1、崗位勝任力模型構(gòu)建與運用第一單元、企業(yè)運營與人才運營第二單元、崗位勝任力模型綜述第三單元、如何建立崗位勝任力模型第四單元、崗位勝任力模型運用課程目錄第一單元、企業(yè)運營與人才運營黎叔 二十一世紀(jì)最值錢的是什么？人才!人力資源為什么是企業(yè)第一資源從消費的角度看： 企業(yè)靠產(chǎn)品 產(chǎn)品靠質(zhì)量 質(zhì)量靠技術(shù) 技術(shù)靠人才從運營的角度看：企業(yè)靠運營 運營靠決策 決策靠創(chuàng)新 創(chuàng)新靠人才 杰出企業(yè)家的人才觀 華為任知非說:企 = 人 + 止,廠興我榮,廠衰我恥! 聯(lián)想柳傳志說: 辦企業(yè)就是辦人才! 杰克韋爾奇說: 人才是GE堅持長盛不衰的真正秘訣. 比爾蓋茨說: 就算微軟有一天被火燒光了,只需 微軟的人才還在,三年

2、之后我照樣重建一座微軟.杰出企業(yè)家的人才觀數(shù)據(jù)提示，大多企業(yè)缺乏高效執(zhí)行力的CEO，與高素質(zhì)執(zhí)行型人才! 全球500強5055歲30歲1618歲1012歲3.9歲 全球1000強集團 跨國公司 中國集團公司 中國民企美國知名機構(gòu)蓋洛普公司調(diào)研得出: 運營人才 運營客戶企業(yè)的可繼續(xù)性開展顧客忠實顧客稱心為顧客發(fā)明價值帶來利益優(yōu)良的產(chǎn)品與效力員工消費率與素質(zhì)員工滿 意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品效力的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)運營價值鏈企業(yè)可繼續(xù)開展的兩條價值鏈吸引、爭取、開展與保管優(yōu)秀人才，并為他們發(fā)明一個理想的環(huán)境，使人才可以充分發(fā)揚本人的潛能，實現(xiàn)個人對公司的價值

3、，并可以全心全意地為公司和業(yè)務(wù)開展做出獻!企業(yè)競爭力的源泉，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵!企業(yè)人力資源管理的使命員工專長技藝與企業(yè)的中心才干構(gòu)建基于中心競爭力要求的戰(zhàn)略目的中心才干中心專長與技藝(研發(fā)消費營銷財物HR戰(zhàn)略IT等)員工素質(zhì)模型企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于繼續(xù)建立一個比競爭對手制造更好的產(chǎn)品和效力,并能更快順應(yīng)外部環(huán)境變化,經(jīng)過不斷學(xué)習(xí),及時行動的組織.而這一些,都依賴于組織中心人力資源請看參考的企業(yè)通用的素質(zhì)模型，請大家選擇一下，哪些是公司最為通用的五個素質(zhì)學(xué)習(xí)才干團隊協(xié)作自動性思想才干堅韌性成就導(dǎo)向溝通才干客戶導(dǎo)向關(guān)系建立培育人才影響力老實耿直企業(yè)需求什么樣的人才？人才運營與崗位勝任力1 90%以

4、上新員工只從應(yīng)屆大學(xué)生中招聘2 90%以上管理人員只從企業(yè)內(nèi)部培育提拔3 注重人才的六個方面: 耐心敬業(yè) 耿直老實 溝通才干 創(chuàng)新才干 處理問題才干 團隊協(xié)作 EEnvision(遠見卓識) - 對科學(xué)技術(shù)和公司的前景有所了解， 對未來有憧憬 Energy(活力) -充溢朝氣熱情,能靈敏地順應(yīng)各種變化， 具有凝聚力 Execution(行動力) -行動迅速、有步驟、有條理、有系統(tǒng)性 Edge(果斷) -有判別力、是非清楚、敢于并且做出正 確的決議 Ethics(品德) -品行端正、老實、值得信任、尊重他人, 團結(jié)協(xié)作個人、團隊、組織的績效知識，技藝&才干團隊知識，技藝&才干人力資源/技術(shù)/組織

5、構(gòu)造資源 方式/方法共享價值觀、信心、態(tài)度和行為團隊協(xié)作利潤率；客戶稱心程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量、質(zhì)量、本錢與時間消費率；收益率投 入轉(zhuǎn)換過程產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結(jié)果績效個人素質(zhì)團隊素質(zhì)組織中心素質(zhì)個人行為人際間行為組織文化個人績效團隊績效組織績效金字塔式人才運營機制不勝任根本勝任很勝任不勝任根本勝任很勝任不勝任根本勝任很勝任高層中層基層繼續(xù)性人力資本開發(fā)成就導(dǎo)向自動性培育人才影響力完成義務(wù)任務(wù)業(yè)績結(jié)果思想才干學(xué)習(xí)才干客戶導(dǎo)向團隊協(xié)作溝通才干關(guān)系建立老實耿直堅韌性支持性素質(zhì)動力性素質(zhì)認知性素質(zhì)勝任素質(zhì)模型與任務(wù)業(yè)績第二單元、崗位勝任力模型綜述唐僧綜合素質(zhì)分析戴維麥克利蘭 什么能預(yù)測任

6、務(wù)績效呢？什么能決議行為和績效呢？勝任力/素質(zhì)的提出與開展 20世紀(jì)60年代末70年代初，美國心思學(xué)界開場有報告指出，傳統(tǒng)的智力檢驗和人格檢驗在預(yù)測任務(wù)績效方面有很大的局限性。 勝任力/素質(zhì)模型概念自上個世紀(jì)70年代初開場興起于美國，1973年，美國哈佛大學(xué)教授美國哈佛大學(xué)教授戴維麥克利蘭發(fā)表了一篇題為“檢驗勝任才干而不是檢驗智力 的文章，開場了對勝任才干的研討。 80年代素質(zhì)模型/勝任力模型成了一個時髦的管理概念。許多世界著名的公司，如AT&T和IBM，建立了勝任力模型, 并貫徹到了人力資源管理體系。 目前，世界500強企業(yè)中已有超越半數(shù)的公司在人力資源管理實際中運用素質(zhì)模型/勝任力模型。

7、三十多年來的商業(yè)運作及實際使得這一理念和方法風(fēng)靡全世界，并在商業(yè)運作中獲得了宏大勝利，從此掀起了勝任力模型建模實際狂潮。才干模型的開創(chuàng)人-麥克里蘭才干的概念表象的潛在的如客戶稱心如自信如靈敏性如成就導(dǎo)向水下部分,通常稱為潛能,從上到下的深度不同,那么表示被發(fā)掘與感知的難易程度不同.水下越深,通常越不容易被發(fā)掘與感知.水上表象部分,即人的知識與技藝,那么易于被感知.才干的內(nèi)容包括水下的潛能部分,還包括水上人的知識與技藝部分.做什么？產(chǎn)出過程投入 才干知識技藝社會角色自我籠統(tǒng)個性動機“高才干+？=“高績效？適宜的才干=強動機+適宜的個性與價值觀+必備的知識與技藝高績效做了什么=適宜的才干適宜做什么

8、+有效的行為方式怎樣做 績效產(chǎn)質(zhì)量量客戶稱心度新技藝的掌 握程度等 行動特定的行為方式做什么？才干的投入產(chǎn)出模型素質(zhì)才干模型的定義素質(zhì)才干模型的定義 大辭典： “具有或者完全具有某種資歷的形狀或者質(zhì)量 “一個人可以有效地或者出色地完成任務(wù)，他所具有的內(nèi)在的根本特點(克萊姆普(Klemp) “影響一個人大部分任務(wù)(角色或者職責(zé))的一些相關(guān)的知識、技藝和度，它們與任務(wù)的績效嚴密相連，并可用一些被廣泛接受的規(guī)范對它們進展丈量，而且可以經(jīng)過培訓(xùn)與開展加以改善和提高 95年在約翰內(nèi)斯堡舉行的關(guān)于才干會議的幾百位專家 做什么？素質(zhì)才干模型的作用能協(xié)助人力資源部和直線經(jīng)理有效處理員工甄選與安頓、繼任方案以及

9、培訓(xùn)與開展等方面的問題 可以非常有效地確保雇員做好該做的事 可以協(xié)助公司將內(nèi)部的行為與技藝同公司整體的戰(zhàn)略方向協(xié)同起來 績效素質(zhì)才干模型的作用做什么？員工才干的困惑問題：才干是企業(yè)未來勝利以及獲取競爭優(yōu)勢所要求的人的中心素質(zhì)的描畫。才干為“高素質(zhì)高績效提供了解釋；才干的提出使企業(yè)中無論是個人、團隊還是企業(yè)本身和他的行為也都聚焦于如何產(chǎn)生高績效。才干為員工規(guī)劃個人職業(yè)生涯提供了根據(jù)與參考，使員工的職業(yè)開展途徑與企業(yè)對員工價值實現(xiàn)的要求軌跡相一致，并有效結(jié)合。才干為企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)如何有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略找到了出發(fā)點和載體，是整個人力資源管理系統(tǒng)運作的基石和條件。問題的解答：優(yōu)秀技術(shù)員應(yīng)具備的才干

10、優(yōu)秀主管應(yīng)具備的才干創(chuàng)新才干處理問題的才干分析與動手才干與人協(xié)作的才干溝通才干管理才干指點、授權(quán)、駕馭資源、培育下屬等處理問題的才干與人協(xié)作的才干成就導(dǎo)向演繹思想影響力人際了解力影響力人際了解力成就導(dǎo)向歸納思想表象的潛在的誰適宜做什么為什么？員工素質(zhì)、才干的五大景象？為什么？戰(zhàn)略的稀釋員工素質(zhì)才干的認識現(xiàn)狀素質(zhì)的目的是任務(wù)績效。素質(zhì)是能區(qū)分績效程度的個性特征。素質(zhì)與特定的任務(wù)崗位和組織環(huán)境相聯(lián)，即不同的崗位和不同的組織環(huán)境對素質(zhì)有不同的要求。 素質(zhì)的特點素質(zhì)的特點穩(wěn)定性：素質(zhì)并不只存在于一時一事中，而是表達于個體活動的全部時空中。表現(xiàn)為一個人某種經(jīng)常和一向性的特點。在時間上，素質(zhì)的表現(xiàn)雖然偶爾

11、延續(xù)，但總體上卻是繼續(xù)的；在空間上，素質(zhì)的表現(xiàn)雖然有時相異，但總體上卻是一致的。 可塑性：個體的素質(zhì)是在遺傳、環(huán)境和個體能動性三個要素共同作用下構(gòu)成和開展的，并非天生不可變的。不健全的素質(zhì)可以健全起來，成熟的素質(zhì)也許會退化萎縮，缺乏的素質(zhì)可以經(jīng)過實際和學(xué)習(xí)獲得提高，普通性的素質(zhì)，可以訓(xùn)練成為專長素質(zhì)。 差別性：“一娘生九子，九子各不同?！耙豢脴渖祥L不出兩片完全一樣的葉子。表出性：素質(zhì)雖然是內(nèi)在的與隱蔽的，但它總會經(jīng)過一定的方式表現(xiàn)出來。行為方式、行為過程與任務(wù)績效是素質(zhì)表現(xiàn)的主要媒體與途徑。 水面上水面下素質(zhì)冰山實際知識技藝社會角色自我概念個性動機勝任力概念的開創(chuàng)人麥克利蘭的觀念： 崗位勝任力

12、的定義勝任力概念真正能區(qū)分生活成就或任務(wù)業(yè)績方面優(yōu)劣的深層次的個人條件和行為特征。1、勝任力是隱藏在表象背后的深層次特征2、勝任力是真正區(qū)別生活成就或任務(wù)業(yè)績方面優(yōu)劣的個人特征3、勝任力是剛性不變的 在勝任力的定義上，美國心思學(xué)家斯班瑟于1993年給出了一個較完好的定義，即勝任力就是“能將某一任務(wù)中有杰出成就者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人深層次特征，它可以是動機、特質(zhì)、自我籠統(tǒng)、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認知或行為技藝，即任何可以被可靠丈量或計數(shù)的，并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與普通員工的個體的特征。 美國心思學(xué)家斯班瑟對勝任力的定義：開展目的運營理念企業(yè)文化組織構(gòu)造任務(wù)業(yè)績?nèi)蝿?wù)崗位任務(wù)義務(wù)勝任力素質(zhì)任務(wù)

13、行為完成目的實現(xiàn)價值博得開展勝任力素質(zhì)是在特定企業(yè)環(huán)境中，在詳細的任務(wù)崗位上，做出優(yōu)秀業(yè)績需求的行為特征行業(yè)特性企業(yè)特性崗位特性勝任力素質(zhì)勝任力模型就是基于以上的認識設(shè)計的，它是為完成某項任務(wù)，達成某一績效目的所要求的一系列不同素質(zhì)/勝任力要素的組合。包括不同的動機表現(xiàn)、個性與質(zhì)量要求、自我籠統(tǒng)與社會角色特征以及知識與技藝程度。 勝任力模型麥克利蘭上世紀(jì)90年代建立的企業(yè)通用才干素質(zhì)模型 企業(yè)戰(zhàn)略與勝任力模型相結(jié)合勝任力模型能推進戰(zhàn)略的實現(xiàn)，以保證員工素質(zhì)與組織愿景、使命及企業(yè)目的結(jié)合起來。產(chǎn)品與效力組織的中心競爭力部門的才干個人的才干素質(zhì)企業(yè)愿景、使命、戰(zhàn)略目的、價值觀公司中心才干對員工素質(zhì)

14、的要求崗位勝任力庫崗位勝任力管理勝任力模型思索：貴公司的中心競爭力是什么？企業(yè)如今的運營和未來的運營需求什么樣的才干？ 誤區(qū)一：把崗位勝任力等同于崗位任職資歷，以為必需完全具備崗位勝任力才干上崗 誤區(qū)二：把績優(yōu)人員具備的一切特征都一致歸入崗位勝任力的范疇 崗位勝任力的誤區(qū)崗位描畫中的“資歷條件著重于論述為了履行崗位職責(zé)所需求的資質(zhì)要求，比如：學(xué)歷、任務(wù)閱歷等勝任力素質(zhì)促使員工了解在任務(wù)中表現(xiàn)出何種行為才干反映其具備該項才干素質(zhì)的相應(yīng)等級崗位勝任力與崗位描畫的區(qū)別勝任力素質(zhì)的了解：如自動性個人在任務(wù)中不惜投入較多的精神。提早估計到事件發(fā)生的能夠性，并有方案地采取行動。自動的意義是在于沒有人要求的

15、情況下，超乎任務(wù)預(yù)期和原有需求層級的努力，這些付出可以改善及添加的效益，以及防止問題的發(fā)生，或發(fā)明一些新的時機。相關(guān)聯(lián)的素質(zhì)：成就導(dǎo)向、影響力、關(guān)系建立、客戶效力導(dǎo)向、培育他人0、不能提早方案或思索問題，直到問題發(fā)生后才干認識到事情的嚴重性。不會恰當(dāng)?shù)毓芾肀救说臅r間，做事沒有方案。1、自覺投入更多的努力去從事任務(wù)：在任務(wù)中，不需求主管的督促自主地完成任務(wù)。在沒有人要求的情況下，任務(wù)中加班加點。自動承當(dāng)不屬于本人的事情或自動協(xié)助他人處理問題。尤其當(dāng)公司內(nèi)部分工尚不明確的情況下，可以盡本人的力量多做些事情或自動承當(dāng)一些責(zé)任。2、及時發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，并快速作出行動：得知與公司開展有關(guān)的事件或政策

16、后，可以及時作出反響。當(dāng)認識到公司內(nèi)存在某種會給消費和開發(fā)呵斥妨礙的問題后，可以迅速采取措施及時糾正，或者經(jīng)過某種安排，使其妨礙作用降低到最小程度。3、提早行動，以便發(fā)明時機或防止問題發(fā)生?？磫栴}具有前瞻性，并能采取真實的行動。定義描畫分級描畫使命、愿景、戰(zhàn)略、中心才干推進組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目的培訓(xùn)/組織學(xué)習(xí)建立基于責(zé)任的任務(wù)文化明確責(zé)任定位明確責(zé)任后果人力資源甄選基于責(zé)任與結(jié)果的薪酬體系基于責(zé)任/目的的績效管理體系建立價值責(zé)任定位人員管理人力資源才干/素質(zhì)職位/崗位分類勝任才干規(guī)范資歷評價體系有效任用員工員工職業(yè)生涯開展才干定位才干規(guī)范人員優(yōu)化基點支點素質(zhì)模型勝任力模型的作用與價值培訓(xùn)與開發(fā)績效管

17、理薪酬與提升招聘與配置根據(jù)才干模型，組織培訓(xùn)和職業(yè)開展設(shè)計，從而加強企業(yè)的中心競爭力員工的薪酬以及升職應(yīng)基于才干與業(yè)績評價結(jié)果評價員工能否到達勝任力模型設(shè)定的行為表現(xiàn)“目的崗位勝任才干模型經(jīng)過對員工關(guān)鍵行為表現(xiàn)的評價，確保其具備期望的崗位勝任力崗位勝任才干模型與人力資源管理關(guān)系崗位勝任力模型根本框架員工崗位勝任力公司戰(zhàn)略目的杰出企業(yè)對員工的要求崗位職責(zé)要求企業(yè)對員工的通用要求崗位勝任力模型內(nèi)容與構(gòu)造素質(zhì)族排序素質(zhì)項目項目定義管理自我1組織認知2成就導(dǎo)向3主動積極管理工作4執(zhí)行力5團隊合作管理團隊/服務(wù)客戶6領(lǐng)導(dǎo)能力7團隊建設(shè)8指導(dǎo)/培養(yǎng)他人綜合能力9學(xué)習(xí)能力10創(chuàng)新能力11溝通能力12決策能力

18、13影響力14關(guān)系建立知識技能15崗位專業(yè)知識與技能勝任力項目項目定義行為表現(xiàn)舉例組織認知對企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、文化和管理的了解、認同、支持和行為表現(xiàn)。積極參加企業(yè)組織的各種活動，積極向企業(yè)提合理化建議。成就導(dǎo)向追求卓越的工作效率和績效，以積極的行動和努力以實現(xiàn)工作目標(biāo)。自主制定個人年度、月度、日工作計劃，給自己設(shè)定極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。工程定義參考：勝任力模型的構(gòu)造：勝任力工程工程定義工程評價等級行為描畫相關(guān)聯(lián)的其它素質(zhì)測評與開展提示 勝任力工程：XXXX定義：.評價等級：4級：/行為描畫：.3級：/行為描畫：.2級：/行為描畫：.1級：/行為描畫：.與之關(guān)聯(lián)的其它素質(zhì)： .測評與開展提示：. 勝任

19、力工程：XXXX .工程定義描畫第三單元、如何建立崗位勝任力模型勝任才干模型研討方法主要分為六個步驟進展：第一：定義績效規(guī)范第二：選取規(guī)范樣本第三：搜集數(shù)據(jù)信息第四：分析數(shù)據(jù)信息，建立勝任才干模型第五：驗證勝任才干模型第六：運用勝任才干模型。 勝任才干模型研討方法六步驟勝任力建模流程操作實務(wù)A、崗位分類與選擇B、員工績效分析C、才干訪談操作實務(wù)縱向分類：1.高層2.中層3.基層橫向分類：1.管理崗位2.技術(shù)崗位3.營銷崗位4.事務(wù)崗位5.消費崗位A、崗位分類與選擇關(guān)鍵崗位企業(yè)開展戰(zhàn)略企業(yè)運營重點企業(yè)業(yè)務(wù)流程企業(yè)關(guān)鍵勝利要素關(guān)鍵崗位四要素個人特質(zhì)任務(wù)行為任務(wù)績效愿望行為結(jié)果動機個性知識技藝自我認

20、知等任務(wù)技巧人際關(guān)系任務(wù)鼓勵等B、員工績效分析 績效規(guī)范就是可以鑒別任務(wù)表現(xiàn)優(yōu)秀與表現(xiàn)普通的員工的目的或者規(guī)定。確定績效規(guī)范：績效分析360度考核結(jié)果的分析及運用 注重個人才干與崗位要求間的差別分析基于被評價者現(xiàn)有才干情況，尋覓與提升后崗位才干要求的差距，從而設(shè)計有針對性的培訓(xùn)和開展輔導(dǎo)活動，協(xié)助員工實現(xiàn)個人開展期望。注：左圖中的分值含義如下：10表示初級；20表示中級；30表示高級；40表示專家級。自創(chuàng)魚骨圖進展對比分析勝任力模型內(nèi)容與構(gòu)造素質(zhì)族排序素質(zhì)項目項目定義管理自我1組織認知2成就導(dǎo)向3主動積極管理工作4執(zhí)行力5團隊合作管理團隊/服務(wù)客戶6領(lǐng)導(dǎo)能力7團隊建設(shè)8指導(dǎo)/培養(yǎng)他人綜合能力9

21、學(xué)習(xí)能力10創(chuàng)新能力11溝通能力12決策能力13影響力14關(guān)系建立知識技能15崗位專業(yè)知識與技能勝任力的區(qū)分性舉例對勝任力詳細內(nèi)容的界定 ，與所追求的目的直接相關(guān)。項羽烏江邊別姬自刎：萬夫不當(dāng)之勇匹夫之勇名門之后不能容人容不得冤枉施惠與己婦人之仁性情中人本性英雄劉邦漢朝開國皇帝：文武工夫普通君子之勇無賴出身大肚容人該縮頭時縮頭施惠與人王者之殘忍適用主義者流氓英雄在獲取勝任力工程及其規(guī)范時，行為事件訪談法是最有效的方法。這種方法的主要特點在于要求被訪對象詳細描畫他們在顧客效力、團隊協(xié)作等方面遇到的假設(shè)干勝利和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中扮演的角色與表現(xiàn)，以及事件的最終結(jié)果等等，從中歸

22、納被訪對象的思想、情感與行為，繼而評價對方的才干程度，開掘其動機、個性以及自我認知才干等決議人的行為的“素質(zhì)特征。在整個素質(zhì)模型的運用過程中，最關(guān)鍵的步驟就是行為事件訪談。行為事件訪談對訪談?wù)叩囊蟊容^高，訪談?wù)弑匦枰龑?dǎo)被訪者客觀真實地陳說，及時捕捉相應(yīng)的素質(zhì)要項信息，但同時又不能影響受訪者的心情。 C、才干訪談某公司訪談前設(shè)計的勝任力工程列表1訪談開場階段的引見和解釋2了解被訪談人的任務(wù)學(xué)習(xí)閱歷3深化發(fā)掘被訪談?wù)叩男袨槭录?求證被訪談?wù)咚杼刭|(zhì)5終了語行為事件訪談法的步驟被訪談人采購部采購員：有一件事我做的較好。2月20日那天，由于三家鋼材供應(yīng)商一齊漲價，老板很不滿。要求我在一個星期內(nèi)，必需

23、洽談好至少一家供應(yīng)商，在原有質(zhì)量根底上，保證價錢比如今的三家都低。我立刻著手尋覓，首先從備份的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫中找了二家，又經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)和朋友引見找了三家，然后我向他們都發(fā)去了詢價并打咨詢，報價回來后，我根據(jù)他們的報價，親身到市場中做了調(diào)研，看看他們鋼材的產(chǎn)質(zhì)量量如何，回來后，又與新找到的供應(yīng)商進展了兩天的談判，初步確定了其中的兩家，把資料報經(jīng)理和老板同意后，我們就在一個星期內(nèi)改換了原來的三家供應(yīng)商。訪談范例：請描畫他三月內(nèi)的一件勝利任務(wù)案例？原始訪談數(shù)據(jù)篩選分類分級1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4. 受訪者的行為 完成了的行為 明晰確切的事情 受訪者當(dāng)時的想法與感受 如：戰(zhàn)略指點 如：

24、執(zhí)行才干 如：人員開展價值挑選勝任力工程描畫言語的根本要求是準(zhǔn)確-簡約-易懂關(guān)鍵行為描畫準(zhǔn)確易懂簡約范例：勝任力工程定義與等級描畫訓(xùn)練素質(zhì)族排序素質(zhì)項目項目定義管理自我1組織認知2成就導(dǎo)向3主動積極管理工作4執(zhí)行力5團隊合作管理團隊/服務(wù)客戶6領(lǐng)導(dǎo)能力7團隊建設(shè)8指導(dǎo)/培養(yǎng)他人綜合管理能力9學(xué)習(xí)能力10創(chuàng)新能力11溝通能力12決策能力13影響力14關(guān)系建立知識技能15崗位專業(yè)知識與技能定義：提供恰當(dāng)?shù)呐嘤枨蠓治?，輔導(dǎo)和其它支持，協(xié)助下級的學(xué)習(xí)與提高的才干。一般良好優(yōu)秀提供直接指導(dǎo)和隨時的輔導(dǎo)：識別下級的長項與發(fā)展需要，提供及時的反饋與強化。創(chuàng)造發(fā)展機會：安排并開發(fā)恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)、正規(guī)的指導(dǎo)或培訓(xùn)

25、，促進下級的學(xué)習(xí)與發(fā)展。維護組織學(xué)習(xí)：識別根本性的培訓(xùn)和發(fā)展需要。為組織、下級與同事創(chuàng)造一個不斷學(xué)習(xí)的環(huán)境。范例1：培育下級的才干范例2：綜合管理才干例如-指點才干勝任力模型參考某大型集團高層管理通用素質(zhì)模型管理本人：進取心、效力客戶管理任務(wù)：結(jié)果導(dǎo)向、系統(tǒng)思索 管理團隊：溝通和影響力、授權(quán)與信任、員工輔導(dǎo) 管理戰(zhàn)略：戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行、戰(zhàn)略傳承、運營敏感新奧集團的指點勝任力工程：某IT企業(yè)勝任力體系中層管理人員中心素質(zhì)影響力靈敏性忠實中集目的管理才干人際了解搜集信息培育中集人才關(guān)系建立中集集團中層管理人員中心素質(zhì)：工程技術(shù)人員中心素質(zhì)成就導(dǎo)向盡善盡美創(chuàng)新才干關(guān)注細節(jié)堅韌性自動性盡心盡力客戶導(dǎo)向思

26、想才干中集集團技術(shù)人員中心素質(zhì)：財務(wù)會計人員中心素質(zhì)責(zé)任心嚴謹穩(wěn)健老實耿直團隊協(xié)作分析判別中集集團財務(wù)人員中心素質(zhì)：第四單元、崗位勝任力模型運用建立勝任素質(zhì)模型：在勝任素質(zhì)實際的指點下，嚴厲按照勝任素質(zhì)方法的操作要求，在分析企業(yè)的開展要求和文化特點的根底上，經(jīng)過對優(yōu)秀與普通業(yè)績?nèi)藛T的行為特點的對比提取企業(yè)需求的勝任素質(zhì)建立測評系統(tǒng)：根據(jù)勝任素質(zhì)模型所界定的做出優(yōu)秀業(yè)績所需求的任務(wù)行為要求，設(shè)計能有效地判別個人能否具備的勝任素質(zhì)條件以及開展?jié)摿Φ臏y評工具測試問卷，面談方法，分析流程等建立運用體系：根據(jù)勝任素質(zhì)模型的要求和測評系統(tǒng)的結(jié)果，建立有針對性的運用體系。包括按照勝任素質(zhì)的要求選拔、考核、培育、開展、運用人才的規(guī)章制度、培訓(xùn)課目、學(xué)習(xí)資料等運用的三大系統(tǒng) 勝任素質(zhì)模型作為人力資源管理的一個根底建立來支持人力資源管理業(yè)務(wù)。崗位要求：經(jīng)過一致規(guī)范的崗位描畫闡明，確定該崗位的職責(zé)范圍和詳細任務(wù)要求勝任素質(zhì)：規(guī)范員工在品德、知識和才干等方面的行為表現(xiàn) 崗位要求與才干素質(zhì)有機結(jié)合勝任素質(zhì)模型在崗位的運用1、在人力資源管理中的運用高層管理中層管理基層管理事務(wù)操作領(lǐng)導(dǎo)能力1級2級3級4級決策能力1級2級3級4級組織協(xié)調(diào)能力1級2級3級4級管理才干素質(zhì)在崗位中的運用第一步第二