卓管理參謀公司12工業(yè)集團(tuán)中，隨著經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量增多，存在著由財(cái)務(wù)控股和戰(zhàn)略型控股向操作型 控股方式轉(zhuǎn) 化的趨勢。多財(cái)政型戰(zhàn)略型操作型42控股型式和經(jīng)營領(lǐng)域數(shù)量的關(guān)系=控

8、股層雇員人數(shù)中少經(jīng) 營 領(lǐng) 域 數(shù) 量7090217115158132358169541510234遠(yuǎn)卓管理參謀公司13操作導(dǎo)向控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營操作管理控股CEO 總裁財(cái)政和財(cái)務(wù)人力資源科研和開展物料經(jīng)濟(jì)營 銷集團(tuán)方案收 購法 律管理資源開展公共關(guān)系投資 / 現(xiàn)金控制 / 內(nèi)審財(cái) 務(wù) 調(diào) 整信息處理資源管理管理資源開展人事管理科研中心設(shè)計(jì)/技術(shù)開展工程組采 購物料經(jīng)濟(jì)市場營銷銷售物流銷售渠道經(jīng)營單位/ 部門遠(yuǎn)卓管理參謀公司14操作型控股實(shí)例：西門子組織結(jié)構(gòu)監(jiān)事會(huì)，由21人組成。執(zhí)委會(huì)電機(jī)KWU自動(dòng)化AUT交通系統(tǒng)VT無源件及電子管PRSIEMENS NIXDORF

9、 AG(SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。OSRAM有限責(zé)任公司產(chǎn)品部能源傳輸EV公共通信網(wǎng)絡(luò)ON汽車AT電動(dòng)機(jī)械元件 EC獨(dú)立法人實(shí)體工業(yè)及大樓系統(tǒng)ANL私人通信系統(tǒng)PN醫(yī)療工程MED視聽系統(tǒng)AV事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)VS動(dòng)力及標(biāo)準(zhǔn)件ASI電子防御SI半導(dǎo)體HL集團(tuán)財(cái)務(wù)ZF科研開展中心ZFE人力資源開發(fā)ZP生產(chǎn)及物流ZPL方案開展中心ZU經(jīng)濟(jì)研究及公關(guān)UK集團(tuán)溝通WPA公用設(shè)施效勞ID人事效勞PD計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)RK總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室 遠(yuǎn)卓管理參謀公司15控股管理中協(xié)調(diào)控制工具的相對(duì)重要性中央財(cái)務(wù)權(quán) 兼 職 企業(yè)協(xié)議 其它方法包括方案/預(yù)算2179183

10、052243838488850100比例百分比意義不重要一般重要遠(yuǎn)卓管理參謀公司16中央財(cái)務(wù)控制權(quán)的鮮明表達(dá)中央財(cái)務(wù)權(quán)16%25% 34% 33% 66%由總部完成中央融資控股公司完成中央資金調(diào)度通過上層來實(shí)現(xiàn)子機(jī)構(gòu)間的資金流動(dòng)子公司沒有對(duì)創(chuàng)造的價(jià)值和資產(chǎn)有自由處置權(quán) 67% 75% 84%是否遠(yuǎn)卓管理參謀公司17人事紐帶控股公司董事會(huì)董事會(huì)董事會(huì)2級(jí)總公司子公司參股公司參股公司參股公司控股公司人事交織2級(jí)總公司子公司參股公司參股公司參股公司FABCBCAF代理/代管管理模式人事紐帶式管理模式-+參股企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)卓管理參謀公司18在信息手段支持下，西方大集團(tuán)內(nèi)部管理模式趨向于充分的溝通和更多的授

11、權(quán)，更多非正式的第一線員工決策，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和業(yè)務(wù)流程的客戶價(jià)值導(dǎo)向，減少手工操作及多余的中級(jí)管理人員，功能盡量外包(out - sourcing)。教育因素 Knowledge Workers管理方法和技能提高管理跨度從4-6人增至15-20人計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用法律因素法律對(duì)行為的約束有效對(duì)合同的尊重，自覺標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)強(qiáng)。外部交易本錢降低社會(huì)因素知識(shí)經(jīng)濟(jì)來臨，人力資本愈發(fā)重要。對(duì)人性重新加以認(rèn)識(shí)，社會(huì)整體進(jìn)化意識(shí)強(qiáng)。社會(huì)創(chuàng)新和道德創(chuàng)新不確定因素增多(age of unreason)充分溝通和企業(yè)文化逐步替代傳統(tǒng)的管理和非人性化監(jiān)控模式。遠(yuǎn)卓管理參謀公司192、中國企業(yè)集團(tuán)的開展形態(tài)及其問題遠(yuǎn)卓管

12、理參謀公司20中國企業(yè)對(duì)大集團(tuán)管理模式的需求主要來自以下幾個(gè)方面：以產(chǎn)權(quán)為紐帶形成母子公司結(jié)構(gòu)的集團(tuán)化經(jīng)營開展需要一汽、二汽、上汽、首鋼等加大產(chǎn)業(yè)調(diào)整力度、以兼并做大“企業(yè)規(guī)模，提高競爭力的需要行業(yè)性控股公司“上海模式、海爾模式、科龍模式投資管理、國有資產(chǎn)經(jīng)營體制改革的需要有地方國有資產(chǎn)經(jīng)營公司及投資公司，如中信、光大集團(tuán)等出發(fā)點(diǎn)：如何增強(qiáng)國有大型企業(yè)在國內(nèi)市場上的競爭力？如何解決國有資產(chǎn)所有者“虛位而造成的低效運(yùn)作和流失問題？多元化開展和投資主體多元化春蘭、長虹、小天鵝、海信、實(shí)達(dá)民營企業(yè)的快速成長聯(lián)想、希望、遠(yuǎn)大、三株、東方集團(tuán)出發(fā)點(diǎn)：如何擴(kuò)大市場份額和擴(kuò)張品牌？如何進(jìn)入新領(lǐng)域，獲取新的經(jīng)

13、濟(jì)增長點(diǎn)？遠(yuǎn)卓管理參謀公司21關(guān)于國有集團(tuán)控股公司總部的性質(zhì)、作用及核心功能，無論在理論界還是在政府的政策研究部門，尚存在不少爭議?？偛繖C(jī)構(gòu)人員的素質(zhì)難以應(yīng)付新局面仍受過去的觀念及行為模式的影響以加強(qiáng)監(jiān)控為名收下屬公司的權(quán)力“婆婆+老板，干預(yù)更多“產(chǎn)權(quán)圈地，資產(chǎn)再分配資本市場不興旺，資產(chǎn)運(yùn)作的根底弱資源重組的依據(jù)及合理性缺乏總部和二級(jí)公司競爭開展資源脫離產(chǎn)品經(jīng)營進(jìn)行產(chǎn)權(quán)經(jīng)營控股層不直接受到市場壓力如何考核其經(jīng)營業(yè)績資產(chǎn)增值保值率作為戰(zhàn)略經(jīng)營指標(biāo)是否有效由哪個(gè)部門監(jiān)控董事會(huì)成員影響二級(jí)公司SBU，超事業(yè)部自主經(jīng)營的積級(jí)性不利于企業(yè)家成長新瓶裝舊酒，產(chǎn)權(quán)仍被行政力量分割 控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的能力需提

14、高 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營的含義和不同層次 以誰為主整合存量，調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略國有資產(chǎn)經(jīng)營者鼓勵(lì)和獎(jiǎng)罰機(jī)制須大大完善合理的經(jīng)營者考評(píng)體系有待建立國有資產(chǎn)管理體系尚需完善遠(yuǎn)卓管理參謀公司22國有控股公司的主體經(jīng)營功能表現(xiàn)在它的高級(jí)管理層不斷追求戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、資源和業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新的努力上。控股公司的董事們要成為精通現(xiàn)代管理的職業(yè)CEO。 相當(dāng)一局部國有資產(chǎn)運(yùn)行效率不高和缺乏競爭力是由于資源被部門或地區(qū)分割占有，分散使用和相互低水平競爭。國有企業(yè)一方面面臨鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)的挑戰(zhàn)，另一方面受到進(jìn)口產(chǎn)品的壓力，倘假設(shè)不通過組織創(chuàng)新和要素重組發(fā)揮整體優(yōu)勢和規(guī)模效益，國有資產(chǎn)無法增值保值。而更嚴(yán)重的是，國有企業(yè)正

15、面臨高素質(zhì)人材流失的問題，導(dǎo)致長期競爭地位的喪失。 控股公司和翻牌公司的重要區(qū)別在于： 看其是否能推動(dòng)資源跨行業(yè)、跨地區(qū)和跨部門的重組優(yōu)化？ 是否推動(dòng)有競爭特色的SBU的建立？ 是否能促使下屬企業(yè)經(jīng)營者在外部壓力增大的過程中注重建立長期競爭優(yōu)勢？ 是否有助于職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營者隊(duì)伍和科研開發(fā)力量的成長？ 遠(yuǎn)卓管理參謀公司23西方大型企業(yè)集團(tuán)改組的一般流程準(zhǔn)備階段財(cái)務(wù)主導(dǎo)的整治方案戰(zhàn)略性重新定位組織結(jié)構(gòu)改造中國國有大型 集團(tuán)公司改組的特殊流程準(zhǔn)備階段政府主導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)改造戰(zhàn)略性重新定位 整治方案遠(yuǎn)卓管理參謀公司24上海機(jī)電控股集團(tuán)公司管理模式演變?nèi)角鸀椋荷虾C(jī)電工業(yè)管理局政府行政管理上海機(jī)電控股集

16、團(tuán)公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股 操作控股上海機(jī)電控股集團(tuán)公司董事會(huì)戰(zhàn)略控股 財(cái)務(wù)控股上海電汽集團(tuán)董事會(huì)財(cái)務(wù)控股SBGSBUSBU SBU戰(zhàn)略經(jīng)營單位概念 從控股公司總體考慮，第二級(jí)的集團(tuán)型子公司是實(shí)施控股集團(tuán)總戰(zhàn)略的經(jīng)營單位，故可稱為Strategic Business Units (SBU)， SBU可大可小，下面還可設(shè)假設(shè)干子公司或事業(yè)部。SBU的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 假設(shè)干SBU又可再合成SBG Strategic Business Group)戰(zhàn)略群。 戰(zhàn)略群 SBG 是具備制定相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營戰(zhàn)略能力的第二級(jí)集團(tuán)公司或超級(jí)事業(yè)部，控股總部可授予其投資

17、中心二級(jí)控股的地位，對(duì)其僅實(shí)行投資收益及人事管理。遠(yuǎn)卓管理參謀公司SBG25我們?yōu)樯虾C(jī)電控股集團(tuán)設(shè)計(jì)的控股模式是一個(gè)目標(biāo)模式，它既考慮到重組改造措施的實(shí)施又注重希望到達(dá)的最終狀態(tài)；有方案地設(shè)定過渡性組織機(jī)構(gòu)是關(guān)鍵。工程開始時(shí) 狀況 過渡期架構(gòu)滿足現(xiàn)在管理和領(lǐng)導(dǎo)的需要戰(zhàn)略控股管理模式財(cái)務(wù)控股管理模式1995年 4月開始機(jī)電工業(yè)管理局以行政方式管理近30家直屬工廠和二級(jí)公司由于廣泛重組改造的需求擴(kuò)大了許多二級(jí)公司的職責(zé)。明確了總部的架構(gòu)和地位分流了許多事權(quán)滿足實(shí)施的前提：人員培訓(xùn)系統(tǒng)信息處理技術(shù)引入新的管理系統(tǒng) / 工具預(yù)算和方案控制1995年12月改造結(jié)束后控股公司進(jìn)入有序狀態(tài)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)中

18、間控股方案開始執(zhí)行二級(jí)公司的重組開始1996年和原上海電汽集團(tuán)合并總部對(duì)原經(jīng)營單位的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)由于成立了八個(gè)新的超事業(yè)部而消失遠(yuǎn)卓管理參謀公司26SBU層面上的管理重組通常包括兩個(gè)階段，其中第二階段的準(zhǔn)備應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行，但在過去的實(shí)踐中，這一點(diǎn)往往不為總部領(lǐng)導(dǎo)人重視。第一階段第二階段同步的根底的內(nèi)部結(jié)構(gòu)整治加強(qiáng)企業(yè)核心優(yōu)勢的新取向DOWN-PHASEUP-PHASE銷售額本錢員工數(shù)時(shí)間遠(yuǎn)卓管理參謀公司27第一階段必須包括SBU財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略二方面的改革措施，但后一方面中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給予的重視程度不夠。戰(zhàn)略危機(jī)經(jīng)營成果危機(jī)財(cái)務(wù)危機(jī)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu) 的重組財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組措施緊迫性決策盤旋余地+-+-遠(yuǎn)卓管理參

19、謀公司28無論是重組還是整治，都應(yīng)使盡可能多的員工參與 以工作團(tuán)隊(duì)和目標(biāo)明確的強(qiáng)化培訓(xùn)作為前進(jìn)的杠桿員工的廣泛參與行動(dòng)小組-實(shí)施-培訓(xùn)-交流-研討班聯(lián)合小組-解決方法的產(chǎn)生-研討班行動(dòng)小組-解決方法的產(chǎn)生-對(duì)培訓(xùn)者的培訓(xùn)-研討班聯(lián)合小組-分析-研討班100%50%0%員工參與%階段1：產(chǎn)生目標(biāo)遠(yuǎn)景和對(duì)變化的認(rèn)同階段2： 互動(dòng)解決方法的產(chǎn)生 取向和側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變 實(shí)施遠(yuǎn)卓管理參謀公司293、借鑒西方集團(tuán)管理模式的困難和挑戰(zhàn)遠(yuǎn)卓管理參謀公司30中國傳統(tǒng)文化的特性是重現(xiàn)實(shí)，輕宗教；注重人際交流和非正規(guī)信息渠道；強(qiáng)調(diào)個(gè)人品德和要求領(lǐng)導(dǎo)者是“完人模式；重家庭和小圈子而輕視社區(qū)建設(shè)；權(quán)威主義傳統(tǒng)濃重對(duì)集團(tuán)管

20、理建設(shè)的不利因素： 缺少真正長期的超越的目標(biāo)和內(nèi)心沖動(dòng)來建設(shè)公司和公司文化 重關(guān)系的管理而不是重科學(xué)的管理和根底的管理，管理方法不務(wù)實(shí)、不具體。 平均主義和重德輕才阻礙職業(yè)經(jīng)理的引入和發(fā)揮作用 無視個(gè)人權(quán)利、壓抑職工的主體性與創(chuàng)造性 權(quán)威主義和小圈子想法阻礙創(chuàng)新及開放式地學(xué)習(xí)是否這也是臺(tái)灣、香港成功的企業(yè)集團(tuán)為數(shù)不多的原因？遠(yuǎn)卓管理參謀公司31無論是國營還是民營大公司建設(shè)在目前中國環(huán)境下將遇到以下六大挑戰(zhàn)政策變化多，法律滯后，造成經(jīng)營者的不安定和投機(jī)心態(tài)信用資本未建立，制度不完備，交易本錢高，在人及事的處理上也帶來較高的管理本錢，并阻礙了合理的制度安排產(chǎn)生，組織易變大而全，低效運(yùn)轉(zhuǎn)開展過快，相

21、當(dāng)一局部政府官員和企業(yè)經(jīng)理的素質(zhì)未能同步提高，駕駛開展有問題一方面對(duì)財(cái)產(chǎn)權(quán)、投資者利益不尊重，另一方面也對(duì)智力和管理資源缺少評(píng)價(jià)尺度作為精英階層的企業(yè)家，道德真空和信仰真空，使企業(yè)文化無法找到載體corporate man)員工的綜合文化教育素質(zhì)偏低，不利于扁平、開放式管理123456遠(yuǎn)卓管理參謀公司32從高級(jí)管理人員到普通員工，都需重新確定新的行為和觀念導(dǎo)向模式，并克服信心危機(jī).控股公司總部與SBU及下屬企業(yè)的觀念不一致利益不一致，缺少系統(tǒng)化的內(nèi)部溝通渠道。集中表現(xiàn)為： -SBU及其下屬企業(yè)目前獨(dú)立性很強(qiáng)，控股公司以資產(chǎn)為紐帶來強(qiáng)化管理、推動(dòng)資源重組將 遇到困難。 -在總部及一局部行業(yè)公司，

22、其職能部門從行政管理模式向經(jīng)營效勞模式轉(zhuǎn)化須要一個(gè)過程。 -集團(tuán)內(nèi)部缺少直接溝通的渠道來討論上下利益如何趨于一致，以及同級(jí)部門之間如何更多 的協(xié)調(diào)、配合及發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神的問題?？毓晒颈静?，二層和三層經(jīng)營管理人員對(duì)現(xiàn)代控股管理理論和模式缺少足夠的理解和案例分析，總體上缺乏控股管理的必要手段來處理控股公司與各SBU的關(guān)系HRM，Controling，Budgeting 由于社會(huì)配套改革嚴(yán)重滯后，整體上經(jīng)營者和員工對(duì)企業(yè)改革和創(chuàng)新的信心缺乏而導(dǎo)致消極觀望。遠(yuǎn)卓管理參謀公司33集團(tuán)控股公司模式的運(yùn)用成功的關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變?nèi)藗兊挠^念，觀念的轉(zhuǎn)變驅(qū)動(dòng)其他成功因素，從而加大轉(zhuǎn)制方案順利實(shí)施的可能監(jiān)控Contro

23、l體制轉(zhuǎn)換過程的監(jiān)控： 防止權(quán)利真空工程過程監(jiān)控：方向/成效導(dǎo)向核心團(tuán)隊(duì)Core team強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)核心團(tuán)隊(duì)時(shí)機(jī)本錢的測度Cost of Opportunity環(huán)境Circumstance improvement改革配套競爭壓力現(xiàn)金缺乏互動(dòng)溝通性和技能培訓(xùn)Communication & Coaching)觀念Concept的轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)卓管理參謀公司34總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流控股集團(tuán)公司推進(jìn)其全面改制工程的循序漸進(jìn)過程控股集團(tuán)公司管理方案選擇不同代表性的SBU進(jìn)行試點(diǎn)在局部SBU推廣全面改制推進(jìn)進(jìn)一步完善信息反響、調(diào)整優(yōu)化細(xì)化調(diào)整總體框架改制目標(biāo)細(xì)化和完善功能及管理權(quán)限具有代表性的SBU結(jié)合行業(yè)/產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略進(jìn)行改制實(shí)施盡早見效，增強(qiáng)信心聯(lián)合工程組成員的培養(yǎng)鍛煉/擴(kuò)大培訓(xùn)范圍探索合理的評(píng)價(jià)體系漸進(jìn)推進(jìn)，減少負(fù)面影響管理制度的進(jìn)一步完善聯(lián)合工程成員作為改革