1、第九章 激 勵(lì)第一節(jié) 鼓勵(lì)與鼓勵(lì)實(shí)際 一、鼓勵(lì)的含義 鼓勵(lì)一詞是激發(fā)、鼓勵(lì)的意思。作為管理學(xué)中的概念，鼓勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揚(yáng)內(nèi)在潛力，為實(shí)現(xiàn)組織所追求的目的而努力的過(guò)程。 從普通情況來(lái)說(shuō)，組織的鼓勵(lì)程度越高，員工的積極性越高，組織的勞動(dòng)消費(fèi)率也越高。但勞動(dòng)消費(fèi)率隨鼓勵(lì)程度迅速提高到一定程度后，即會(huì)減緩增長(zhǎng)，直至趨于某一程度。由于人的精神和膂力是有限的。 但值得闡明的是，勞動(dòng)者的素質(zhì)越高，鼓勵(lì)的效果就越好。由于對(duì)于一個(gè)文化程度很低的勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)，鼓勵(lì)的極限是以拼膂力為限的；而知識(shí)和技藝較高的勞動(dòng)者，當(dāng)積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)時(shí)，可以發(fā)明發(fā)明，鼓勵(lì)效果就非常之大了。所以，企業(yè)要提高勞

2、動(dòng)消費(fèi)率，在注重鼓勵(lì)員工積極性的同時(shí)，更要注重勞動(dòng)者素質(zhì)的不斷提高。二、人類行為的根本心思過(guò)程 根據(jù)心思學(xué)所提示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)由是由需求所引起的。這是一種循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，并由此構(gòu)成了人類行為的根本心思過(guò)程：未滿足的需求行為動(dòng)機(jī)緊張滿足需求新的需求 三、鼓勵(lì)的作用 從管理的角度講，鼓勵(lì)的最主要的作用在于激發(fā)、鼓勵(lì)和調(diào)動(dòng)人的積極性，從而使任務(wù)更有效率，獲得更大的任務(wù)成果。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，鼓勵(lì)的作用主要表如今以下幾點(diǎn)： 1、有效提高管理者的人本認(rèn)識(shí)； 2、提高組織成員任務(wù)的自覺性； 3、激發(fā)人們的任務(wù)熱情和興趣； 4、發(fā)掘人的潛力，提高任務(wù)效率。 四、有關(guān)鼓勵(lì)的實(shí)際 有關(guān)行為科學(xué)的

3、實(shí)際，可以分為前后兩個(gè)時(shí)期：即早期的鼓勵(lì)實(shí)際和當(dāng)代鼓勵(lì)實(shí)際。20世紀(jì)50年代為鼓勵(lì)實(shí)際開展的黃金時(shí)期，出現(xiàn)過(guò)三種重要的觀念： 馬斯洛的需求層次實(shí)際； 赫茨伯格的雙要素實(shí)際； 麥格雷戈的X、Y實(shí)際。 當(dāng)代鼓勵(lì)實(shí)際是在早期鼓勵(lì)實(shí)際根底上開展起來(lái)的。主要有： 弗魯姆的期望實(shí)際； 斯金納的強(qiáng)化實(shí)際； 亞當(dāng)斯的公平實(shí)際等。 無(wú)論是早期的鼓勵(lì)實(shí)際還是當(dāng)代的鼓勵(lì)實(shí)際，現(xiàn)實(shí)上許多實(shí)際的觀念都是互補(bǔ)的，當(dāng)代的鼓勵(lì)實(shí)際更趨綜合性。將各種實(shí)際融會(huì)貫穿，有助于加深對(duì)如何鼓勵(lì)個(gè)體的了解。 成就需要 （滿足）尊重需要自尊、他尊社交需要友誼、愛情、歸屬感安全需要?jiǎng)趧?dòng)、財(cái)產(chǎn)、職業(yè)安全生理需要生存、饑渴馬斯洛需求層次實(shí)際表示圖

4、1、馬斯洛的需求層次實(shí)際實(shí)例分析 小劉正在給小張講解需求實(shí)際。小劉說(shuō)：“人根本生活需求滿足后，平安需求、尊重需求、社交需求、成就需求就依次重要起來(lái)，這是世界上許多心思學(xué)家都公認(rèn)的他的話還沒有說(shuō)完，小張就睜大了眼睛說(shuō)：“他說(shuō)的對(duì)嗎？ 請(qǐng)問：小劉說(shuō)的能否正確？為什么？ 小思索： 他擁有并運(yùn)營(yíng)著一家以小的桌面排版與復(fù)印為主要業(yè)務(wù)的公司，雇用了25個(gè)員工。安康費(fèi)用的提高已追使他思索取消給員工的安康與醫(yī)療方面的福利。他的決議會(huì)使員工關(guān)懷。 A、自尊的需求 B、自我實(shí)現(xiàn)的需求 C、平安的需求 D、交往的需求 【答案】C2、赫茲伯格的雙要素實(shí)際 赫茲伯格的雙要素實(shí)際，又稱為“鼓勵(lì)要素保健要素實(shí)際。該實(shí)際以為

5、，有兩種要素會(huì)影響一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)，一種是外部要素或稱保健要素，如任務(wù)條件、人事關(guān)系、工資待遇等；另一種是內(nèi)部要素或稱鼓勵(lì)要素，如任務(wù)責(zé)任的大小，進(jìn)展快慢，成就高低以及任務(wù)成果的一定等。 赫茨伯格以為，以上兩種要素都會(huì)影響人的行為動(dòng)機(jī)，但其作用不同，效果也不一樣。假設(shè)保健要素得不到滿足，人們往往產(chǎn)生不滿以致消極怠工甚至罷工行為。但是，這種要素的滿足，只能消除職工的不滿，但不能使職工變得非常稱心，不能真正激發(fā)職工的積極性。而鼓勵(lì)要素的改善，對(duì)于人們的行為動(dòng)機(jī)有著積極的作用，它是人的真正動(dòng)機(jī)之源。 赫茨伯格的實(shí)際還以為，在兩種要素中，保健要素的擴(kuò)展，會(huì)降低一個(gè)人所做的任務(wù)中得到的內(nèi)在滿足，就是外部

6、動(dòng)機(jī)的擴(kuò)展會(huì)引起內(nèi)部動(dòng)機(jī)的萎縮。因此，為了防止減弱內(nèi)在動(dòng)機(jī)的作用，應(yīng)盡量擴(kuò)展人們努力任務(wù)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)的積極作用。 雙要素實(shí)際的啟示： 管理任務(wù)中必需正確處置保健要素與鼓勵(lì)要素的關(guān)系。 首先不應(yīng)該忽視保健要素，但又不能過(guò)分地注重于改善保健要素。雙要素實(shí)際指出，滿足職工保健要素，只能防止反鼓勵(lì)，并沒有構(gòu)成鼓勵(lì)；其次，要擅長(zhǎng)把保健要素轉(zhuǎn)化為鼓勵(lì)要素。有效的管理者，既要留意保健要素，以消除職工的不滿，又要努力使保健要素轉(zhuǎn)變?yōu)楣膭?lì)要素。小思索： 1、獎(jiǎng)金與積極性 一墻之隔的兩家企業(yè)，甲企業(yè)由于運(yùn)營(yíng)不善，職工下崗回家；乙企業(yè)那么由于其產(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路，所以職工并未都下崗，且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資

7、，這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的任務(wù)積極性，令廠長(zhǎng)大惑不解：“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極，這是怎樣了？！于是他決議去討教有關(guān)管理專家。 問題：假設(shè)該廠長(zhǎng)去討教鼓勵(lì)實(shí)際的專家，他以為這位專家將如何協(xié)助該廠長(zhǎng)分析解釋這一景象？ 【答案】 可按赫茲伯格的雙要素論來(lái)分析。 赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的要素分為保健要素和鼓勵(lì)要素兩大類：1保健要素與任務(wù)環(huán)境和外在條件有關(guān)，不能對(duì)員工產(chǎn)生宏大的鼓勵(lì)；2鼓勵(lì)要素通常與任務(wù)本身的特點(diǎn)和任務(wù)內(nèi)容有關(guān)，構(gòu)成很大程度的鼓勵(lì)和對(duì)任務(wù)的滿足感。因此，管理者應(yīng)從鼓勵(lì)要素入手調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性。 該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與如今不同。當(dāng)初屬于保健要素，如今卻變成了鼓勵(lì)要素，所以影響

8、著任務(wù)的效果和人的積極性。小思索： 1、在以下情況下，金錢可以成為“鼓勵(lì)要素而不是“保健要素。 A、那些未到達(dá)最低生活規(guī)范，急于要養(yǎng)家糊口的人的計(jì)件工資 B、組織給予正式員工的根本工資 C、公司發(fā)給員工每個(gè)月的平均獎(jiǎng)金 D、無(wú)論在什么情況下，金錢都只是保健要素“ 【答案】A 2、鼓勵(lì)要素與保健要素之間的區(qū)別在于。 A、鼓勵(lì)要素被監(jiān)管者控制，保健要素是任務(wù)內(nèi)容方面的要素 B、保健要素存在時(shí)會(huì)引發(fā)自我實(shí)現(xiàn)，而鼓勵(lì)是由報(bào)酬與津貼的可得性觸發(fā)產(chǎn)生的 C、鼓勵(lì)要素最關(guān)懷外部任務(wù)環(huán)境中的消極要素，保健要素與個(gè)人境遇和身體安康相關(guān) D、鼓勵(lì)要素與任務(wù)本身的內(nèi)容相關(guān)，保健要素與任務(wù)環(huán)境或任務(wù)外部要素的特征相關(guān)

9、 【答案】D 赫茨伯格的“雙要素實(shí)際和馬斯洛的需求層次實(shí)際是相吻合的。其目的都是尋求人的行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，不過(guò)各有各的角度，各有各的偏重點(diǎn)，各有各的結(jié)論。 除了他們的實(shí)際之外，還有不少實(shí)際也屬于這一類型。如阿爾德弗的需求論，麥克凱蘭的需求論等。 馬斯洛、阿爾德弗、麥克凱蘭和赫茨伯格 馬斯洛需 要層次論 阿爾德弗 的需要論 麥克凱蘭 的需要論 赫茨伯格 的因素論 生理需要 生存需要保鍵因素工作條件（環(huán)境） 安全需要 權(quán)力工資和津貼、監(jiān)督 社交需要 關(guān)系需要 交往（合群）人群關(guān)系 尊重需要 成長(zhǎng)需要 成就激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)（賞識(shí)、受重視）進(jìn)步、責(zé)任自我實(shí)現(xiàn)（成就） 的需要成就（工作上的挑戰(zhàn)性）有關(guān)內(nèi)在驅(qū)

10、動(dòng)力的比較一覽表 1X實(shí)際 普通人的天性好逸惡勞，盡能夠躲避任務(wù)； 普通人寧愿服從，不愿擔(dān)任，沒有志向，明哲保身； 對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，必需強(qiáng)迫、控制、甚至處分，才干使他們完成義務(wù)； 普通人容易上當(dāng)，受人煽動(dòng)。3、麥格雷戈的X、Y實(shí)際 普通人的天性并不是厭惡任務(wù)，他們對(duì)任務(wù)的喜惡，取決于他們對(duì)任務(wù)的滿足、懲罰的了解； 怕?lián)稳?，沒有志向等并不是人的本性，在正常條件下，普通人不但勇于擔(dān)任，而且還追求責(zé)任； 控制與懲罰不是實(shí)現(xiàn)組織目的的獨(dú)一手段，人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)中會(huì)自我指點(diǎn)或自我控制； 2Y實(shí)際 大多數(shù)人在任務(wù)中都能發(fā)揚(yáng)較高的想象力和發(fā)明力。然而，在現(xiàn)代任務(wù)社會(huì)條件下，普通人的智力潛力只是部分地得到發(fā)揚(yáng)

11、。 對(duì)比X實(shí)際及Y實(shí)際可以發(fā)現(xiàn)，它們的差別在于對(duì)工人的需求看法不同，因此采用的管理方法也不一樣。 在麥格雷戈提出X、Y實(shí)際之后，美國(guó)的喬伊洛爾施和約翰莫爾斯運(yùn)用XY實(shí)際進(jìn)展了實(shí)驗(yàn)并據(jù)此提出了超Y實(shí)際。 超Y實(shí)際的主要觀念為：不同的人對(duì)管理方式的要求不同。 有人希望有正規(guī)化的組織與規(guī)章條例來(lái)要求本人的任務(wù)，而不愿參與問題的決策去承當(dāng)責(zé)任。這種人歡迎以X實(shí)際管理任務(wù)。 有的人卻需求更多的自治責(zé)任和發(fā)揚(yáng)個(gè)人發(fā)明性的時(shí)機(jī)。這種人那么歡迎以Y實(shí)際為指點(diǎn)的管理方式。 此外，任務(wù)性質(zhì)、員工的素質(zhì)也影響到管理實(shí)際的選擇。不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式。也就是說(shuō)，管理實(shí)際能否有效取決于管理的對(duì)象、環(huán)境和管理者本

12、身的條件。小思索 如何進(jìn)展管理 在一個(gè)管理閱歷交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)展有效管理的看法。 A廠長(zhǎng)以為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只需員工們都把企業(yè)當(dāng)本錢人的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同，才干充分發(fā)揚(yáng)他們的智慧和力量為企業(yè)效力。因此，管理者有什么問題，都應(yīng)該與員工們商量處理；平常要非常注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)，文娛的時(shí)機(jī)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日高興；假設(shè)哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親身送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里，員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作本人的家，全心全意地為企業(yè)效力，工廠日益興隆興隆。

13、 B廠長(zhǎng)那么以為，只需實(shí)行嚴(yán)厲的管理才干保證明現(xiàn)企業(yè)目的所必需開展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)展。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)厲的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)厲的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里，員工們都非常留意遵守規(guī)章制度，努力任務(wù)以完成義務(wù)，工廠開展迅速。 問題：這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的觀念正確，為什么？其實(shí)際根據(jù)是什么？ 期望實(shí)際是心思學(xué)家弗魯姆于1964年提出來(lái)的。弗魯姆以為，“目的對(duì)于一個(gè)人的動(dòng)機(jī)激發(fā)有一定的影響，而這個(gè)激發(fā)力量的大小期望值，決議于目的價(jià)值和期望概率兩個(gè)要素。它的實(shí)際方式是： 激發(fā)力量期望值=目的價(jià)值期望概率 4、弗魯姆的期望實(shí)際實(shí)例分析： 某部門為了盡快搞出一項(xiàng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，決

14、議出榜招賢，言定，設(shè)計(jì)制呵斥功者除了可以獲得一筆獎(jiǎng)金外，技術(shù)員還可以提升為工程師。 主要的激發(fā)對(duì)象是誰(shuí)？問題：小思索 某合資企業(yè)向社會(huì)公開招聘高級(jí)管理人員。待遇非常優(yōu)厚。某單位的小王在業(yè)務(wù)條件、任務(wù)技藝各方面都符合條件，招聘單位也多次表示，假設(shè)小王報(bào)名一定優(yōu)先錄取，結(jié)果卻沒有報(bào)名。而小劉的文化程度很低，又沒有專長(zhǎng)，結(jié)果他卻報(bào)了名，對(duì)他們兩個(gè)的行為，許多人為小王惋惜，而更多的人那么訕笑小劉，說(shuō)他異想天開。試用期望實(shí)際闡明： 1、小王為什么夠條件卻不報(bào)名？ 2、大家為什么訕笑小劉的行為？ 【答案】 1、對(duì)于小王來(lái)說(shuō)，雖然被錄用的能夠性很高，即期望值高，但小王對(duì)這個(gè)任務(wù)崗位并不感興趣，也就是目的效價(jià)

15、不高，即鼓勵(lì)程度不高，因此即使夠條件但他也不報(bào)名。 2、對(duì)于小劉，雖然他對(duì)這個(gè)任務(wù)崗位興趣很高，即目的效價(jià)高，但因條件限制，被錄取的能夠性很低，即期望值低，因此大家都訕笑小劉。 強(qiáng)化實(shí)際是研討行為對(duì)動(dòng)機(jī)影響的實(shí)際。 強(qiáng)化對(duì)于人的行為來(lái)說(shuō)，就是指能加強(qiáng)者的行為的一種刺激。假設(shè)行為的結(jié)果是好的，那么對(duì)動(dòng)機(jī)起到一個(gè)正強(qiáng)化的作用，這種能使行為得到加強(qiáng)并堅(jiān)持反復(fù)出現(xiàn)的刺激叫正強(qiáng)化，它是積極的強(qiáng)化。反之，使行為得到減弱或消逝的刺激叫負(fù)強(qiáng)化，它是消極的強(qiáng)化。 5、斯金納的強(qiáng)化實(shí)際 進(jìn)展正強(qiáng)化的方式普通有：樹立標(biāo)兵、進(jìn)展評(píng)選、交流閱歷、表?yè)P(yáng)先進(jìn)、一定成果、對(duì)訓(xùn)練合格的及時(shí)給予提升等。 進(jìn)展負(fù)強(qiáng)化的方式普通有：

16、批判、處分、扣分、罰款、扣獎(jiǎng)金、道義言論的譴責(zé)等。 在普通情況下，用正強(qiáng)化的刺激效果較好，也就是說(shuō)，要多進(jìn)展表?yè)P(yáng)，少進(jìn)展懲罰。 小思索 如何有效運(yùn)用表?yè)P(yáng)手段鼓勵(lì)員工？ 某廠甲班除班長(zhǎng)之外有9名工人。一天，有2人提早上班做消費(fèi)預(yù)備，6人按時(shí)到班，另1人遲到。班后獎(jiǎng)評(píng)時(shí)，班長(zhǎng)采取了自以為得計(jì)的表?yè)P(yáng)“藝術(shù)：對(duì)遲到的一人只字未提，而是將其他幾人一一表?yè)P(yáng)了一番。哪知，出乎班長(zhǎng)的預(yù)料，第二天，不僅原來(lái)提早上班的2人變成按時(shí)到班，而且遲到的人數(shù)添加到4人。那位班長(zhǎng)的表?yè)P(yáng)效果為什么會(huì)適得其反呢？ 【答案】 緣由有三： 一是遭到表?yè)P(yáng)的8人中有6人只不過(guò)是未遲到而已，而按時(shí)上班、遵守紀(jì)律是做一名工人最起碼的規(guī)范，

17、根本算不上什么“事跡。表?yè)P(yáng)了這種人只會(huì)使“表?yè)P(yáng)二字在他們心目中降低威信； 二是該當(dāng)遭到表?yè)P(yáng)的工人也會(huì)由于本人只是得到了與他人“同樣的待遇，而看低“提早上班的價(jià)值，第二天倒退為正常上班； 三是那位遲到者也并不會(huì)由于其他人都得到“鼓勵(lì)而感到有壓力，由于班長(zhǎng)現(xiàn)實(shí)上并沒有批判他。 可見，在企業(yè)中，完全取消懲罰是行不通的?，F(xiàn)實(shí)闡明獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰相結(jié)合才具有積極的效果。 強(qiáng)化實(shí)際是建立在條件反射實(shí)際根底上的。最古老的條件反射實(shí)際是蘇聯(lián)學(xué)者巴甫洛夫創(chuàng)建的。巴甫洛夫的實(shí)際以為，設(shè)置一定的刺激條件，可以引起生物體一定的反響。巴甫洛夫的這種有關(guān)刺激導(dǎo)致反響的實(shí)際，也稱為SR實(shí)際。 歷史上“望梅止渴的故事，就是這種實(shí)際

18、的表達(dá)。 美國(guó)哈佛大學(xué)心思學(xué)教授斯金納正是在巴甫洛夫?qū)嶋H的根底上，提出了“操作條件反射實(shí)際，即強(qiáng)化實(shí)際。這一實(shí)際以為，有機(jī)體人和動(dòng)物為了到達(dá)某種目的，本身就會(huì)采用行為作用于環(huán)境。當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)本身有利時(shí)，這種行為就會(huì)反復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消逝。斯金納的這種實(shí)際通常用R-S表示。 巴甫洛夫和斯金納實(shí)際均成認(rèn)刺激所以能產(chǎn)生反響行為，是由于后天的學(xué)習(xí)而構(gòu)成的。但巴甫洛夫以為反響行為是經(jīng)過(guò)刺激而學(xué)習(xí)到的；而斯金納那么以為反響是經(jīng)過(guò)行為的后果所引起的。前者把留意力集中于刺激，而后者那么把留意力集中于反響及反響的結(jié)果。 公平實(shí)際是研討人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種實(shí)際。這種實(shí)際以為，知覺對(duì)于動(dòng)機(jī)

19、的影響在于：一個(gè)人不僅關(guān)懷其本人的收入和支出，而且還關(guān)懷本人的收入支出與他人的收入與支出的關(guān)系。也就是說(shuō)，人們不僅關(guān)懷個(gè)人努力所得的絕對(duì)報(bào)酬量，而且還關(guān)懷本人的報(bào)酬量與他人報(bào)酬量之間的關(guān)系，即相對(duì)報(bào)酬量。 6、亞當(dāng)斯的公平實(shí)際 美國(guó)心思學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出的關(guān)于公平關(guān)系的方程式是： 這個(gè)等式闡明，當(dāng)一個(gè)人感到他所獲得的結(jié)果與他投入的比值與作為比較的他人的這項(xiàng)比值相等時(shí)，就有了公平的覺得。但是，假設(shè)兩者的比值不相等，就會(huì)產(chǎn)生不公平的覺得。 小思索 根據(jù)公平實(shí)際，當(dāng)組織中的員工感到不公平常，他們將有能夠采用以下哪種做法，請(qǐng)?jiān)谡_的括號(hào)內(nèi)畫“ 。 A、重新解釋本人或他人的付出或所得。 B、采取

20、某些行為使他人的付出或所得發(fā)生改動(dòng)。 C、選擇另一個(gè)參照對(duì)象進(jìn)展比較。 D、以上都有能夠。 【答案】D 有效鼓勵(lì)員工是管理任務(wù)獲得效果的重要方面。在組織中，不同的人有不同的需求，因此鼓勵(lì)措施也應(yīng)因人而異。勝利的管理者應(yīng)該應(yīng)知道哪些鼓勵(lì)對(duì)人的影響至關(guān)重要，哪些鼓勵(lì)對(duì)人的影響微乎其微，甚至完全不起作用。假設(shè)管理者希望他們的員工付出最大的任務(wù)努力，就應(yīng)調(diào)整本人的鼓勵(lì)實(shí)際以滿足員工的需求和愿望。這里不僅需求了解和研討鼓勵(lì)實(shí)際，更重要的是在運(yùn)用這些實(shí)際時(shí)還需掌握正確的鼓勵(lì)方式與方法。第二節(jié) 鼓勵(lì)實(shí)務(wù) 1、物質(zhì)鼓勵(lì) 常用的物質(zhì)鼓勵(lì)方式主要是工資、獎(jiǎng)金和福利等。 工資是員工定額勞動(dòng)的報(bào)酬，獎(jiǎng)金是員工超額勞動(dòng)

21、的報(bào)酬。這兩部分對(duì)于員工勞動(dòng)行為的鼓勵(lì)作用都不可忽視。從才干的角度看，獲得工資闡明員工具備擔(dān)任目前崗位職務(wù)的才干，獲得獎(jiǎng)金意味著具有超越擔(dān)任目前任務(wù)的才干。 一、鼓勵(lì)方式 由于它們決議著人們根本需求的滿足情況，同時(shí)由于它們影響到對(duì)本人才干的評(píng)價(jià)，因此它們又在一定程度上影響到人的精神需求的滿足情況如社會(huì)交往、文化文娛、繼續(xù)教育甚至社會(huì)位置等。 除了工資和獎(jiǎng)金，福利也是一個(gè)較重要的鼓勵(lì)手段。福利問題處理不好，往往直接給員工呵斥家庭負(fù)擔(dān)過(guò)重和后顧之憂，導(dǎo)致員工不能安心任務(wù)。 有一篇綜述報(bào)告概括了80項(xiàng)評(píng)價(jià)鼓勵(lì)方式及其對(duì)員工消費(fèi)率影響的研討，其結(jié)論證明了這樣一個(gè)觀念：當(dāng)僅僅根據(jù)消費(fèi)情況來(lái)設(shè)定目的時(shí)，消

22、費(fèi)率平均提高了16；重新設(shè)計(jì)鼓勵(lì)機(jī)制以使任務(wù)更為豐富化，消費(fèi)率程度提高了816；讓員工參與決策的做法，使消費(fèi)率程度提高了不到1；然而，以金錢作為刺激物卻使消費(fèi)率程度提高了30。在這里，我們并不是要管理者僅僅注重金錢要素，而只是提供了客觀的證據(jù)：假設(shè)金錢作為一種刺激手段被取消，那么人們就不會(huì)在任務(wù)中付出更多努力；但是取消目的、豐富化的任務(wù)或參與決策這些要素卻不會(huì)出現(xiàn)這種情況。 管理者運(yùn)用物質(zhì)鼓勵(lì)時(shí)，應(yīng)留意以下幾點(diǎn)： (1)物質(zhì)的價(jià)值因人而異。個(gè)體存在個(gè)性差別，個(gè)體對(duì)物質(zhì)的偏愛程度不一。一樣的物質(zhì)對(duì)不同收入的員工有不同的價(jià)值。例如，由于社會(huì)文化的影響，女性更能接受較低的工資；高學(xué)歷者的需求層次較高

23、，更看重成就、尊重、位置等；才干高的人更歡迎物質(zhì)鼓勵(lì)，而不愿搞平均主義。 (2)鼓勵(lì)必需公正。一個(gè)人對(duì)他所得的報(bào)酬能否稱心不是只看其絕對(duì)值，而更看重相對(duì)報(bào)酬。員工會(huì)進(jìn)展社會(huì)比較或歷史比較，判別本人能否遭到了公平對(duì)待，從而影響本人的心情和任務(wù)態(tài)度。 (3)物質(zhì)鼓勵(lì)必需反對(duì)平均主義。員工的獎(jiǎng)金應(yīng)主要根據(jù)個(gè)人業(yè)績(jī)來(lái)分配，否那么平均分配起不到鼓勵(lì)作用。 (4)金錢鼓勵(lì)還要同其他鼓勵(lì)手段結(jié)合運(yùn)用。管理者除了要進(jìn)展金錢鼓勵(lì)外，還要關(guān)懷員工，為員工處理實(shí)踐困難，激發(fā)員工對(duì)組織共同愿景的認(rèn)同，強(qiáng)化組織歸屬感，協(xié)助員工加強(qiáng)自自信心、自尊心等，這樣才干使金錢鼓勵(lì)發(fā)揚(yáng)更大的作用。 精神鼓勵(lì)的主要方式包括表?yè)P(yáng)與批判、

24、吸引員工參與管理和滿足員工的成就感等。精神鼓勵(lì)的內(nèi)容非常豐富，常用的有以下幾種： (1)目的鼓勵(lì)； (2)感情鼓勵(lì)； (3)培訓(xùn)鼓勵(lì)； (4)獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)； (5)榮譽(yù)鼓勵(lì)； 2、精神鼓勵(lì)(6)提升鼓勵(lì)； (7)參與鼓勵(lì)；(8)反響鼓勵(lì)； (9)環(huán)境鼓勵(lì)；(10)指點(diǎn)行為鼓勵(lì)。 無(wú)論是物質(zhì)鼓勵(lì)和精神鼓勵(lì)，有兩點(diǎn)必需特別留意： 一是二者必需有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，在不同的歷史階段、不同的環(huán)境條件下，采取恰當(dāng)?shù)摹肮膭?lì)組合； 二是二者都以激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性為目的，因此必需經(jīng)過(guò)人事考核、績(jī)效考評(píng)等科學(xué)的方法，客觀評(píng)價(jià)人的行為表現(xiàn)和任務(wù)成果，才干收到實(shí)效。 二、鼓勵(lì)措施 (一)員工職業(yè)管理規(guī)劃 為了協(xié)助員工正確開

25、展事業(yè)，組織對(duì)員工應(yīng)進(jìn)展員工職業(yè)開展輔導(dǎo)。輔導(dǎo)的第一步必需確定員工能夠選擇的職業(yè)道路(職業(yè)道路是指一個(gè)人在終身中能夠擔(dān)任的一系列職務(wù))。對(duì)此，組織管理者應(yīng)做到以下幾點(diǎn)： (1)鼓勵(lì)協(xié)助員工規(guī)劃本人的職業(yè)前程。 (2)評(píng)價(jià)員工開展目的的現(xiàn)實(shí)合理性。 (3)輔導(dǎo)員任務(wù)出現(xiàn)實(shí)可行的行動(dòng)方案。 (4)提供技藝培訓(xùn)和在職培訓(xùn)。 (5)向員工提供職位空缺信息，公平選擇候選人。 (6)跟蹤并適當(dāng)調(diào)整員工的前程規(guī)劃。 (二)靈敏福利 公司的福利普通占員工工資的10%40%，每個(gè)人都一樣。假設(shè)允許員工在眾多福利工程中選擇適宜本人的福利，這樣可以滿足不同人的不同需求。多種福利選擇方案指企業(yè)設(shè)計(jì)不同消費(fèi)偏好或領(lǐng)域的

26、福利方案，職員按照一定的游戲規(guī)那么獲得積分，每個(gè)分段可以享用不同的福利組合或選擇不同的福利種類。 可選擇的工程包括醫(yī)療保險(xiǎn)、假期選擇、撫幼補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、養(yǎng)老金、培訓(xùn)費(fèi)用報(bào)銷等。每個(gè)員工可以根據(jù)本人的實(shí)踐情況選擇本人喜歡的福利工程，總本錢不超越公司要支付給某個(gè)員工的總費(fèi)用。例如，某企業(yè)高級(jí)管理者任務(wù)滿三年，就可以獲得前往澳大利亞和新西蘭的補(bǔ)貼度假，當(dāng)然他還可以選擇前往美國(guó)或歐洲度假。那么，他或者需求繼續(xù)努力任務(wù)，或者本人出一部分旅費(fèi)。 靈敏福利替代了千篇一概的福利，對(duì)員工更有吸引力和鼓勵(lì)作用，它滿足和尊重了員工的不同需求，使員工的任務(wù)稱心度提高，并降低了公司本錢。因此，在同樣的鼓勵(lì)作用下，靈敏

27、福利使公司破費(fèi)更少。 (三)收益分享 收益分享就是把公司利潤(rùn)添加的一部分分配給員工。這些利潤(rùn)能夠是由于消費(fèi)本錢下降、產(chǎn)質(zhì)量量提高、任務(wù)效率提高等而所得的。收益分享能激發(fā)員工的投入和參與，樹立主人翁認(rèn)識(shí)。 收益分享的普通方式是員工持股，年終根據(jù)公司凈利潤(rùn)分配紅利。對(duì)重要的管理者，有的公司還采取期權(quán)鼓勵(lì)，用未來(lái)的股權(quán)替代金錢分配，以此來(lái)鼓勵(lì)管理者，促使公司股價(jià)升高。 (四)任務(wù)再設(shè)計(jì) 1、任務(wù)擴(kuò)展化 以泰勒為代表的科學(xué)管理學(xué)派以“時(shí)間一動(dòng)作研討為根底，把工人的任務(wù) 簡(jiǎn)單化、專門化，雖然極大地提高了任務(wù)效率，但任務(wù)的簡(jiǎn)單化不能滿足員工生長(zhǎng)和開展的需求。與任務(wù)簡(jiǎn)單化相反的是任務(wù)擴(kuò)展化，讓員工添加任務(wù)種

28、類，同時(shí)承當(dāng)幾項(xiàng)任務(wù)，以添加他們的任務(wù)興趣。 2、任務(wù)豐富化 這種方法不是在橫向添加任務(wù)種類，而是在縱向添加任務(wù)的完好性。讓員工參與任務(wù)方案，得到績(jī)效反響以修正本人的任務(wù)，從頭到尾完好地完成一項(xiàng)任務(wù)，從而添加員工對(duì)某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任感和成就感。任務(wù)豐富化讓員工承當(dāng)更大的責(zé)任，有更多的任務(wù)自主性，也需求更復(fù)雜的技藝才干完成。 (五)靈敏的任務(wù)日程 靈敏的任務(wù)日程主要是讓員工本人選擇任務(wù)日程，對(duì)傳統(tǒng)的固定的8小時(shí)任務(wù)制加以修正。主要修正內(nèi)容如四天任務(wù)制、靈敏任務(wù)時(shí)間和任務(wù)分擔(dān)制等。 為了滿足員工想要更多閑暇時(shí)間的需求，可以采用每天添加任務(wù)長(zhǎng)度，每周縮短為四天任務(wù)日。為了順應(yīng)兼職、母親以及其他特殊需求的員工，可以讓他們選擇每天的任務(wù)時(shí)間，如一天的任務(wù)時(shí)間由根本的共同任務(wù)時(shí)間(通常為6小時(shí))和環(huán)繞其兩頭的彈性任務(wù)時(shí)間組成。 任務(wù)分擔(dān)制是一種特殊的兼職，它允許兩個(gè)或更多的員工分擔(dān)原來(lái)一周40小時(shí)的任務(wù)。例如，一個(gè)人能夠從上午8點(diǎn)任務(wù)到12點(diǎn)，另一個(gè)人從下午1點(diǎn)任務(wù)