1、跨越優(yōu)秀，追求杰出1.企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計與變革企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計的根本實(shí)際新型組織構(gòu)造方式組織構(gòu)造設(shè)計的程序企業(yè)組織構(gòu)造的變革企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系企業(yè)組織構(gòu)造變革程序企業(yè)組織構(gòu)造整合跨越優(yōu)秀，追求杰出組織構(gòu)造設(shè)計的根本實(shí)際組織設(shè)計實(shí)際的內(nèi)涵組織實(shí)際應(yīng)該包括組織設(shè)計實(shí)際組織實(shí)際的開展閱歷了古典組織實(shí)際、近代組織實(shí)際和現(xiàn)代組織實(shí)際組織設(shè)計實(shí)際有動態(tài)和靜態(tài)之分?？缭絻?yōu)秀，追求杰出組織構(gòu)造設(shè)計的根本實(shí)際組織設(shè)計的根本原那么義務(wù)與目的原那么最根本的原那么專業(yè)分工和協(xié)作的原那么有效管理幅度原那么管理幅度與管理層次成反比例關(guān)系集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原那么思索：企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)消費(fèi)技術(shù)特點(diǎn)、各項(xiàng)專

2、業(yè)任務(wù)的性質(zhì)、各單位的管理程度和人員素質(zhì)的要求等穩(wěn)定性和順應(yīng)性相結(jié)合的原那么跨越優(yōu)秀，追求杰出典型組織構(gòu)造方式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制跨越優(yōu)秀，追求杰出直線制最簡單的集權(quán)式構(gòu)造廠 長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長跨越優(yōu)秀，追求杰出直線制優(yōu)點(diǎn)：構(gòu)造簡單，指揮系統(tǒng)明晰、一致；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)絡(luò)少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，處理問題及時，管理效率比較高。缺陷：組織構(gòu)造缺乏彈性，組織內(nèi)部缺乏橫向交流，缺乏專業(yè)化分工，運(yùn)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)指點(diǎn)人必需是運(yùn)營全才，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展時，不利于集中精神研討企業(yè)管理的艱苦問題。跨越優(yōu)秀，追求杰出職能制廠 長職能科室職能科

3、室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長跨越優(yōu)秀，追求杰出職能制優(yōu)點(diǎn)：提高專業(yè)化程度和程度可充分發(fā)揚(yáng)專家的作用直線指點(diǎn)可以有更多的時間和精神思索組織艱苦問題。有利于提高專家的業(yè)務(wù)程度。有利于管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實(shí)施。缺陷：多頭指點(diǎn)、政出多門，破壞一致指揮原那么責(zé)權(quán)益不能很好地一致同來機(jī)構(gòu)復(fù)雜，添加管理費(fèi)用不利于培育全面型的管理人才不夠靈敏，難以順應(yīng)環(huán)境只適用于方案經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)跨越優(yōu)秀，追求杰出直線職能制廠 長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長跨越優(yōu)秀，追求杰出直線職能制的特點(diǎn)廠長經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式指點(diǎn)職能管理部門是廠長

4、經(jīng)理的顧問和助手，沒有直線指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指揮和監(jiān)視?？缭絻?yōu)秀，追求杰出直線職能制優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織機(jī)構(gòu)方式。它既能保證一致指揮，又可以發(fā)揚(yáng)職能管理部門的顧問指點(diǎn)作用，彌補(bǔ)指點(diǎn)人員在專業(yè)管理知識和才干方面的缺乏，協(xié)調(diào)指點(diǎn)人員的決策。缺陷：各部門之間的橫向聯(lián)絡(luò)和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。經(jīng)理人員往往無暇顧及企業(yè)面臨的艱苦問題?？缭絻?yōu)秀，追求杰出事業(yè)部制集中決策，分散運(yùn)營總經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部工程工廠工廠工廠消費(fèi)會計銷售跨越優(yōu)秀，追求杰出事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：權(quán)益下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)；有利于發(fā)揚(yáng)事業(yè)部積極性、自動性，更好

5、地順應(yīng)市場；實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；有利于培育綜合管理人員。各事業(yè)部運(yùn)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與運(yùn)營情況掛鉤缺陷：機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹景象；存在分權(quán)帶來的缺乏：各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，思索問題時容易忽視企業(yè)整體利益，指揮不靈，對管理者要求高?？缭絻?yōu)秀，追求杰出矩陣制經(jīng)理廠長產(chǎn)品工程小組A產(chǎn)品工程小組B產(chǎn)品工程小組C職能部門職能部門職能部門職能部門跨越優(yōu)秀，追求杰出矩陣制優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，處理問題；人員組合富有彈性，能較好地處理組織構(gòu)造相對穩(wěn)定和管理義務(wù)多變之間地矛盾。缺陷：組織關(guān)系比較復(fù)雜?？缭絻?yōu)秀，追求杰出超事業(yè)部制公司總經(jīng)理職能部門職能部門超事業(yè)部A

6、超事業(yè)部B事業(yè)部A1事業(yè)部A2事業(yè)部A3研發(fā)制造銷售事業(yè)部B1事業(yè)部B2事業(yè)部B3研發(fā)制造銷售跨越優(yōu)秀，追求杰出超事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：結(jié)合力量研發(fā)新產(chǎn)品，提供新效力，構(gòu)成拳頭優(yōu)勢加強(qiáng)了企業(yè)的靈敏性和順應(yīng)性公司總經(jīng)理能從繁重的日常事物中解脫出來，將時間精神集中于企業(yè)的戰(zhàn)略性決策。缺陷：管理層次添加，內(nèi)部溝通更緊迫管理人員增多，企業(yè)費(fèi)用添加運(yùn)用于規(guī)模宏大，產(chǎn)品種類較多的企業(yè)跨越優(yōu)秀，追求杰出新型組織構(gòu)造方式多維立體組織構(gòu)造多維立體型組織構(gòu)造是由美國道-科寧化學(xué)工業(yè)公司Dow Corning于1967年首先建立的。它是矩陣型和事業(yè)部制機(jī)構(gòu)方式的綜合開展。這種構(gòu)造方式由三方面的管理系統(tǒng)組成：按產(chǎn)品工程或效力

7、劃分的部門事業(yè)部，使產(chǎn)品利潤中心；按職能入市場研討、消費(fèi)、技術(shù)、質(zhì)量管理等劃分的是專業(yè)本錢利潤中心；按地域劃分的管理機(jī)構(gòu)是地域利潤中心?？缭絻?yōu)秀，追求杰出新型組織構(gòu)造方式模擬分權(quán)組織構(gòu)造消費(fèi)運(yùn)營活動延續(xù)性很強(qiáng)的大型結(jié)合企業(yè)分公司與總公司分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。其全部資產(chǎn)母公司資產(chǎn)的一部分。假設(shè)發(fā)生資不抵債的情況，總公司必需以其資產(chǎn)對分公司的債務(wù)擔(dān)任?？缭絻?yōu)秀，追求杰出新型組織構(gòu)造方式 子公司與母公司子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有本人的公司稱號和董事會，有獨(dú)立的法人財富，并以此承當(dāng)有限責(zé)任，可以以本人的名義從事各種業(yè)

8、務(wù)活動和民事訴訟活動。新型組織構(gòu)造方式跨越優(yōu)秀，追求杰出卡特爾辛迪加托拉斯康采恩跨國公司跨越優(yōu)秀，追求杰出新型組織構(gòu)造方式企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)造圖企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖依托型組織職能機(jī)構(gòu)獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心非常設(shè)機(jī)構(gòu)跨越優(yōu)秀，追求杰出組織構(gòu)造設(shè)計的程序分析組織構(gòu)造的影響要素，選擇最正確的組織構(gòu)造方式。影響要素：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目的、信息溝通根據(jù)所選的組織構(gòu)造方式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。為各個部門選擇適宜的部門構(gòu)造，進(jìn)展組織機(jī)構(gòu)設(shè)置。將各個部門組合起來，構(gòu)成特定的組織構(gòu)造。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織構(gòu)造?？缭絻?yōu)秀，追求杰出部門構(gòu)造不同方式的選擇

9、以任務(wù)和義務(wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造。設(shè)計結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造。即廣義的職能制組織構(gòu)造方式。最大的特點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。適用于企業(yè)規(guī)模小，外部環(huán)境變化不大時。 以成果為中心來設(shè)計部門構(gòu)造事業(yè)部制和模擬分權(quán)構(gòu)造。事業(yè)部制適用于大型企業(yè)。以關(guān)系為中心只出如今特別宏大的企業(yè)或工程中。如某些跨國公司。 跨越優(yōu)秀，追求杰出企業(yè)戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織構(gòu)造服從戰(zhàn)略戰(zhàn)略與組織構(gòu)造增大數(shù)量戰(zhàn)略開展階段，簡單的構(gòu)造或方式擴(kuò)展地域戰(zhàn)略建立職能部門構(gòu)造縱向整合戰(zhàn)略行業(yè)增長階段后期，事業(yè)部制多種運(yùn)營戰(zhàn)略矩陣構(gòu)造或運(yùn)營單位跨越優(yōu)秀，追求杰出組織構(gòu)

10、造變革的程序組織診斷確定問題組織診斷實(shí)施變革提出改革方案確定實(shí)施方案組織評價評價效果信息反響跨越優(yōu)秀，追求杰出組織構(gòu)造診斷四項(xiàng)內(nèi)容組織構(gòu)造調(diào)查主要資料有：任務(wù)崗位闡明書、組織體系圖、管理業(yè)務(wù)流程圖組織構(gòu)造分析1隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略和目的改動，需求添加，加強(qiáng)，取消職能2哪些是決議企業(yè)運(yùn)營的關(guān)鍵性職能，置于中心位置3分析各種職能的性質(zhì)和類別：成果性，援助性，附屬性，高層指點(diǎn)任務(wù)。跨越優(yōu)秀，追求杰出組織構(gòu)造診斷組織決策分析1決策影響的時間。影響時間短放給下層或某個詳細(xì)部門。2決策對職能的影響面。只涉及某一項(xiàng)職能，由最低層次決策；涉及多項(xiàng)職能由較高層決策。3決策者所需具備的才干。復(fù)雜

11、和戰(zhàn)略性決策由較高層次來做。4決策的性質(zhì)。常規(guī)性、反復(fù)性決策可由較低層次去決議，“例外性、非程序性決策那么由較高層次來決議。組織關(guān)系分析跨越優(yōu)秀，追求杰出實(shí)施構(gòu)造變革企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆企業(yè)運(yùn)營業(yè)績下降；組織構(gòu)造本身病癥的顯露；員工士氣低落等組織構(gòu)造變革的方式改良式變革；爆破式變革；方案式變革排除組織構(gòu)造變革的阻力跨越優(yōu)秀，追求杰出反對變革的緣由由于變革沖擊他們已習(xí)慣了的任務(wù)方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技藝，使他們失去任務(wù)平安感。一部分指點(diǎn)與員工有因循守舊，不了解組織變革是組織開展的必然趨勢?？缭絻?yōu)秀，追求杰出排除組織變革阻力，應(yīng)采取讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和方案，使他們充分認(rèn)識變革的必要性

12、和變革的責(zé)任感。大力推行與組織變革相順應(yīng)的人員培訓(xùn)方案，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技藝，順應(yīng)變革后的崗位。大膽起用年富力強(qiáng)和具有開辟創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。跨越優(yōu)秀，追求杰出企業(yè)組織構(gòu)造的整合組織構(gòu)造整合是企業(yè)最常用的組織構(gòu)造變革方式，是一種方案式變革。企業(yè)構(gòu)造整合的根據(jù)新建企業(yè)的構(gòu)造整合現(xiàn)有企業(yè)的構(gòu)造整合條件：部門沖突經(jīng)常，委員會過多，高層管理部門充任裁判和調(diào)解者，協(xié)調(diào)機(jī)能靠人或權(quán)威企業(yè)整合過程擬定目的階段；規(guī)劃階段；互動階段；控制階段跨越優(yōu)秀，追求杰出組織構(gòu)造變革時的本卷須知組織構(gòu)造改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研討和充分醞釀，防止出現(xiàn)“心血來潮“朝令夕改的景象。盡能夠地先進(jìn)展試點(diǎn)，再

13、逐漸推行，防止“限期完成的運(yùn)動方式。要在事前做好各種預(yù)備任務(wù)，在初步完成整合之后，需求建立健全和完善各種規(guī)章制度。以及相關(guān)的配套任務(wù)?？缭絻?yōu)秀，追求杰出2005年5月考題請指出以下圖形是哪種組織構(gòu)造，并指出其優(yōu)缺陷。.。.。.。.?？缭絻?yōu)秀，追求杰出$2.企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容廣義與狹義之分企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的根本程序企業(yè)各類人員方案的編制跨越優(yōu)秀，追求杰出人力資源管理規(guī)劃 為實(shí)施企業(yè)的開展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營目的，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供應(yīng)進(jìn)展

14、預(yù)測。制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供應(yīng)和需求到達(dá)平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效鼓勵員工的過程。跨越優(yōu)秀，追求杰出企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃人員配備方案：根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，采措施保證人員的最正確配置人員配備人員補(bǔ)充方案：根據(jù)企業(yè)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，對企業(yè)產(chǎn)生的空缺職位加以彌補(bǔ)的方案人員提升方案最直接的作用就是鼓勵員工：根據(jù)企業(yè)目的、人員需求和內(nèi)部人員分別情況，制定的員工職務(wù)提升方案跨越優(yōu)秀，追求杰出企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容廣義：人員培訓(xùn)開發(fā)方案員工薪酬鼓勵方案員工職業(yè)生涯規(guī)劃其他方案跨越優(yōu)秀，追求杰出企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略開展的要求促進(jìn)企業(yè)人

15、力資源管理的開展協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)方案提高企業(yè)人力資源的利用效率使組織和個人開展目的相一致跨越優(yōu)秀，追求杰出企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境人口環(huán)境科技環(huán)境文化法律等社會要素企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的開展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)跨越優(yōu)秀，追求杰出制定企業(yè)人員規(guī)劃的根本原那么確保人力資源需求的原那么與內(nèi)外部環(huán)境相順應(yīng)的原那么與戰(zhàn)略目的相順應(yīng)的原那么堅持適度流動性的原那么跨越優(yōu)秀，追求杰出制定人力資源規(guī)劃的根本程序調(diào)查搜集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和運(yùn)營環(huán)境的各種信息根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)踐情況確定其人力資源規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源情況，為預(yù)測任務(wù)預(yù)備準(zhǔn)確詳實(shí)的資料。在分析人力資源

16、需求和供應(yīng)的影響要素的根底上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)展預(yù)測制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總方案和各項(xiàng)業(yè)務(wù)方案并分別提出各種詳細(xì)的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。跨越優(yōu)秀，追求杰出企業(yè)各類人員方案的編制人員配置方案人員需求方案人員供應(yīng)方案人員培訓(xùn)方案人力資源費(fèi)用方案人力資源政策調(diào)整方案對風(fēng)險進(jìn)展評價并提出對策跨越優(yōu)秀，追求杰出$3.企業(yè)人力資源的需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測的根本程序人力資源需求預(yù)測的技術(shù)道路和方法企業(yè)人力資源的總量預(yù)測企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測跨越優(yōu)秀，追求杰出人力資源預(yù)測的內(nèi)涵預(yù)測是方案的根底人力資源需求預(yù)測是公

17、司編制人力資源規(guī)劃的中心和前提，其直接根據(jù)是公司開展規(guī)劃和年度預(yù)算。人力資源供應(yīng)預(yù)測人力資源預(yù)測是人員規(guī)劃的一部分跨越優(yōu)秀，追求杰出人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測企業(yè)特種人力資源預(yù)測跨越優(yōu)秀，追求杰出人力資源預(yù)測的作用對組織方面的作用對人力資源管理的奉獻(xiàn)滿足組織在生存開展過程中對人力資源的要求提高組織的競爭力是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)展良好溝通的根底人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的主要根據(jù)。有助于調(diào)發(fā)動工積極性跨越優(yōu)秀，追求杰出人力資源預(yù)測的局限性環(huán)境的不確定性企業(yè)內(nèi)部的抵抗預(yù)測的代價高昂知識程度有限跨越優(yōu)秀，追求杰出影響人力資源需求預(yù)測的普通要素顧客

18、需求的變化消費(fèi)需求勞動力本錢趨勢勞動消費(fèi)率的變化趨勢追加培訓(xùn)的需求每個工種員工的挪動情況曠工趨向政府的方針政策的影響任務(wù)小時的變化退休年齡的變化社會平安福利保證跨越優(yōu)秀，追求杰出預(yù)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)預(yù)測環(huán)境與影響要素分析崗位分類資料采集與初步成立預(yù)測階段根據(jù)任務(wù)崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配備進(jìn)展人力資源清點(diǎn)，統(tǒng)計出人員的缺編、超編以及能否符合職務(wù)資歷要求將上述統(tǒng)計結(jié)果與部門管理者進(jìn)展討論修正并得出統(tǒng)計結(jié)果對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來能夠發(fā)生離任的人員進(jìn)展統(tǒng)計，得出統(tǒng)計結(jié)果根據(jù)企業(yè)開展規(guī)劃，以及任務(wù)量的增長情況，確定各部門還需求添加的任務(wù)崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計結(jié)果將現(xiàn)實(shí)人力資源

19、需求量、為了的人員流失情況和未來的人力資源需求量進(jìn)展匯總計算，得出企業(yè)整體人力資源需求預(yù)測。編制人力資源需求方案跨越優(yōu)秀，追求杰出人力資源需求預(yù)測的原理慣性原理相關(guān)性原理類似性原理跨越優(yōu)秀，追求杰出人力資源需求預(yù)測的技術(shù)道路和方法 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)道路對象與根據(jù)目的人力資源需求預(yù)測的定性方法人力資源需求預(yù)測的定量方法閱歷預(yù)測法描畫法德爾菲法跨越優(yōu)秀，追求杰出人力資源需求預(yù)測的定量方法轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計量模型法灰色預(yù)測模型法消費(fèi)模型法馬爾可夫分析法定員定額分析法計算機(jī)模擬法任務(wù)定額分析法、崗位定員法、設(shè)備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法跨越優(yōu)秀，追求杰

20、出人力資源需求預(yù)測定量方法的本卷須知轉(zhuǎn)換比率法和數(shù)學(xué)模型法都是以現(xiàn)存的或者過去的組織業(yè)務(wù)量和員工之間的關(guān)系為根底，都適宜于預(yù)測具有共同特征的員工的需求。人力資源需求預(yù)測的定量方法都是以函數(shù)關(guān)系不變?yōu)榍疤幔枨笥霉芾砣藛T的客觀判別進(jìn)展修正。跨越優(yōu)秀，追求杰出影響企業(yè)人員需求的要素影響企業(yè)專門技藝人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總資本、追加投資、人工本錢、勞動消費(fèi)率、出勤率、能源耗費(fèi)情況、定額工時、作業(yè)率和廢品率影響企業(yè)專門技藝人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總資本、追加投資、人工本錢、出勤率、消費(fèi)技術(shù)程度、新工程投資、科研工程、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研討成果獲獎以及科技成果轉(zhuǎn)讓等?？缭絻?yōu)秀，追求杰出影響企業(yè)人員需求的要素影響企業(yè)運(yùn)營管理人員需求的參數(shù)有：企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總資本、追加投資、人工本錢、勞動消費(fèi)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度，以及企業(yè)其他各類人員的數(shù)量等?？缭絻?yōu)秀，追求杰出企業(yè)人力資源供應(yīng)分析內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失、內(nèi)部流動、跳槽等外部供應(yīng)預(yù)測影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的要素：地域性要素；人口