1、 第四章 薪酬管理本章內(nèi)容第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第二節(jié) 各種薪酬鼓勵方式的選擇與設(shè)計第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計 第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理 第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實施一、薪酬的含義 薪酬Compensation 從廣義角度看，薪酬是指員任務(wù)為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種報答，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從普通意義上看，薪酬是勞動者付出本人的膂力和腦力勞動之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種詳細(xì)的效力和福利之和薪酬貨幣方式非貨幣方式直接方式間接方式表揚嘉獎榮譽(yù)稱號獎?wù)率趧赘竟べY績效工資其他工資特殊津貼其他補(bǔ)貼社會保證員工福利二、薪酬的方式一根本工

2、資：企業(yè)支付給員工的根本現(xiàn)金薪酬二績效工資：企業(yè)根據(jù)員工過去任務(wù)行為和已獲得的任務(wù)業(yè)績，在根本工資之外添加支付的工資，績效工資往往隨員工的任務(wù)表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整三鼓勵工資：鼓勵工資也和業(yè)績直接掛鉤，但它具有一定的彈性，人們通常將鼓勵工資看做是可變性薪酬，它可以是長期的，也可以說短期的；可以與員工個人業(yè)績掛鉤，也可以與與昂共的團(tuán)隊或整個企業(yè)的業(yè)績掛鉤，還可以與個人、團(tuán)隊、企業(yè)混合為一體的業(yè)績掛鉤二、薪酬的方式鼓勵工資按照其詳細(xì)內(nèi)容，又可分為兩種詳細(xì)方式：1.短期鼓勵工資，通常采取非常特殊的績效規(guī)范2.長期鼓勵工資，那么把重點放在員工多年努力的成果上四員工福利保險五非貨幣收益私人秘書；溫馨的

3、任務(wù)條件；職業(yè)平安；位置內(nèi)在薪酬三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義運營單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬系統(tǒng)員工態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢組織目的/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀社會、競爭和規(guī)范環(huán)境我們該運營什么？我們?nèi)绾卧谶@些運營中取勝？人力資源對我們?nèi)儆泻巫饔?？整體薪酬制度如何協(xié)助我們?nèi)?？薪酬?zhàn)略的中心義務(wù)：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬戰(zhàn)略，支持并協(xié)助企業(yè)博得并堅持人力資源競爭優(yōu)勢四、運營戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系 薪酬制度體系須服從并效力于運營戰(zhàn)略，并與企業(yè)總方向和總目的相結(jié)合五、薪酬戰(zhàn)略的目的效率勞動消費率提高的程度產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、任務(wù)績效、客戶稱心度人工本錢的增長程度公平對外公平

4、：表達(dá)為總薪酬程度對內(nèi)公平：表達(dá)為根本薪資對員工的公平：表達(dá)為鼓勵工資和績效工資程序公平合法最低工資保證；特殊情況下的工資支付；制止克扣工資；加班加點工資；帶薪休假反歧視工資；女工薪資福利維護(hù)六、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成內(nèi)部一致性在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技藝程度員工之間的薪酬比較關(guān)系，以合理拉開不同崗位/技藝薪酬的差距以各自對完成企業(yè)目的所做的奉獻(xiàn)大小為根據(jù)；外部競爭力/外部一致性指不同組織間的薪酬比較關(guān)系與競爭對手相比組織的薪酬程度；薪酬程度指企業(yè)支付給某職位的平均薪酬，其目的有兩個：控制勞動力本錢程度，吸引、鼓勵和維系員工。員工的奉獻(xiàn)率戰(zhàn)略指企業(yè)相對注重員工的業(yè)績程度，即根據(jù)員工業(yè)績付酬薪酬

5、體系管理P327薪酬方式、政策和戰(zhàn)略企業(yè)薪酬體系運轉(zhuǎn)圖薪酬體系管文科學(xué)化足夠支付薪酬的財力實現(xiàn)企業(yè)運營戰(zhàn)略目的企業(yè)消費力日益提高提高員工稱心度穩(wěn)定勞資關(guān)系吸引并留住優(yōu)秀人才員工知識、技藝與日俱增七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系一基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的促進(jìn)企業(yè)的可繼續(xù)開展需處置三隊矛盾：如今與未來；新老員工；個體與團(tuán)體強(qiáng)化企業(yè)的中心價值觀可以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施外部競爭性；內(nèi)部公平性有利于培育和加強(qiáng)企業(yè)的中心才干有利于營造呼應(yīng)變革和實施變革的文化二從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計1.戰(zhàn)略層面2.制度層面3.技術(shù)層面戰(zhàn)略構(gòu)成薪酬方法與技巧戰(zhàn)略目的內(nèi)部構(gòu)造內(nèi)部一致性任務(wù)分析 任務(wù)闡明書 任務(wù)評

6、價薪酬構(gòu)造外部竟?fàn)幜κ袌鼋缍?調(diào)查研討 薪酬政策線鼓勵方案員工奉獻(xiàn)率基于資歷 基于績效 基于才干系統(tǒng)運轉(zhuǎn)制度/體系管理方案 預(yù)算 管理 溝通 有效性績效質(zhì)量客戶本錢公平性可執(zhí)行性合法性八、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計的戰(zhàn)術(shù)九、買賣收益和關(guān)聯(lián)收益買賣收益：員工外在薪酬的獲得，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金和福利關(guān)聯(lián)收益：員工社會心思需求的滿足 高 買賣收益 低低 關(guān)聯(lián)收益 高高薪低責(zé)任雇傭式高薪高責(zé)任宗教式低薪低責(zé)任商品式低薪高責(zé)任家庭式一、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的根本步驟評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)運營戰(zhàn)略和環(huán)境相順應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相順應(yīng)從總體開展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)文化價值觀、不同的開展戰(zhàn)略、不同市場位置和

7、開展階段選擇不同的薪酬戰(zhàn)略，以有力支持企業(yè)總體開展戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)開展戰(zhàn)略的關(guān)系P333制定薪酬制度體系，將整體性薪酬戰(zhàn)略的目的詳細(xì)化重新評價和調(diào)整薪酬制度體系，堅持其動態(tài)性和順應(yīng)性二、影響薪酬戰(zhàn)略的要素分析一企業(yè)文化與價值觀二社會、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境三來自競爭對手的壓力四員工對薪酬的期望五工會組織的作用六薪酬在整個人力資源管理中的位置作用/薪酬與其它人力資源體系的順應(yīng)性七企業(yè)財務(wù)接受才干三、薪酬戰(zhàn)略及其競爭力的檢測和判別薪酬戰(zhàn)略所提出決策能否為企業(yè)發(fā)明價值？薪酬管理體系與運營戰(zhàn)略能否相互順應(yīng)、促進(jìn)和影響？薪酬體系與人力資源其它模塊之間的順應(yīng)性和配套性。企業(yè)薪酬體系運轉(zhuǎn)的系統(tǒng)性和可靠性。四

8、、薪酬戰(zhàn)略的正確定位薪酬戰(zhàn)略的根本要求將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價值觀嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，對外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需求作出靈敏反響，最大限制地調(diào)發(fā)動工積極性，不斷加強(qiáng)企業(yè)中心競爭力三個推論：薪酬戰(zhàn)略沒有最好只需適宜；薪酬戰(zhàn)略的制定與實施必需必需堅持系統(tǒng)性、配套性和適用性，實施比制定更重要；包括薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揚積極的引導(dǎo)作用，博得企業(yè)競爭優(yōu)勢；第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬程度控制一、現(xiàn)代西方工資確定實際邊沿消費力工資實際平衡價錢工資實際集領(lǐng)談判工資實際人力資本實際第二單元 薪酬外部競爭力：薪酬程度控制二、對勞動力供求模型的實際修正對勞動力需求模型修正的三種實際薪酬差別實際；效率工資實際

9、；信號工資實際對勞動力供應(yīng)模型修正的三種實際保管工資實際；勞動力本錢實際；崗位競爭實際邊沿消費力工資實際提出者：克拉克，至今仍是最流行的工資實際；何為邊沿？勞動邊沿消費力：在資本技術(shù)一定的條件下，每添加一個單位的勞動力所帶來的產(chǎn)量添加；勞動的邊沿消費力遞減實際要點：從勞動力需求方解釋工資決議；工資取決于勞動的邊沿消費力，當(dāng)工人所添加的產(chǎn)量大于其工資時，雇主會繼續(xù)雇傭員工，直到最后那名員工所添加的產(chǎn)量等于其工資為止。平衡價錢工資實際提出者：馬歇爾從勞動的供應(yīng)和需求兩方解釋工資程度的決議；需求方：工資取決于勞動的邊沿消費力；供應(yīng)方：工資取決于：勞動者及家屬的生活費用以及接受培訓(xùn)和教育的費用；勞動的

10、負(fù)效應(yīng)：勞動引起的不溫馨和不愉快，需補(bǔ)償；實際要點：工資是勞動需求和供應(yīng)平衡時的價錢。集領(lǐng)談判工資實際集領(lǐng)談判：工會和雇主或雇主組織所進(jìn)展的談判。提出者：庇古；克拉克。實際要點：在一個短時期內(nèi)，工資的決議取決于勞動力市場上勞資雙方在談判中交涉力量的對比。工會提高工資4方法：限制勞動力供應(yīng)；提高工資規(guī)范；改善添加對勞動的需求；消除雇主在勞動力市場上的壟斷。?？怂固岢隽思I(lǐng)談判過程的方式,比較準(zhǔn)確地描畫了勞動力供求雙方的行為軌跡；實踐上是工會起作用的工資實際，用適用主義解釋集領(lǐng)談判在勞動力市場上的作用，經(jīng)過集領(lǐng)談判可以確定某個公司或產(chǎn)業(yè)部門在各個時期的短期工資程度。提出者：美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克

11、爾創(chuàng)建主要觀念.資本分兩種：物質(zhì)資本和人力資本；人的勞動才干不是天生的，而是經(jīng)過大量稀缺資源投入構(gòu)成的，勞動才干同樣具有資本形狀，也就是人力資本；人力資本是指表達(dá)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量方式表示的資本，包括知識、技藝、膂力等；人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)本錢；人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)開展最重要的內(nèi)生變量和決議性要素；4、人力資本實際人力資本投資的種類有形支出，又稱直接支出、實踐支出，包括教育支出最主要的投資方式；保健支出；為尋覓更好的就業(yè)時機(jī)而進(jìn)展的勞動力流動支出；搜集勞動力價錢信息等；無形支出，即時機(jī)本錢：投資期間不能任務(wù)或不能全日制任務(wù)而放棄的收入心思損失精神本錢/心思本錢學(xué)習(xí)艱苦

12、，找任務(wù)好難人力資本收益率公式P344ACB工資60 年限投資盈利的前提是：A的貼現(xiàn)B+C本錢1、對勞動力需求模型修正的三種實際薪酬差別實際呵斥不同職業(yè)和雇員之間工資差別的緣由主要有兩大類：職業(yè)性質(zhì)和工資政策。職業(yè)性質(zhì)對工資差別的影響有五個途徑：使勞動者的心思感受不同，愉快或膩煩；掌握職業(yè)技藝所要求的難易程度不同；職業(yè)的平安程度不同；職業(yè)所詳細(xì)承當(dāng)?shù)呢?zé)任不同；勝利的能夠性不同。1、對勞動力需求模型修正的三種實際效率工資實際根本觀念：員工努力程度由薪酬程度決議，高于市場薪酬程度的薪酬可以提高企業(yè)效率幾種途徑：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘者；減少跳槽人數(shù)，降低員工流失率；員工對企業(yè)認(rèn)同度高，內(nèi)在鼓勵強(qiáng)；被解雇的

13、代價提高，防止怠工；減少管理者；問題在于：所提高的效率能否可以彌補(bǔ)薪酬添加的本錢？1、對勞動力需求模型修正的三種實際信號工資實際企業(yè)可以有意將薪酬差別納入組織開展戰(zhàn)略；可以修正勞動力需求模型，以為工資薪酬程度、薪酬方式、薪酬構(gòu)成都是向勞動者傳送的一個信號可以修正勞動力供應(yīng)模型人力資本學(xué)歷、技藝和任務(wù)閱歷、薪酬程度和薪酬混合體獎金、福利選擇都可作為某種信號，協(xié)助員工與企業(yè)進(jìn)展信息交流2、對勞動力供應(yīng)模型修正的三種實際保管工資實際P347即應(yīng)聘者心里能接受的工資底線，低于保管工資，將回絕接受任務(wù)勞動力本錢實際解釋薪酬差別最有影響的實際；前提：經(jīng)過自我投資提高任務(wù)才干，可獲得更高的薪酬需求獲得長期高

14、投資培訓(xùn)的任務(wù)，其薪酬應(yīng)該更高崗位競爭實際總之，勞動力供求是決議企業(yè)薪酬程度的重要要素，同時受產(chǎn)品市場情況競爭程度和產(chǎn)品需求的影響。三、 工資效益實際工資效益：指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即支付一定量工資消費多少產(chǎn)品或發(fā)明與實現(xiàn)多少價值，反映投入的工資本錢所能得到的利潤。工資效益是決議工資程度的重要根據(jù)。工資效益統(tǒng)計可以量化反映實行某種薪酬制度所獲得的經(jīng)濟(jì)效益，統(tǒng)計目的包括：每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額百元每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額百元每百元工資利潤額+實現(xiàn)利潤總額/工資總額百元工資效益可分解為一定的工資帶來的勞動量和一定勞動量帶來的產(chǎn)出，而產(chǎn)出又等于總產(chǎn)值減物耗價值見P

15、348，提高工資效益的手段包括：添加工資帶來的勞動量；添加勞動的產(chǎn)出量；四、薪酬程度與薪酬競爭力的含義企業(yè)薪酬程度指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)，更指企業(yè)支付給某職位的平均薪酬薪酬外部競爭力指不同組織間的薪酬比較關(guān)系與競爭對手相比組織的薪酬程度薪酬競爭力還與薪酬方式的選擇有關(guān)薪酬程度的影響要素產(chǎn)品市場、勞動力市場和企業(yè)組織薪酬程度控制關(guān)系兩個根本目的 勞動力本錢的控制；員工的吸引和維持才干要求一、跟隨型薪酬戰(zhàn)略二、領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略三、滯后型薪酬戰(zhàn)略四、混合型薪酬戰(zhàn)略一、跟隨型薪酬戰(zhàn)略企業(yè)最常用的薪酬戰(zhàn)略采用該戰(zhàn)略的三點理由薪酬程度低于競爭對手會導(dǎo)致員工不滿和消費效率下降薪酬程度會制

16、約和影響企業(yè)在勞動力市場的招聘才干薪酬程度的合理確定關(guān)系到外部競爭力和人工本錢的合理確定該戰(zhàn)略力圖使企業(yè)薪酬本錢和員工吸引才干與競爭對手相當(dāng)，但不能使企業(yè)在勞動力市場上處于優(yōu)勢位置，處于平穩(wěn)開展期的企業(yè)往往采用此戰(zhàn)略二、領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略二、領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略優(yōu)點能最大限制吸引和保管員工；降低員工的薪酬不稱心度；彌補(bǔ)任務(wù)崗位存在的困難和缺乏三、滯后型薪酬戰(zhàn)略三、滯后型薪酬戰(zhàn)略企業(yè)薪酬落后于市場薪酬程度及其增速適宜在經(jīng)濟(jì)蕭條期或企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型和衰退等特殊時期運用四、混合型薪酬戰(zhàn)略根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬戰(zhàn)略對不同的薪酬方式制定不同的薪酬戰(zhàn)略第三單元 薪酬制度的完善與創(chuàng)新一、鼓勵實際需求層次實

17、際；雙要素實際；需求類別實際；期望實際；二、分享實際三、企業(yè)鼓勵措施四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點五、企業(yè)薪酬制度的評價3.鼓勵實際需求層次實際人的需求由低到高分為五個層次：生理需求；平安需求；社交需求；低層次需求自尊需求；自我實現(xiàn)需求；高層次需求只需未被滿足的需求才干產(chǎn)生鼓勵作用；只需低層次的需求滿足后，才干產(chǎn)生高層次需求；同一個人不同時間有不同需求；同一個時間不同的人有不同的需求；同一個人同一個時有多種需求。3.鼓勵實際雙要素實際使員工稱心的要素是由任務(wù)本身引起的，叫鼓勵要素，或內(nèi)部要素，與任務(wù)本身有關(guān)，能導(dǎo)致稱心，有鼓勵作用。這類要素的缺乏會導(dǎo)致員工沒有稱心，其改善那么能添加員工的稱心，

18、鼓勵員工的積極性和任務(wù)熱情。當(dāng)員工對任務(wù)稱心時，傾向于內(nèi)在歸因，以為是本人努力得來的。 使員工不稱心的要素往往是由外界環(huán)境引起的，稱為外部要素或保健要素或維持要素，其缺乏會導(dǎo)致不稱心，但其改善只能消除不稱心，但不能使他變得稱心，也不能真正激發(fā)任務(wù)積極性和任務(wù)熱情。當(dāng)員工對任務(wù)不稱心時，傾向于外在歸因。稱心的對立面是沒有稱心，不稱心的對立面是沒有不稱心。先消除不稱心，再添加稱心，并重點放在鼓勵要素上；雙要素實際和需求層次實際的關(guān)系3.鼓勵實際需求類別實際三類需求：成就需求、權(quán)益需求和親和需求成就需求高者：追求成就感，愿承當(dāng)責(zé)任，能接受適度的風(fēng)險，喜歡及時得到績效反響；有挑戰(zhàn)性的任務(wù)對其有鼓勵作用

19、。權(quán)益需求高者：喜歡支配影響他人，注重權(quán)益和影響力；權(quán)益、位置對其有鼓勵作用。親和需求高者：注重被他人接受、喜歡、追求友誼與協(xié)作；融洽的上下級關(guān)系和同事協(xié)作關(guān)系對其有鼓勵作用。3.鼓勵實際期望實際動機(jī)=效價期望工具效價：員工對某一報酬的偏好程度，報酬必需能滿足員工的某種需求；期望：員工以為經(jīng)過本身努力能完成任務(wù)義務(wù)的信心，也就是實現(xiàn)績效目的的能夠性；工具：員工對完成任務(wù)義務(wù)后能獲得薪酬的信心；個人努力個人成果績效組織獎勵報酬個人需求反響4.分享實際含義：作為工資的一種方式，利潤分享使員工報酬多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種方式。缺陷：員工收入不僅取決于本人的努力和消費量

20、，還取決于影響企業(yè)贏利情況的眾多要素， 個人努力、個人績效和薪酬間的必然聯(lián)絡(luò)，因此利潤分享的鼓勵力量有限；方式：無保證工資的純利潤分享：風(fēng)險過大，收入完全不穩(wěn)定；有保證工資的部分利潤分享；按利潤的一定比重分享；年度或年終一次性分紅；利潤分享實際的提出者：馬丁魏茨曼三、企業(yè)鼓勵措施一內(nèi)部鼓勵三個特征人的行為完全取決于本身；內(nèi)部鼓勵是人為自我實現(xiàn)而采取的行動，無須外力驅(qū)使內(nèi)部鼓勵使人在行動中獲得滿足；內(nèi)部鼓勵要素：任務(wù)本身；任務(wù)結(jié)果；個人要素；其它要素二外部鼓勵三個特征行為受外界刺激；需求外力驅(qū)使；行為結(jié)果和所需報答相聯(lián)絡(luò)外部鼓勵要素物質(zhì)報酬；非物質(zhì)報酬；其它四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點一研發(fā)人

21、員的薪酬二高級主管的薪酬三銷售人員的薪酬一研發(fā)人員的薪酬研發(fā)人員的任務(wù)特點：任務(wù)價值：取決于才干要求知識和技術(shù)更新任務(wù)效果短期內(nèi)難以衡量研發(fā)人員特點：高學(xué)歷，閱歷豐富，市場稀缺；注重任務(wù)成就和任務(wù)內(nèi)容；自我期望和對環(huán)境要求均高；研發(fā)人員薪酬政策：對外具有競爭性；市場稀缺，比普通工程人員薪酬高；酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎，或一定利潤分享；二高級主管薪酬特點高級主管任務(wù)價值決議要素：部門職權(quán)和管理幅度；公司整體績效和部門團(tuán)體績效；高級主管的特點：資深而多專長； “名重于“利；擅長溝通、指點及規(guī)劃；市場稀缺；高級主管的薪酬政策：薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)和福利才干；高級主管薪酬取決于公司效益，較多分紅和獎

22、金；有特別的績效獎金和額外福利；有非財務(wù)性報酬三銷售人員的薪酬銷售人員任務(wù)特點任務(wù)相對自在；業(yè)績?nèi)菀琢炕?；業(yè)績不穩(wěn)定，風(fēng)險大銷售人員特點：成就動機(jī)高，會給本人制定挑戰(zhàn)性目的；勝利者大多性格外向，內(nèi)在鼓勵強(qiáng)，對金錢需求較高銷售人員薪酬政策：薪酬取決于公司效益；通常有利潤分享；因市場稀缺，薪酬比普通管理、工程人員高；業(yè)績突出者特殊獎金鼓勵；五、企業(yè)薪酬制度的評價一評價薪酬制度的目的不斷完善薪酬鼓勵方案提出更加適宜企業(yè)特點的薪酬鼓勵方案充分發(fā)揚薪酬福利制度的保證與鼓勵職能二良好的薪酬制度的特征勞動者簡單明了，便于合算；工資差別可以認(rèn)同；同工同酬，同績效同酬；能保證根本生活；對企業(yè)未來有平安感，能調(diào)開

23、任務(wù)積極性；企業(yè)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；發(fā)揚員工潛能；有助于員工間的團(tuán)結(jié)協(xié)作；能吸引和維持優(yōu)秀員工；才干要求一、薪酬制度的評價員工薪酬稱心度調(diào)查調(diào)查分析評價工資方案工資方案管理情況；工資方案明確性；工資方案才干性；工資方案鼓勵性；工資方案平安性；二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新第二節(jié) 各種薪酬鼓勵方式的選擇與設(shè)計第一單元 運營者年薪制的設(shè)計第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計第三單元 期股制度的設(shè)計第四單元 員工持股制度的設(shè)計第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計第一單元 運營者年薪制的設(shè)計一、運營者年薪制的概念運營者指有法人代表資歷的企業(yè)廠長和經(jīng)理運營者年薪制是以年度為單位確定運營者主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表的根本

24、工資，并根據(jù)其運營成果確定其效益收入可變工資的一種工資制度。構(gòu)成工程及比例固定工資：取決于經(jīng)理人市場構(gòu)成的市場工資率和企業(yè)的支付才干可變工資：取決于本企業(yè)的運營情況，隨效益浮動在總的年薪收入中，浮動收入大于相對固定的收入。第一單元 運營者年薪制的設(shè)計二、運營者年薪制的特點將企業(yè)運營者的利益同本企業(yè)職工利益相分別，以確保資產(chǎn)一切者利益；從工資制度上突出運營者的重要位置，強(qiáng)化責(zé)任、消費運營成果和應(yīng)得利益的一致性；較好地表達(dá)運營者的任務(wù)特點；使運營者的收入公開化和規(guī)范化；一、年薪制的范圍和對象一何種企業(yè)可以實行年薪制二實行年薪制的范圍企業(yè)董事長、總經(jīng)理和黨委書記企業(yè)法人代表整個運營者集團(tuán)二、運營者年

25、薪的支付方式與構(gòu)成一運營者年薪的支付方式根本年薪加效益年薪根本年薪加效益年薪效益年薪用于購買本企業(yè)股份根本年薪加認(rèn)股權(quán)二運營者年薪的構(gòu)造方式年薪收入=基薪收入+風(fēng)險收入+年功收入+特別年薪獎勵年薪收入=根本年薪+增值年薪+獎勵年薪年薪收入=年薪工資+風(fēng)險工資+重點目的責(zé)任工資三、運營者根本年薪確實定應(yīng)以經(jīng)理人市場價位為根底，參考企業(yè)總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)情況等要素確定；競爭性企業(yè)，協(xié)商工資制；壟斷性企業(yè)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實行崗位系數(shù)年薪制；一分類定級綜合目的方式二單一企業(yè)規(guī)模類型絕對程度方式三單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)方式四以單一一切者權(quán)益目確實定崗位系數(shù)方式五單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)方式六單一企業(yè)凈利

26、潤目的方式四、運營者效益年薪確實定根本思緒運營者效益收入取決于其運營成果；根據(jù)本企業(yè)當(dāng)年實踐完成的經(jīng)濟(jì)效益情況確定，參考其消費運營的責(zé)任輕重和難以程度等；G方式效益收入即風(fēng)險收入，據(jù)超越核定的實現(xiàn)利潤基數(shù)按比例提??；S方式效益收入=增值年薪+獎勵年薪增值年薪據(jù)主要經(jīng)濟(jì)效益目的的增長情況按一定方法計核四、運營者效益年薪確實定S方式增值年薪最多不超越根本年薪的3倍；獎勵年薪根據(jù)主要經(jīng)濟(jì)效益目的增長情況進(jìn)展獎勵；Y方式效益收入=增值年薪+獎勵年薪增值年薪根據(jù)當(dāng)年一切者權(quán)益、利潤總額、銷售收入、職工平均工資收入增幅確定；獎勵年薪根據(jù)加強(qiáng)企業(yè)開展后勁情況確定；四、運營者效益年薪確實定WH方式效益收入=風(fēng)

27、險收入+年功收入+特別獎勵風(fēng)險收入據(jù)運營責(zé)任書凈利潤目的及實踐運營業(yè)績核定年功收入據(jù)法定代表人的任職時間和任務(wù)業(yè)績綜合評定特別獎勵年薪WX方式效益收入=風(fēng)險工資+重點目的責(zé)任獎勵風(fēng)險工資據(jù)全年實現(xiàn)的資產(chǎn)保值增值程度得到的風(fēng)險報酬，最高不超越風(fēng)險金的兩倍重點目的責(zé)任獎勵是對企業(yè)完成重點任務(wù)目的的獎勵五、運營者年薪的支付與列支渠道S方式根本年薪列入本錢，按月支付；增值年薪列入本錢，在年終考核并經(jīng)贊同后一次性現(xiàn)金支付獎勵年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，由產(chǎn)權(quán)單位以現(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券等方式支付；WH方式六、風(fēng)險抵押金G方式每年從運營者風(fēng)險收入中提取50%作為風(fēng)險基金存留企業(yè)，其他額在離任時連同按銀行同期

28、同檔利率計算的利息歸還運營者；未完成核定利潤基數(shù)時，需經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計算，并在風(fēng)險基金中扣除，如離任時風(fēng)險基金無法補(bǔ)足，由其自在基金和工資收入抵補(bǔ)；N方式必需交納風(fēng)險抵押金，為根底年薪規(guī)范的50%六、風(fēng)險抵押金Y方式上崗時以根本年薪的2倍的數(shù)額交納風(fēng)險抵押金離任時連本帶利一次性結(jié)算WX方式原那么上由本人用現(xiàn)金向主管部門一次足額交納每年風(fēng)險工資收入的20%-50%，用于添加風(fēng)險抵押金未完成同意認(rèn)可的資產(chǎn)增值目的，運營者不得享用風(fēng)險工資，并按比例扣減風(fēng)險抵押金七、指點班子其他成員的工資收入N方式原那么上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，詳細(xì)規(guī)范在運營者年薪的60%以內(nèi)確定；Y方式按

29、所在崗位和任務(wù)業(yè)績確定工資報酬，原那么上控制在運營者年薪的40%-60%內(nèi)確定；J方式原那么上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，詳細(xì)規(guī)范在運營者年薪的70%以內(nèi)確定；T方式年薪制的內(nèi)涵：1、實行年薪制的企業(yè)，運營者的利益與員工的利益相分別，而與企業(yè)利益相聯(lián)2、運營者的年薪與員工工資制度相分別，而與任務(wù)責(zé)任、決策風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤 3、年薪不在員工工資總額內(nèi)列支，固定工資從管理費用中支出，浮開工資從企業(yè)稅后利潤中支出4、運營者的年薪和調(diào)整由企業(yè)董事會或股東大會決議實行年薪制的條件：1、健全的運營者人才市場，完善的競爭機(jī)制2、明確的運營者業(yè)績考核目的體系3、健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)視機(jī)制年薪程

30、度確實定：1、運營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。2、年薪程度確實定既要照顧到員工的心里接受才干，又要可以吸引到企業(yè)需求的運營管理人才。3、得到年薪的運營者不再享用企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，由于年薪制是一種特殊的工資制度，它與企業(yè)的員工工資制度是平行的。第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計一、股票期權(quán)的概念二、股票期權(quán)的特點三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和開展情況股票期權(quán)兩類鼓勵型期權(quán)/法定股票期權(quán)享有稅收優(yōu)惠：雇員在獲得期權(quán)以及執(zhí)行期權(quán)時，不用納稅，公司不能扣減相關(guān)報酬；只能授予本公司雇員，且只可用于購買本公司或母公司、下屬公司的股票；期權(quán)授予必需遵守股東認(rèn)可的成文文件；必需在同意后的10年授出，且必

31、需在授予后的10年內(nèi)執(zhí)行；必需等于或高于授予時的公平市場價錢；雇員不能持有10%以上的股份，除非期權(quán)價錢被定在公平市場價錢110%以上，或在授予后5年內(nèi)不能執(zhí)行；非法定股票期權(quán)不享有稅收優(yōu)惠：雇員在賣出由期權(quán)所獲得的股票時，其收入被以為是“資本所得，須按相應(yīng)稅率繳稅；才干要求P378參與范圍：主要對象是公司經(jīng)理，如今已擴(kuò)展到公司決策層和技術(shù)開發(fā)人員，詳細(xì)由董事會選擇，董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)授予數(shù)目和行權(quán)價錢均有董事會確定； 參與公司股票期權(quán)鼓勵方案的鼓勵對象，適用于公司董事、高級管理人員、運營管理骨干和中心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員，包括公司副總經(jīng)理、董事會

32、秘書、財務(wù)擔(dān)任人、公司各事業(yè)部擔(dān)任人以及控股子公司及其他運營考核單位擔(dān)任人、運營管理骨干和中心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員。行權(quán)價確實定：低于、等于、高于當(dāng)前股價授予日的公平市場價錢，普通是前幾個買賣日的平均收盤價；股票行權(quán)行使期限：普通不超越10年，強(qiáng)迫持有期為3-5年不等，在授予后不能立刻行權(quán)，只能按照授予時間表分批進(jìn)展，有授予期/生效期，以使期權(quán)在較長時間內(nèi)堅持約束力，防止短期行為；贈與時機(jī)與授予數(shù)量：普通在受聘、升職和年度業(yè)績評定時贈與，前兩種情況數(shù)目較多；期權(quán)為獲受人一切，不得轉(zhuǎn)讓，除非經(jīng)過遺言轉(zhuǎn)讓給承繼人，獲受人不得以任何方式出賣、交換、記帳、抵押、歸還債務(wù)或以利息支付給與期權(quán)有關(guān)或無關(guān)的第三

33、方；股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源：一是公司發(fā)行新股；二是經(jīng)過庫存股票回購帳戶回購股票。庫存股票指一個公司將本人發(fā)行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不流通在外。行權(quán)方法：現(xiàn)金行權(quán)用現(xiàn)金購買行權(quán)費無現(xiàn)金行權(quán)以出賣部分股票獲得的收益來支付行權(quán)費，余下股票存入個人帳戶無現(xiàn)金行權(quán)并出賣個人決議對部分或全部可以行權(quán)的股票期權(quán)并立刻出賣，以獲取行權(quán)加于市場價錢的差價帶來的利潤。對股票期權(quán)方案的管理兩級管理：先經(jīng)過董事會管理實施股票期權(quán)方案；第三單元 期股制度的設(shè)計一、期股的含義期股是指企業(yè)出資者同運營者協(xié)商確定股票價錢，在任期內(nèi)由運營者以各種方式獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之

34、前，只需分紅等部分權(quán)益，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種鼓勵方式。二、期股的特點三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別二、期股的特點購買時間不同。期股是當(dāng)期購買，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)；期權(quán)系未來購買，并同時兌現(xiàn)；獲取方式不同。期股可以出資購買得到，也可經(jīng)贈與、獎勵等獲得；期權(quán)行權(quán)時必需經(jīng)過出資購買得到；約束機(jī)制不同。期股到期前只需分紅權(quán)，無轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，既鼓勵又約束；期權(quán)只是獲得購買股票的權(quán)益，只鼓勵不約束；適用范圍不同。期股適用于一切企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。才干要求一、運營者期股的政策含義和原那么二、期股的運用范圍三、期股鼓勵的對象四、期股鼓勵的主體五、期股的構(gòu)成六、運營者期股的獲取方式和數(shù)量七、運營者期股紅

35、利兌現(xiàn)及用途八、期股變現(xiàn)或終止效力的處置一、運營者期股的政策含義和原那么政策含義指企業(yè)出資者同運營者商定的任期內(nèi)由運營者按既定價錢獲取適當(dāng)比例的股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)益和義務(wù)的一種鼓勵方法。原那么按比例有償認(rèn)購；鼓勵與約束相結(jié)合責(zé)權(quán)益相結(jié)合；短期鼓勵與長期鼓勵相結(jié)合按勞分配與按消費要素相結(jié)合管人與管資產(chǎn)相結(jié)合大膽探求與穩(wěn)妥操作相結(jié)合二、期股的運用范圍B方式和S方式經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)及國有獨資企業(yè)J方式已改制的國有獨資公司、股份和有限責(zé)任公司三者都明確規(guī)定：期股試點，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會贊同三、期股鼓勵的對象B方式和S方式主要是董事長、總裁和總經(jīng)理J方式范圍較寬，可以是企業(yè)

36、運營者群體，該群體可根據(jù)不同情況確定，并可思索吸收關(guān)鍵崗位人員四、期權(quán)鼓勵的主體B方式對董事長鼓勵的主體是公司股東或出資人S方式對國資授權(quán)運營公司董事長的鼓勵主體為出資方；對國資授權(quán)運營公司所屬國有獨資企業(yè)董事長的鼓勵主體為國資授權(quán)運營公司；對國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的鼓勵主體是股東會或出資方；S、B、J方式都規(guī)定對經(jīng)理期股鼓勵的主體是公司董事會五、期股的構(gòu)成期股的構(gòu)成主要來源于四個方面：在企業(yè)改制根底上，調(diào)整原有股本構(gòu)造，建立新的股本構(gòu)造，構(gòu)成運營者期股；經(jīng)過企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓構(gòu)成運營者的期股；企業(yè)增資擴(kuò)股中構(gòu)成運營者的期股；企業(yè)運營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換的股份；六、運營者期股的獲取方式和數(shù)量 三方式各

37、有不同，但期股的獲得是以現(xiàn)金購買一定的股份或以一定的財富抵押為前提條件的；期股限額也是與購買股份的出資額或抵押財富的多少成比例的。七、運營者期股紅利兌現(xiàn)及用途S方式規(guī)定運營者期股所獲紅利，一部分兌現(xiàn)后歸運營者本人；一部分用于歸還購買期股、分期付款、貼息和低息貸款；一部分應(yīng)按契約規(guī)定，在企業(yè)增資擴(kuò)股時，轉(zhuǎn)為運營者投入的股本金；B方式規(guī)定所獲紅利要按協(xié)議規(guī)定全部用于補(bǔ)入所認(rèn)購的期權(quán)；J方式規(guī)定首先用于歸還購買期股的貸款及利息八、期股變現(xiàn)或終止效力的處置涉及變現(xiàn)條件和變現(xiàn)價錢任期屆滿，業(yè)績合格，按當(dāng)時的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)，也可保管適當(dāng)比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅；上市公司可按當(dāng)時的股票市場價錢變現(xiàn)；

38、任期未滿自動分開，期股變現(xiàn)按契約規(guī)定扣減；用現(xiàn)金購買的部分按原購買價變現(xiàn)，如原購買價高于當(dāng)時的凈資產(chǎn)值，那么按當(dāng)時的凈資產(chǎn)值變現(xiàn)；用分期付款、貼息貸款和低息貸款獲得的股份，要按雙方簽署的契約規(guī)定扣減；第四單元 員工持股制度的設(shè)計一、員工在持股方案的產(chǎn)生和開展二、員工持股方案的原那么廣泛參與原那么至少要求70%的員工參與有限原那么即限制每個員工所得股票的數(shù)量按勞分配原那么凡付出勞動的員工就應(yīng)獲得收入新員工必需認(rèn)購企業(yè)股份三、員工持股的分類一福利分配型員工持股系福利或獎勵，目的在于吸引員工和調(diào)發(fā)動工積極性類型年終分享利潤以股票方式發(fā)放美國的員工持股方案有方案地組織員工購買本企業(yè)股份，使員工分享企業(yè)

39、一定比例的財富一切權(quán)，以促使員工更自動、勤勞地任務(wù)，并使其獲得資本收入非借貸型：從公司利潤中拿出部分資金購買本公司股票或直接由公司提供部分股票作為員工勞動報酬，分到員工名下；借貸型：由公司擔(dān)保，從銀行借款購買本公司股票分到個人名下；按月、按季或年終向員工贈送股票或期權(quán)向員工提供購買企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠儲蓄換取購買股票的權(quán)益二風(fēng)險買賣型員工持股日本方式穩(wěn)定運營或開展壯大中的企業(yè)，員工購買企業(yè)股票，獲穩(wěn)定紅利或在股市上增值變現(xiàn)美國方式為挽救本企業(yè)而發(fā)動員工持股，如美國西北航空和結(jié)合航空協(xié)作制企業(yè)的員工持股員工同時提供勞動和資本，擁有企業(yè)利潤分配和控制權(quán)益四、員工持股方案的效果員工持股只需與員工參與

40、管理相結(jié)合，才干提高企業(yè)效率員工持股方案失敗的緣由員工持股后的老板心態(tài)，使其違規(guī)，影響公司的員工管理搭便車效應(yīng)導(dǎo)致員工偷懶員工持股后直接干涉企業(yè)正常消費運營，擾亂企業(yè)管理次序公司不規(guī)范行為只是為了獲得稅收和信貸優(yōu)惠以及減少福利支出而ESOP，持股后員工沒有股東的正當(dāng)權(quán)益，積極性受挫五、企業(yè)內(nèi)部員工的持股方案含義指我國企業(yè)改制時內(nèi)部員工個人出資認(rèn)購并持有本單位的部分股份，或者由單位的持股會集中一致管理的新型組織方式，可以是股票、認(rèn)購權(quán)證、出資證明書等特點內(nèi)部員工股不可以流通、上市、上柜、承繼、贈送內(nèi)部員工持股自愿原那么同股同權(quán)同利，“風(fēng)險共擔(dān)，利益共享才干要求P390一、員工持股方案可行性研討二

41、、對企業(yè)進(jìn)展全面價值評價三、聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與方案的制定四、確定員工持股的份額和分配比例思索員工鼓勵需求和員工勞動奉獻(xiàn)大小與員工持股方案的動機(jī)一致，既鼓勵員工，又不損害企業(yè)一切者利益；五、明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)企業(yè)工會組織；外部信托機(jī)構(gòu)；基金管理機(jī)構(gòu)六、處理實施方案的資金籌集問題國外主要靠金融機(jī)構(gòu)的貸款，我國以員工自有資金為主，企業(yè)只提供部分低息借款；七、制定詳細(xì)的方案實施程序表達(dá)在員工持股的章程上八、制造審批資料，履行審批程序本卷須知一、員工持股試點企業(yè)的條件必需經(jīng)過企業(yè)主管部門的同意，目前僅限于實行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理明晰的企業(yè)；二、持股人員的參與范圍員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長期任務(wù)的愿望

42、，并與企業(yè)簽署了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員工離退休人員、短期合同制員工、試用工、暫時工不適宜三、員工持股比例和股份認(rèn)購適宜的持股比例取決于需求員工多大程度上參與運營決策和管理員工認(rèn)購股份的積極性和出資才干企業(yè)有素質(zhì)較高的能順利運轉(zhuǎn)員工持股制度的人才，管理程度高確定個人的股金及其在總股本中的比例，不可平均或差別太大不可過分集中在少數(shù)人手里，運營者持股數(shù)額普通以本企業(yè)員工平均持股數(shù)的5-15倍為宜認(rèn)購股份的數(shù)量必需由上下限的限制四、股金來源員工個人出資購買；歷年工資貯藏金結(jié)余或公益金結(jié)余企業(yè)擔(dān)保員工個人貸款；科技人員科技成果折股用企業(yè)獎勵基金和福利基金直接獎勵給優(yōu)秀員工第五單元 特殊群

43、體的薪資制度設(shè)計一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計二、外派員工薪資制度設(shè)計三、管理人員薪資制度設(shè)計四、銷售人員薪資制度設(shè)計一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計一專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計的原那么人力資本投資補(bǔ)償與報答原那么補(bǔ)償人力資本投資人力資本投資的內(nèi)在報酬率要比普通物質(zhì)資本投資高高產(chǎn)出、高報酬原那么專業(yè)技術(shù)人員的邊沿消費率高于普通勞動者反映科技人才稀缺性原那么稀缺勞動者的工資價錢高于其價值優(yōu)先對外競爭力原那么尊重知識、尊重人才原那么收入程度表達(dá)知識和人才的價值；發(fā)明良好的任務(wù)氣氛二科技人員收入設(shè)計出發(fā)點：收入程度要高；重在鼓勵，鼓勵科技創(chuàng)新；鼓勵方式結(jié)合本企業(yè)實踐，方式靈敏，重在實效；科技人員收入方式設(shè)計

44、單一的高工資方式特別適用于根底研討任務(wù)，短期內(nèi)無法確定準(zhǔn)確的任務(wù)目的，進(jìn)而無法把任務(wù)成果作為工資決議根底；較高的工資加獎金以科研職位等級和才干資歷為根底，先確定較高程度的工資，然后以職位等級為根底，按獎金占工資的一定比例確定獎金；較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制多適用于新產(chǎn)品開發(fā)者，普通采用產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤提成；鼓勵作用大科研工程工資制將工資列入工程費，并按工程實行費用包干制，鼓勵出成果，往往有后續(xù)鼓勵措施，比如銷售提成獎勵；股權(quán)鼓勵科技入股；贈送干股；股票期權(quán)等二、外派員工的薪資制度設(shè)計企業(yè)國際化的不同階段和外派政策外派員工的定價方式談判法當(dāng)?shù)囟▋r法平衡定價法一次性支付法

45、自助餐法幾種不同外派類型的薪資定價方式三、管理人員的薪資制度設(shè)計一管理人員的薪酬構(gòu)成及管理根本薪酬：必需保證競爭力由以董事會主席為首的薪酬委員會確定，決策根據(jù)是上一年度的企業(yè)總體運營業(yè)績以及經(jīng)理人市場薪酬的調(diào)查數(shù)據(jù)短期獎金主要是年終獎長期鼓勵主要是股票期權(quán)方案，在總報酬中所占比例越來越大福利與效力種類較多三高層管理者的薪酬管理戰(zhàn)略薪酬與運營風(fēng)險相聯(lián)絡(luò)薪酬總額越高，鼓勵薪酬所占比重越大確定正確的績效評價方法選擇更為廣泛和全面的評價目的實現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡更好地支持企業(yè)文化四管理層與員工之間薪酬溝通的重要性針對薪酬政策及其目的進(jìn)展溝通、吸收員工參與制度設(shè)計、促進(jìn)員工和管理者之間的互置信任

46、四、銷售人員的薪酬制度設(shè)計銷售人員薪酬方案四種1.純傭金制2.根本薪酬加傭金制3.根本薪酬加獎金4.根本薪酬加傭金加獎金銷售人員薪酬方案的設(shè)計步驟評價現(xiàn)有的薪酬方案對運營戰(zhàn)略的支持程度能否到達(dá)了支出目的能否提高了銷售人員隊伍的有效性設(shè)計新的薪酬方案應(yīng)詳細(xì)說銷售薪酬方案的覆蓋范圍、薪酬組合的方式、績效衡量的規(guī)范、獎勵的計算公式等執(zhí)行新的薪酬方案 方案的發(fā)布與溝通；培訓(xùn)一線銷售管理者；對新的薪酬方案實施情況進(jìn)展監(jiān)控評價新的薪酬方案客戶方面；產(chǎn)品方面；本錢與消費率目的才干要求P398一、成熟曲線在專業(yè)技術(shù)人員薪資體系中的運用雙通道職業(yè)階梯工資焦點：為其人力資本投資提供報答特殊工資問題：知識會逐漸過時

47、，工資添加與知識過時很類似，參與任務(wù)的早些年，其工資添加速度比平均增速快，10年后放慢，15-20年后會急劇下滑，部分緣由在于“工資高原的出現(xiàn)，于是專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入管理通道或更新知識技藝表達(dá)繼續(xù)教育的必要性處理方法是設(shè)立職業(yè)雙通道成熟曲線緣由專業(yè)技術(shù)人員傾向于比較本人與同期進(jìn)入勞動力市場的畢業(yè)生薪酬企業(yè)主要根據(jù)市場數(shù)據(jù)確定其工資曲線成熟曲線描畫某類任務(wù)的市場報酬的分布情況，反映專業(yè)技術(shù)人員報酬與勞動力市場上任務(wù)年限之間的關(guān)系。成熟曲線是某一固定時期內(nèi)高級人才市場薪資程度的反映，不能用來預(yù)測任何個人的工資變化軌跡運用明確企業(yè)工資程度的市場位置決議員工的工資等級工資調(diào)整如何進(jìn)展企業(yè)薪酬系統(tǒng)競爭力評

48、價一診斷法調(diào)查競爭對手的薪酬系統(tǒng)，以診斷和改良本企業(yè)薪酬體系二稱心度調(diào)查搜集員工有關(guān)企業(yè)薪酬制度的公平感三招聘結(jié)果調(diào)查經(jīng)過企業(yè)能否能隨時招聘到所需的高績效員工來判別薪酬競爭力四骨干員工流失率調(diào)查以其流失率高低來判別企業(yè)薪酬制度能否勝利第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計一、福利的含義和特點含義：是企業(yè)一切員工提供的，用來發(fā)明良好任務(wù)環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬特點穩(wěn)定性剛性潛在性：非貨幣性使得員工低估福利本錢延遲性：福利工程很多免稅或稅收延遲，減少了企業(yè)開支；福利的作用滿足員工部分需求，為員工發(fā)明平安、穩(wěn)定和溫馨的任務(wù)生活環(huán)境，提高其“任務(wù)生活質(zhì)量；添加對公司的認(rèn)同感，提高員工對組織的忠實度塑造良好的企業(yè)籠統(tǒng)，提高企業(yè)知名度福利的種類非任務(wù)日福利無薪非任務(wù)日：法定節(jié)假日；企業(yè)規(guī)定的各種休假和病休保險福利勞動保險是指國家規(guī)定的在員工年老、