1、供應鏈運行中的時間概念導言時間是什么?一切都在變化中，唯有時間是不變的，始終根據(jù)它的節(jié)奏在消逝。在紛繁復雜的供應鏈運行中，假如 不能把握時間，那么供應鏈的運行一定會限于混亂。供應鏈中的時間坐標軸是什么?毫無疑問，就是生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)計劃的任務是在銷售部門正確預估市場預估的基礎上,充分利用現(xiàn)有資源和生產(chǎn)能力,盡可能均衡的組織生產(chǎn),合理掌握庫存水平,以及盡可能滿意市場需求和獲取利潤 .六個月內(nèi)的生產(chǎn)計劃用于合理支配生產(chǎn)活動的每一個細節(jié) ,使 之緊密銜接, 以確保按客戶要求的質(zhì)量,數(shù)量和交貨期交貨.生產(chǎn)計劃是組織和掌握工廠生產(chǎn)的依據(jù),工廠的全部生產(chǎn)活動都在生產(chǎn)計劃掌握范圍之內(nèi),所以生產(chǎn)計劃的重要性,無

2、論怎么強調(diào)都不過分.在這里我們可以把生產(chǎn)計劃看作是一個時刻表 ,工廠的全部部門都根據(jù)計劃行事.從生產(chǎn)系統(tǒng)的詳細運行而言,只有生產(chǎn)計劃的細化和繁復才有可能指導公司任何一個生產(chǎn)環(huán)節(jié) .如長期生產(chǎn)計劃 ,指導的是工廠的將來發(fā)展方向 , 能力水平配置, 協(xié)作廠家的規(guī)劃等, 是為遠期規(guī)劃服務的 ;而兩年計劃則是短期規(guī)劃 ,協(xié)作配套工作的指南; 當生產(chǎn)計劃進入某一年度時 ,則意味著工廠 ,協(xié)作廠 ,物流及配送等的詳細工作支配已經(jīng)開頭 ;然后從六個月 ,三個月 ,三周 ,周 , 日 ,時,.時間逐步靠近,工作漸漸細化 ,直至完成某一個訂單.不同的計劃時間段 ,不同的物料供應水平,不同的人力資源配置,工廠的每

3、一個人都可以在不同的生產(chǎn)計劃中找到自己的位置,也只有在計劃詳盡完備的條件下 ,工廠的各項工作才能有條不紊的進行 ,否則如此大規(guī)模的生產(chǎn)是難以有效率的 .既然生產(chǎn)計劃是工廠一切生產(chǎn)活動的時刻表,那么制訂這個時刻表更需要嚴格的時間進度及要求 .在一家世界聞名汽車公司我們見到這樣一張表,在該公司， 計劃循環(huán)周期為兩個月 ,從新項目例會,銷售會議 ,計劃草案 ,計劃平衡 ,計劃確定 ,每一個環(huán)節(jié)都規(guī)定了工作的時間進度要求,各部門必需根據(jù)此時刻表進行工作支配,要求的會議時間也已經(jīng)固定,每個人什么時候做什么工作一目了然.但許多公司長期生產(chǎn) （兩年以上 ） 并尚未納入生產(chǎn)計劃體系 , 短期計劃則由于銷售部門

4、的壓力頻繁對計劃進行更改 ,從現(xiàn)在來看,盡管對物料供應系統(tǒng)壓力太大 ,但總的運行狀況良好,對市場的適應能力 ,應變能力好像也不錯 .這里的差別其實就在于人們的觀念,在歐洲一個人可以為預定的車等上幾個月甚至更多 ,而且預定往往有一定的優(yōu)待 ,因此能有條件實現(xiàn)訂單生產(chǎn).在有約束力訂單的前提下,生產(chǎn)計劃才有可能進一步精準。生產(chǎn)計劃體系的說明以下對通常的汽車生產(chǎn)計劃體系做一個簡要說明現(xiàn)有的計劃體系初步實現(xiàn)了訂單化生產(chǎn), 同時計劃的編制也真正實現(xiàn)了滾動 . 在每一個月的上旬,商務部門都向生產(chǎn)部門供應銷售需求數(shù)據(jù)庫（細化到輛份）,時間段為將來十六個月 , 生產(chǎn)部門依據(jù)事先平衡過的生產(chǎn)能力庫與銷售公司的需求

5、進行合并,在對新的數(shù)據(jù)庫進行核查,平衡之后 ,分別形成年度,將來五個月預估,近期三個月 ,下月等各類計劃.這里年度計劃的時間段為月份,預估計劃到周 ,最終計劃細化到日 , 當計劃接近焊裝上線時 ,依據(jù)到貨的實際狀況在生產(chǎn)掌握系統(tǒng)中輸入詳細將要生產(chǎn)的車型,此時的計劃已經(jīng)細化到每一輛車的生產(chǎn)時刻和排序 .其次是在層次關(guān)系上的把握.所謂層次關(guān)系,其實也是一種時間上的概念,就象上面所說的生產(chǎn)計劃的各個時間段,就可以看成是不同的層次.如長期計劃, 時間段到月份就足夠 ,但五個月預估計劃時間縮短到周 ,到了三月計劃則必需分解到每一天 ,再往下的掌握系統(tǒng)的時間坐標可以用時刻 ,順序來表示 ,假如不這么進行時

6、間分段,計劃就缺乏縱深的層次感.我們再將問題延伸到零件供貨,年度計劃階段確定零件的生產(chǎn)能力 , 原材料選購計劃 , 往后五個月的預估計劃細化到周時 KD供貨將形成有約束力的訂單,國產(chǎn)化廠家也同時支配訂貨,作生產(chǎn)預備工作 .當時間接近詳細的執(zhí)行月份及實際的車序時 ,電子看板 ,準時化供貨開頭運作 .如此漸漸深入細化 ,整個生產(chǎn)系統(tǒng)才能協(xié)調(diào)全都地運轉(zhuǎn),而不致于沒有目標,無規(guī)可循 .因此，生產(chǎn)計劃是供應鏈運行中最基礎的時刻表，時刻表的作用是毋庸置疑的，很難想象鐵路時刻表發(fā)生混亂會是一番什么景象，二零零八年初的南方雪災所造成的京廣線癱瘓就是一個活生生的例子，汽車主機廠的生產(chǎn)計劃牽涉到幾百家工廠，包括部

7、分海外工廠，生產(chǎn)計劃的波動所帶來的影響也是巨大的，這么多工廠，都根據(jù)這個時刻表在運轉(zhuǎn)，所以生產(chǎn)計劃的嚴肅性也就意味著時刻表的精確性，但是由于市場的原因，生產(chǎn)計劃一定在變化中，計劃與變化是一個矛盾，這就是計劃編制的魅力之所在。用一句簡潔的話來說明生產(chǎn)計劃的作用，因為有變化，所以才有計劃，假如計劃沒有變化，那么計劃的價值也就不存在了。計劃的穩(wěn)定性但是時刻表是需要穩(wěn)定的，變化將會使時刻表失去它存在的意義，我們需要找出一種方法來穩(wěn)定時刻表，于是，一個相對穩(wěn)定時間概念的引入就顯得非常迫切了，尤其在供應鏈體系中。從時間的定義上看，時間就是運動的存在和表現(xiàn)形式，它本身就是一個變量，這本身和穩(wěn)定就是一對矛盾。

8、為了使供應鏈運行時間相對穩(wěn)定，我們引入兩個概念：第一生產(chǎn)訂單號，用時間和順序來表示訂單例如：一個訂單號估計生產(chǎn)時間為 20XX 年 8 月 22 日星 期 五 的 第 777 輛 ， 我 們 就 可 以 把 它 定 義 為 20XX0822050777， 這個代碼就是訂單號， 無論這個車是否在 20XX 年 8 月 22 日星期五這一天生產(chǎn)，它的訂單號是不變的，同時它所關(guān)聯(lián)的零件信息，整車信息，電子信息也僅僅與這個代碼關(guān)聯(lián)。第二訂單的狀態(tài)驅(qū)動，訂單號到達不同的狀態(tài)，同時驅(qū)動供應鏈上的零件流，比如訂單號為 20XX0822050777 的 車，只有到了焊裝上線才會驅(qū)動線束生產(chǎn)，過了油漆發(fā)車點才會

9、驅(qū)動座椅生產(chǎn)，也就是只有某一事件發(fā)生才會觸發(fā)下一動作。而不是在8 月 22 日就驅(qū)動零件流，至于在什么時間驅(qū)動哪一個零件，就需要零件規(guī)劃人員做細致的分析和設計。我們可以這樣看待這兩個概念：訂單號在供應鏈中就是一個肯定時間，無論它在供應鏈中如何提前或者滯留，它所關(guān)聯(lián)的零件和其他信息也始終不變;而狀態(tài)驅(qū)動則是一個相對時間，只有被一個事件所驅(qū)動，才會觸發(fā)下一個動作。為了更進一步說明，我們來舉一個常見的例子，看板和同步，看板上是被實物驅(qū)動的，只有被消耗后才會有看板的傳送和零件的移動，留意這里看板并不是被信息驅(qū)動，一臺整車所需要的零件并不是因為零件被需要而被送上生產(chǎn)線，而是因為前一臺車消耗了才被預備，即

10、使這一臺車在一個月后到達裝配位置，但在看板模式下零件竟然提前一個月就到了生產(chǎn)線，這就是實物拉動的局限性。而訂單驅(qū)動就不同了，零件只有在它被用到的時候才會在事先設定的時間內(nèi)提前到達生產(chǎn)線。這兩種方式孰優(yōu)孰劣，很明顯，訂單驅(qū)動方式占用明顯的優(yōu)勢。然后我們再談訂單號的作用，由于訂單號是與它所關(guān)聯(lián)的零件綁定在一起的，因此，無論這個訂單提前還是延誤，它所關(guān)聯(lián)的零件都不應當發(fā)生變化，除非有特別狀況需要處理。 例如有這樣兩臺車， 一個訂單號是8 月 22 日，另一個是 8 月 23 日，裝車零件中有一個更改，老件為 A ， 8月 22 日截止，新件為 B ， 8 月 23 日開頭，而實際上 8 月22 日訂

11、單 23 日才到裝配線，而8 月 23 日訂單 8 月 22 日就到了裝配線， 那么我們?nèi)绾窝b配零件呢?一種說法是先裝A ，后裝B,但正確的方法應當是8月22日訂單始終裝A, 8月23 日訂單裝 B ， 而與它們實際到裝配線的時間沒有關(guān)系。 因為零件及其他關(guān)聯(lián)信息只與訂單號有關(guān)系，與實際裝配時間沒有任何關(guān)系。在這里，訂單號就是一個肯定時間，無論物理時間如何變化， 它所關(guān)聯(lián)的信息， 零件必需始終保持全都，否則的話，供應鏈里的時間關(guān)系就變得更加復雜。只要時間坐標軸保持穩(wěn)定， 訂單物理時間無論如何變化， 都有跡可循，不至于把流程復雜化。前面我們談了供應鏈中生產(chǎn)計劃的時刻表作用，計劃的層次，訂單號和訂

12、單驅(qū)動，實際上就是將計劃，訂單依據(jù)時間關(guān)系分為不同的階段，哪個階段處理什么數(shù)據(jù)。這樣做有兩個好處，一個是計劃的脈絡更清楚，另外一個就是便于計劃的數(shù)據(jù)管理。一般而言，生產(chǎn)計劃在大多數(shù)時候都是表單的形式，表單意味著什么 ?實際上就是在計算機內(nèi)手工處理數(shù)據(jù)， 看起來用現(xiàn)代IT 武裝起來的計劃， 其實關(guān)鍵還是手工在處理。 國際先進的 ERP 軟件有兩個特點， 第一是集成的訂單數(shù)據(jù)庫，第二是工作流模式，什么是工作流，簡潔說就是事件觸發(fā)。 基本數(shù)據(jù)是訂單， 依據(jù)某一事件觸發(fā)下一個動作。這個思想說起來很簡潔，也很簡單實現(xiàn)，但實際上應用的并不多。訂單響應生產(chǎn)計劃和訂單在供應鏈運行中的指導作用是無可否認的，目前

13、一般公司也幾乎遵循這些基礎，現(xiàn)在我們來談另外一個與供應鏈時間有關(guān)的問題，如何快速反應?？焖俜磻謨蓚€方面： 1 產(chǎn)品開發(fā) 2 訂單反應這里重點談訂單反應時間，供應鏈的機敏性目前的客戶反應時間，經(jīng)銷商- 區(qū)域 -訂單 - 銷售計劃 - 生產(chǎn)計劃 - 零件計劃 -供應商銷售部依據(jù)銷量預估和生產(chǎn)需求做一版數(shù)據(jù)，然后生產(chǎn)計劃部門依據(jù)資源狀況和整車庫存狀況回復銷售部，由于生產(chǎn)需求與生產(chǎn)回復是不全都的，因此，銷售部門所做的第一版的數(shù)據(jù)基礎就幾乎全部失真，而同樣生產(chǎn)部門的數(shù)據(jù)也因為沒有銷售部門最新的銷售數(shù)據(jù)更新也同樣是失真的。從這個角度看，產(chǎn)銷存的意義幾乎都是數(shù)字游玩，而我們還在根據(jù)這個數(shù)據(jù)去支配我們的工作

14、。何況現(xiàn)在的預估竟然都詳細到了每一個細節(jié)車型，這意味著某一個飯店預估將來第六個月有三十七個顧客要點 青蒸武昌魚 ，看起來很精確，但是有意義嗎 ?以公司目前實際訂單流程，舉例說明一個全新訂單的響應時間。 5 月 15 日的客戶訂單-6 月 19 日列入計劃 -6 月末發(fā)出訂單 -8 月末到貨 -9 月份生產(chǎn) - 最早 9 月 15 日到達客戶手中，從上面分析可以看出訂單響應周期在4 個月，除去物流運輸，生產(chǎn)時間，將近兩個月在處理信息流。下面的數(shù)據(jù)引自第二汽車世紀對世界范圍內(nèi)汽車企業(yè)的調(diào)查訂單錄入階段平均延遲3.8 天訂單處理與排程階段平均延遲30.4 天信息流造成了訂單履行的絕大部分延遲-34.

15、2 天 所以說，我們的關(guān)注焦點是供應鏈系統(tǒng)能力：一輛顧客 定制汽車最小的系統(tǒng)通過時間，而不是簡潔的生產(chǎn)制造時間。無論采用庫存，訂單或是配額等銷售策略，還是簡化車型或豐富選裝，供應鏈的快速反應都是必需的，從客戶開頭就需要準時驅(qū)動零件流，同時分析與預估比例的偏差，提出建議方案 （商務政策，零件策略） 。這個方向可能會引起組織結(jié)構(gòu)及信息系統(tǒng)的變化。但是首先還是要爭論將來的產(chǎn)品發(fā)展方向，簡化車型或者豐富選裝，因為在此基礎之上有不同的產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)物流模式。車型變化的多少直接打算了我們的工作模式，假如還是福特 T 型車的時代，供應鏈會相對簡潔很多。問題是簡化車型是我們的方向嗎 ?個人覺得不是，相對于歐洲

16、而言，一個車型都有十萬甚至百萬以上的變型量，而我們現(xiàn)在一個系列也就不到 100 種， 而且都是事先定義好的， 客戶并沒有自主權(quán)來選擇，只是被動選擇。假如我們的產(chǎn)品能夠讓客戶做相對自由的選擇，那么這種體驗一定會帶來回報的。留意一輛顧客定制汽車最小的系統(tǒng)通過時間，這里針對時間，有三個形容詞：顧客，定制，系統(tǒng)，缺一不可。從供應鏈的角度而言，必需從顧客開頭，然后顧客可以有他自己的選擇，然后是系統(tǒng)的反應速度，供應鏈的競爭優(yōu)勢來源于顧客響應性，這種競爭優(yōu)勢一旦建立，其他公司是很難在短期內(nèi)模仿并實施的。為了形成這種優(yōu)勢，訂單生產(chǎn)是必由之路。結(jié)束語目前我們的模式中零件以月計劃為主，采取均分原則，大量的客戶需求

17、從一段時間來看，很可能是均衡發(fā)生的，但對于某幾個點，卻很可能是不均衡的，因此，此時零件流的流淌速率與出貨速率存在差異。這一點與客戶的快速反應并不是完全匹配的。也就是說我們現(xiàn)在的模式并不適應一輛顧客定制汽車最小的系統(tǒng)通過時間，因為我們首先考慮的不是顧客，而是成本，生產(chǎn)效率。因此，為了實現(xiàn)訂單生產(chǎn)，我們不僅需要重新設計訂貨和供應系統(tǒng)，而且更應當重新端詳我們的指導思想。事實證明， 思維方式的轉(zhuǎn)變甚至比更新那些過時的 IT 系統(tǒng)更有價值，這是因為按訂單生產(chǎn)的挑戰(zhàn)主要來自于汽車行業(yè)那些根深蒂固的衡量標準，比如生產(chǎn)能力的有效使用率和市場份額等。在進行供應鏈規(guī)劃時，信息處理的流程需要優(yōu)先考慮，而且一定要從客戶開頭到客戶結(jié)束，供應鏈必需作為一個整體來規(guī)劃設計，而不是被人為割裂成銷售，儲運，生產(chǎn) .從我們以上的分析可以知道供應鏈的信息處理至少可以縮短 30-60天， 這是一個非常驚人的數(shù)字， 更可以看出轉(zhuǎn)變思路的價值。最終用第二汽車世紀里的幾個經(jīng)典語錄作為結(jié)尾