1、服裝零售巨頭ZARA與H&M的營銷策略比對(duì)1品牌簡(jiǎn)介西班牙知名服裝品牌ZARA屬于在西班牙排名第一、全球排名第三的服裝零售商Inditex公司旗下的品牌。盡管ZARA連鎖店只占Inditex公司所有分店數(shù)的二分之一，但其銷售額卻占到了公司總銷售額的75左右。 2品牌簡(jiǎn)介瑞典H&M公司，全稱Hennes&Mamitz，是由其創(chuàng)始人ErlingPersson在1947年創(chuàng)立于瑞典的服裝零售連鎖企業(yè)。目前公司在歐洲和北美的29個(gè)國家和地區(qū)擁有其零售店，每年銷售貨品超過5，5億件，已成為歐洲最大的服裝零售連鎖企業(yè)之一。 3 這兩個(gè)國際時(shí)裝的銷售巨頭在產(chǎn)品策略上出奇的一直，秉承著“少量，多款”的產(chǎn)品策略

2、，也都打破了傳統(tǒng)服裝業(yè)界季節(jié)的限定，在同一季節(jié)內(nèi)也會(huì)不斷推出新穎款式供消費(fèi)者選擇。 龐大的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)奔走于各個(gè)時(shí)裝周和秀場(chǎng)，甚至是影視劇中的亮點(diǎn)元素也能成為他們的時(shí)尚來源。二者也都注重信息共享體系的構(gòu)建，從每個(gè)門店的獨(dú)立數(shù)據(jù)到協(xié)同部門的理念共享，及時(shí)有效的信息系統(tǒng)縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售的響應(yīng)時(shí)間，抓住消費(fèi)者求新求快的消費(fèi)心理，迅速得到信息反饋，從而使更新頻率較高的產(chǎn)品管理成為可能。 4價(jià)格策略首先，兩者在價(jià)格上均采取低價(jià)策略，銷售的受眾群體定位在青中年一代，這類消費(fèi)群體的特點(diǎn)是具有較高的時(shí)尚敏感度并具有一定的消費(fèi)能力，但不具備經(jīng)常消費(fèi)奢侈品的能力，兩家公司頻繁更新的時(shí)尚低價(jià)產(chǎn)品正好可以滿足這類人群

3、的需求。但是，因兩家公司采取了不同的供應(yīng)鏈策略，所以雖同為低價(jià)，卻仍然存在著明顯的差異。 5ZARA為確保其“少量、多款、平價(jià)”的商品以“極速方式送達(dá)客戶手中，將大部分生產(chǎn)放在歐洲。為確保商品傳遞的迅速，ZARA還堅(jiān)持以空運(yùn)方式進(jìn)行商品的運(yùn)輸，也使其成本進(jìn)一步提升。 但是ZARA幾乎不做廣告，這樣就節(jié)省了同類行業(yè)3%左右的成本，保證本身的低價(jià)經(jīng)營模式。6H&M在供應(yīng)鏈的構(gòu)建上更看重成本的因素，公司產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)被完全外包給分布在亞、歐、非洲及南美的約700家制造商。前沿一線產(chǎn)品 多在管控歐洲生產(chǎn)的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈中完成，而時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)較小的基本款產(chǎn)品則在管控亞洲的供應(yīng)鏈中生產(chǎn)。為保證低價(jià)和質(zhì)量則安排

4、在低成本的亞洲國家(主要是中國、孟加拉等國)制造。 這樣的雙供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)保證了時(shí)尚卻低價(jià)的產(chǎn)品定位，與ZARA相比價(jià)格上可低處30%到50%。7對(duì)比可分析得出：在價(jià)格戰(zhàn)上，歷史較久，以謹(jǐn)慎經(jīng)營，穩(wěn)步擴(kuò)張聞名于世的H&M略勝一籌。8在折扣方面，倆家公司也都是采取少折扣策略。因兩家公司的產(chǎn)品都是“少量、多款”，消費(fèi)者如不在第一時(shí)間購買，就存在著再也買不到的風(fēng)險(xiǎn)，所以往往無法等到季末或歲末打折就會(huì)迅速購買。正是利用了消費(fèi)者的這種心理。兩家公司的貨物上柜后幾乎都能在短時(shí)間內(nèi)銷售一空，只會(huì)剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。在這方面ZARA的成績(jī)尤為突出，ZARA的打折商品數(shù)量平均約占它所有產(chǎn)品總數(shù)

5、量的18左右，約只有競(jìng)爭(zhēng)者的一半水平。以HM經(jīng)營狀況最好的2001年為例ZARA平均打折商品占7，H&M則為13。 ZARAH&M9直銷作為傳統(tǒng)的銷售模式一直為各品牌沿用著，ZARA和H&M也不例外。二者都在各國大肆鋪設(shè)門店。發(fā)展至今，ZARA已在全球57個(gè)國家和地區(qū)擁有分店，并且每年都以70家左右的速度增長(zhǎng)。H&M在全球的店鋪覆蓋國家沒有ZARA廣泛。幾乎沒有涉足ZARA積極開拓的南美市場(chǎng)。但是H&M在傳統(tǒng)門店直銷的基礎(chǔ)上大膽創(chuàng)新，開創(chuàng)多渠道多領(lǐng)域的銷售方式，目錄銷售和在線銷售的業(yè)績(jī)也在不斷升高。10 營銷策略小結(jié)：“折扣”這一眾多時(shí)裝品牌避免不了也不想絕對(duì)避免的頗為有利可圖的賺錢渠道并不是

6、ZARA和H&M的戰(zhàn)略主題，避免了貨品的積壓和過時(shí)，將資金更多的投入到流動(dòng)的供應(yīng)鏈生產(chǎn)中，用超強(qiáng)的時(shí)尚響應(yīng)速度走在時(shí)尚最前沿，成為這兩大國際時(shí)裝銷售巨頭企業(yè)的銷售戰(zhàn)略王牌。11促銷策略與以上營銷策略中，兩家公司具有的部分相似點(diǎn)不同，在促銷方面，兩家公司采取了截然不同的策略。 12 H&M的品牌促銷與ZAlLA走的是完全不同的路線。將廉價(jià)大眾品牌與時(shí)裝大師聯(lián)系起來的方式可以說是他們?cè)跁r(shí)裝界的首創(chuàng)。 2004年和2005年H&M聘請(qǐng)了被稱為“時(shí)裝界愷撒大帝”的名設(shè)計(jì)師卡爾拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)和前披頭士樂隊(duì)成員Paul MeCartney之女，著名設(shè)計(jì)師斯泰拉麥卡特尼(SteU

7、a MeCartney)為品牌設(shè)計(jì)服裝。當(dāng)2004年11月，與卡爾拉格菲爾德(KarI L,Lagerfeld)的合作開始時(shí)，當(dāng)月就創(chuàng)下了營業(yè)額飆升24的佳績(jī)。2006年推出了荷蘭服裝設(shè)計(jì)師維克多(VIKTOR)和羅爾夫(ROLF)設(shè)計(jì)的新款服裝系列，在斯德哥爾摩以及歐洲大城市引起了瘋狂搶購熱潮。2007年更是推出了M byMadonna系列，利用國際巨星麥當(dāng)娜的設(shè)計(jì)系列配合中國香港與上海的新店鋪開幕。 13 ZARA的品牌宣傳主要靠以下兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)：一是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)自身的特點(diǎn)。以時(shí)尚、現(xiàn)代且豐富的款式結(jié)構(gòu)配合合適的價(jià)格吸引消費(fèi)者。并以快捷的更新速度抓住消費(fèi)者的購買心理“一旦看中而不購買，很快

8、就會(huì)沒有貨”；二是依靠其優(yōu)越的地理位置，和時(shí)裝擺放與展示方式 。地理位置的選擇上，ZARA一般都將店鋪開在高檔商業(yè)區(qū)和繁華的交通樞紐。盡管在這些地方開店的成本費(fèi)用很高。但ZARA總是在店里留出寬敞的空間，為顧客營造一種寬松愉快的購物環(huán)境。而時(shí)裝的擺放上，ZARA店里表服一般不是按貨品種類堆放，而是上表、褲子、皮包、配飾搭配放在一起。讓顧客很容易一動(dòng)心買走一整套東西。優(yōu)越的地理位置、頗具特色的櫥窗設(shè)計(jì)和獨(dú)具一格的店內(nèi)展示都使得ZARA不用打廣告也具有非凡吸引力。 14促銷策略這一局中，兩位巨頭可謂各有千秋，不相上下！15 營銷策略并無定式 ，通過對(duì)兩家營銷策略的比較分析，不難看出，是否擁有“快而準(zhǔn)”的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)方法，將成為衡量服飾品牌核心競(jìng)爭(zhēng)能力的標(biāo)尺。準(zhǔn)確地了解各分店銷售情況和庫存狀況，做到準(zhǔn)確配貨，準(zhǔn)確地進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)與分析，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)準(zhǔn)確地做出營銷決策是這兩家公司成功的關(guān)鍵。而